Oorspronkelijke uitgave: The CEO Whisperer. Meditations on Leadership, Life and Change (2021). The Palgrave Kets de Vries Library/Springer Nature Switzerland AG

De CEO-fluisteraar

Reflecties op leiderschap, leven en verandering

Manfred F.R. Kets de Vries

ISBN 978 94 6154 046 1

NUR 801 / THEMA KJMB / BISAC BUS071000

DOI 10.36254/978-90-8560-111-1

© 2021 B.V. Uitgeverij SWP Amsterdam

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikelen 16h t/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB, www.reprorecht.nl) of contact op te nemen met Uitgeverij SWP voor het treffen van een rechtstreekse regeling in de zin van art. 16l, vijfde lid, Auteurswet 1912.

Voor het overnemen door een onderwijsinstelling van een gedeelte uit deze uitgave, in papieren vorm of digitaal, (bijvoorbeeld voor plaatsing ervan op uw digitale leeromgeving of in een reader) kunt u zich richten tot: Stichting UvO, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, Tel. 023-8700212, www.stichting-uvo.nl UvO@cedar.nl.

Inhoud

Voorwoord

1Rot aan de top

2Een leiderschapslaboratorium

3Het klinisch paradigma

4Een existentiële duik

5De zelfverwerkelijkingsformule

6De kracht van verhalen vertellen

7Het ‘herschrijven’ van verhalen

8Ons innerlijke theater

9Caveat emptor

10Het ‘freudiaanse’ traject

11De achtbaan van verandering

12De dans van de fluisteraar

13Het creëren van aha-ervaringen

14Ben je een gevangene van optische illusies?

15Eenzaamheid aan de top

16Het Ikaros-syndroom

17Hoe hebzuchtig ben je?

18Heb geen spijt van berouw

19Omgaan met teleurstelling

20A-spelers of B-spelers?

21Hoe close-minded ben jij?

22Wat het ook is, ik ben ertegen

23Leven in de ‘ik’-wereld

24Voel je je aangetrokken tot een sekte?

25Een bedrijfscultuur of een bedrijfssekte?

26De beste werkplekken creëren

27Kunnen organisaties welzijn bieden?

28Ouderdom is niet voor watjes

Nawoord

Over de auteur

Voorwoord

Vier feitelijkheden zijn essentieel voor psychotherapie: de onvermijdelijkheid van de dood voor ieder van ons en voor degenen die we liefhebben; de vrijheid om ons leven vorm te geven zoals we dat wensen; onze existentiële eenzaamheid; en, ten slotte, de afwezigheid van enige duidelijke betekenis of zin van het leven.

– Irvin Yalom

Gezien mijn werk op de grensvlakken van organisaties en dieptepsychologie, voel ik me soms als een genode gast in de Jerry Springer Show – dat beruchte, bekentenis-tv-programma voor disfunctionele en ontheemde Amerikanen. Op andere momenten voel ik me meer als ‘Lieve Lita’. In mijn echte leven ben ik echter een businessschool-professor die vele jaren organisatiekunde heeft onderwezen, de studie van het menselijk functioneren in organisaties. Maar voordat mijn aandacht uitging naar het vakgebied organisatiekunde, studeerde ik economie. En inmiddels ben ik psychoanalyticus – dus de terugkerende grap over mijn professionele leven is dat ik probeer de ‘sombere wetenschap’ van John Maynard Keynes te combineren met het ‘onmogelijke beroep’ van Sigmund Freud.

Ik heb besloten om psychoanalyticus te worden omdat te veel managementdeskundigen binnen de organisatiekunde de persoon als zodanig er voor het gemak buiten hielden. Organisatiestructuren leken voor de meesten van hen een veel aantrekkelijker uitgangspunt dan het bestuderen van het gedrag van mensen in een werkomgeving – veel te chaotisch en verwarrend. Ik besloot dat klinische scholing mij een zeer nuttige kijk zou geven om deze betreurenswaardige trend tegen te gaan en een beter begrip te krijgen van de complexiteit van de mens. En ik heb gelijk gekregen. Door klinische vorming en toepassing heb ik een meer holistisch begrip verkregen van waarom mensen doen wat ze doen. Het heeft me ook doen inzien dat er geen Chinese Muur (be)staat tussen het openbare en het privéleven van mensen. Het leven in de werksfeer heeft invloed op het persoonlijke leven, en vice versa.

Mijn werk bevoorrecht mij soms met merkwaardige verzoeken om advies. In het verleden vroegen mensen mij slechts af en toe om raad; met de opkomst van de sociale media zijn de toegangsbarrières echter verdwenen. Tegenwoordig ontvang ik een continue stroom van berichten die vaak een schreeuw om hulp inhouden. Maar hoewel veel van deze verzoeken interessant zijn, maken ze mijn leven er niet makkelijker op. Net als Henry David Thoreau denk ik: ‘De meeste mensen leiden een leven van stille wanhoop.’ Hoewel het grootste deel van de mensen die we ontmoeten volkomen normaal lijkt, leeft er achter deze façade vaak een heel andere realiteit. Stille wanhoop is niet moeilijk te vinden. Wat maak je bijvoorbeeld van de volgende e-mail, die typerend is voor het soort dat ik tegenwoordig ontvang? Zoals elke casestudie in dit boek heb ik deze geanonimiseerd en zijn de details verhuld.

Beste professor, ik hoop dat deze e-mail u zal bereiken. Maar laat ik me eerst even voorstellen. Ik ben een leidinggevende bij een middelgroot IT-bedrijf waar ik al vele jaren werk. Tot voor kort hield ik mezelf voor de gek dat ik het goed deed. Maar als ik naar mijn huidige situatie kijk, besef ik dat mijn leven instort. Het gaat niet goed met mij op het werk of in mijn privéleven. Mijn persoonlijke zorgen hebben invloed op mijn werk en mijn zorgen over mijn werk beïnvloeden mijn persoonlijke leven. Mijn baas heeft me onlangs verteld dat mijn functioneren niet volstaat. Nu maak ik me zorgen dat ze me zal ontslaan. Het zou een ramp zijn als dat gebeurt. Mijn salaris is mijn enige bron van inkomsten. Er spelen ook een heleboel diep verontrustende zaken in mijn persoonlijke leven.

De reden dat ik u schrijf, is dat ik een aantal van uw artikelen heb gelezen. Met name uw artikelen over het slachtoffersyndroom en hebzucht vonden weerklank bij mij. Ik heb ook een van uw artikelen over psychopathisch gedrag bekeken. Deze artikelen brachten me enige troost, omdat ze me hielpen mijn huidige situatie te begrijpen. Bedankt voor het beschikbaar maken van deze artikelen. Ik waardeer het echt dat u al deze draden van de menselijke dynamiek tot een fijne, bevattelijke knot maakt. Uw artikelen hebben me doen beseffen dat ik net ben als sommigen van de slachtoffers die u beschrijft. Ze hielpen me beter te begrijpen waarom er bepaalde dingen met mij gebeuren.

Tot voor kort dacht ik dat ik mijn leven op orde had, maar dat veranderde toen mijn stiefvader overleed. Sindsdien valt alles uiteen, maar ik begin me af te vragen of dat niet al veel eerder begon, om precies te zijn: toen ik mijn broer betrapte op een seksuele betrekking met mijn vrouw. Ik heb mijn vrouw vergeven, maar nu vraag ik me af waarom ik het niet zag aankomen. Hoelang was hun affaire aan de gang? Was ik blind? En nadien heeft mijn 19-jarige dochter me verteld dat mijn broer haar vroeger avances maakte. Het is zo’n puinhoop. Mijn relatie met mijn vrouw is nooit meer hetzelfde geworden. Er is niet veel meer tussen ons.

Maar dat is niet alles. Wat me nog meer van streek heeft gemaakt, is dat ik uit het testament van mijn stiefvader ben geschreven. Alles zal naar mijn broer gaan. (Onze moeder overleed een aantal jaren geleden aan een beroerte.) Mijn broer haalde een sluwe truc uit. Hij liet onze stiefvader hem adopteren en nam zijn naam aan. Hij kwam weg met dit alles omdat onze familie-advocaat was overleden en zijn vervanger geen idee had hoe mijn broer echt is.

Toen ik mijn broer hiermee confronteerde, viel hij me aan en zei verschrikkelijke dingen, zoals dat onze moeder me haatte – dat was het ergste –, en uitte een aantal andere beschuldigingen. De politie werd gebeld en moest ingrijpen. Toen ze arriveerden, zei mijn broer dat ik hem had aangevallen. Dat is een leugen. Hij begon het gevecht. Hij vertelde de politie ook dat ik hem op een parkeerplaats probeerde te overrijden, wat helemaal niet waar is.

Het gevolg is dat ik niet meer naar ons ouderlijk huis kan gaan. Mijn broer heeft me gezegd weg te blijven. Ik ben daar niet meer welkom. Hij zegt dat alles in het huis nu van hem is en dat ik als ik iets wil, beter een advocaat kan bellen. Maar veel van mijn persoonlijke spullen bevinden zich in dat huis. Onze moeder bewaarde daar dingen van mij, zoals de foto’s van toen ik een kind was, alle familiefoto’s, de schoolmemorabilia en ga zo maar door. Het is verschrikkelijk.

En het wordt nog erger. De vriendin van mijn broer kwam onlangs bij me langs en zei dat hij haar geld verschuldigd was en of ik haar kon helpen het terug te krijgen. Hoe zou ik dat kunnen, gezien de stand van zaken? Ze vertelde me ook dat ze ruzie had gehad met mijn vrouw, die in het appartement van mijn broer was. Alles wat ze over hem zei, maakte me nog meer overstuur.

Ik blijf me afvragen wat er is misgegaan in onze familie. Ik weet dat het leven erg moeilijk was toen we kinderen waren. Mijn moeder raakte zwanger van mij toen ze nog heel jong was en meldde mij als baby aan voor adoptie. Een paar jaar nadat mijn broer was geboren, stond mijn grootvader erop mij terug te krijgen. Maar ik probeerde van iets negatiefs altijd het beste te maken. Als oudste probeerde ik sterk te zijn. Ik was er altijd voor mijn broer, hem beschermend als hij in de problemen zat, maar ik heb het duidelijk niet goed genoeg gedaan.

Al vroeg raakte hij alcohol- en drugsverslaafd, maar als tiener kwam hij echt in de problemen. Hij vertelde leugens, beschuldigde me van dingen die hij had gedaan en stal geld om zijn verslaving te bekostigen. Die periode was een hel voor mij. Omdat hij in een bar iemand met een honkbalknuppel had geslagen, ging hij toen hij zo’n 19 jaar oud was naar de gevangenis. Maar omdat hij een zeer goede prater is, kreeg hij slechts voorwaardelijk. Persoonlijk denk ik dat hij naar psychopathie neigt.

Terugkijkend realiseer ik me dat ik niet dezelfde relatie met mijn moeder had kunnen hebben als mijn broer (in het geheim) met haar had. Waarom zou hij anders tegen me schreeuwen dat mijn moeder me haatte? Ik heb nooit het gevoel gehad dat dat het geval was, maar evengoed: waarom zou hij zoiets vreselijks zeggen? Door wat hij heeft gezegd, en de financiële puinhoop waar ik nu in zit, vraag ik me af of mijn moeder en stiefvader ooit echt van me hebben gehouden. Al met al is mijn familie-achtergrond een puinhoop, maar uw artikelen over gezinsdynamiek deden me beseffen dat ik daarin niet alleen sta. Door het lezen ervan ging er bij mij een lampje branden.

Ik weet zeker dat u begrijpt dat mijn persoonlijke situatie invloed heeft op mijn werk. Zoals ik al zei, ben ik bang dat ik ontslagen word. Ik heb altijd een moeilijke relatie gehad met mijn baas. Ze is geen makkelijk persoon. Ze is erg manipulatief en egocentrisch, hoewel ik moet toegeven dat ze heel charmant kan zijn. Ik denk dat ze een typische narcist is. Ze beweert dat ze mijn belangen ter harte neemt, maar ik vraag me af of dat echt zo is. Haar woorden klinken soms erg hol. En wat betreft mijn werk strijkt zij altijd met de eer. Het maakt me kwaad, maar ik vind het moeilijk om voor mezelf op te komen.

Ondanks alles heb ik medelijden met mijn broer. Ik denk dat hij eenzaam is. Hoewel hij er erg goed uitziet, is hij nooit in staat geweest stabiele relaties te onderhouden. Hij is meerdere keren getrouwd en gescheiden en hij heeft een zeer slechte verhouding met zijn kinderen. Ik denk niet dat hij echte vrienden heeft. Maar ondanks mijn medelijden met hem, heeft de manier waarop hij me behandelt een vernietigende werking op mij.

Wat raadt u mij aan om te doen? Moet ik mijn broer aanklagen voor mijn deel van de nalatenschap? Denkt u dat dit het gevecht waard is? Wat ga ik doen aan mijn relatie met mijn vrouw? Moet ik op zoek gaan naar een andere baan? Zoals het nu gaat, modder ik maar wat aan. Ik probeer gewoon te overleven. En onderwijl probeer ik de beste vader voor mijn dochter te zijn, in de hoop dat zij goede herinneringen aan mij overhoudt.

Nogal een e-mail om uit het niets te ontvangen. Er ging veel door mijn heen toen ik dit las.

Je kunt niet niet communiceren

Soms zijn de luidste kreten om hulp stilzwijgend. Wanneer mensen met elkaar communiceren, blijven er vaak veel dingen onbesproken. Met dit in het achterhoofd heeft deze bijzondere noodkreet een kenmerk van Alice in Wonderland. De schrijver ervan lijkt al veel te lang rond te dolen in het leven zonder de drama’s waar te nemen die zich rond hem afspelen. Natuurlijk was het voor hem als afweermechanisme misschien minder pijnlijk om ze niet te zien, maar nu kan hij zijn ogen er niet meer voor sluiten. Misschien raakte zijn modus operandi wel enigszins uit evenwicht door het lezen van de artikelen die hij noemde. Misschien hebben ze hem geholpen enkele stappen te zetten om te begrijpen wat er in zijn familie en in zijn leven in het algemeen aan de hand is. Maar zal zelfdiagnose voldoende zijn?

Ik zeg niet dat het spreekwoordelijke lampje dat gaat branden geen verlichtend effect kan hebben. Inzicht in psychische dynamiek kan therapeutisch werken, en per slot van rekening is een diagnose een eerste stap in de richting van meer controle over je leven. De meesten van ons zoeken onophoudelijk naar een soort orde in een bijzonder onbegrijpelijk universum en proberen wonderbaarlijke elementen te duiden. Maar zelfs ervan uitgaande dat de schrijver van deze e-mail over een zekere mate van zelfbegrip beschikt, is het de vraag of hij in staat zal zijn om alle draden van zijn zeer verstoorde leven in zijn eentje te ontwarren. Ziet hij wat er echt is? Beseft hij waar hij mee te maken heeft? Realiseert hij zich hoe toxisch zijn huidige situatie is? Begrijpt hij de motivatie van degenen met wie hij te maken heeft? Met andere woorden: Zullen zijn diagnoses volstaan? Is het voldoende om mensen te bestempelen als depressief, paranoïde, obsessief, bipolair, narcistisch of psychopathisch?

Zelf ben ik altijd terughoudend om mensen te categoriseren. Ik ben altijd op mijn hoede geweest vaste diagnoses te stellen, hoewel ik – dat erken ik – wat dit betreft nooit echt een heilige ben geweest. Ik heb het vaak genoeg gedaan. Het is een feit dat hoe meer ik individuen leer kennen, hoe moeilijker ik het vind om in te schatten waar ze mee bezig zijn en om te begrijpen wat hen drijft, wat classificatie zinloos maakt. Eerlijk gezegd ben ik veel meer geïnteresseerd in de ‘scripts’ binnen het innerlijke theater van een individu – wat er in diegene omgaat. Tegelijkertijd ben ik me er volledig van bewust dat ik de ‘ander’ nooit volledig zal kennen. Met dit in gedachten vraag ik me af of het voor de afzender van deze e-mail helpend was het gedrag van de mensen om hem heen te labelen (zijn ‘narcistische’ baas, zijn ‘psychopathische’ broer). Het bood hem mogelijk de illusie een zekere mate van controle te hebben over een bijzonder chaotische situatie. Wellicht kon hij zich er een beetje beter door voelen.

Hoe aangrijpend deze e-mail ook is, ik krijg de indruk dat veel van het drama, bewust of onbewust, onuitgesproken blijft. Dit roept de vraag op wat deze persoon niet ziet. Wat ontbreekt er aan dit verhaal? En welke hulp kan ik, gegeven mijn onwetendheid wat betreft zijn situatie als geheel, reëel bieden? En nu ik toch bezig ben: Kan ik omgaan met het niet-weten? Moet ik, me realiserend hoe beperkt ik ben in het licht van mijn onwetendheid, dit bericht gewoon negeren? Tegelijkertijd vertel ik mezelf en anderen altijd dat het vermogen om een grote hoeveelheid onzekerheid te aanvaarden een voorwaarde is om als executive coach of therapeut effectief te zijn. Het is als wat de dichter John Keats noemde ‘in staat om in onzekerheid, mysteriën, twijfels te verwijlen, zonder enig geprikkeld reiken naar feiten en rede’.¹

Mijn cliënten mogen dan wel de illusie hebben dat ik hen systematisch en met zekerheid naar een bekend doel leid, ik moet echter toegeven dat de werkelijkheid heel anders is. De reis is veel meer een proces dat zich voordoet, waarbij ik improviseer en gevoel krijg voor de richting. Ik moet ook mijn niet-weten aanvaarden; het isolement, de angst en de frustratie accepteren die onvermijdelijk deel uitmaken van het werk dat ik doe.

Door deze e-mail vroeg ik me af hoe effectief ik kan zijn als ik op afstand psychologische hulp probeer te bieden. Het behandelen van e-mails is iets heel anders dan face-to-face met cliënten werken. Vanuit een emotieloos perspectief op de situatie van deze persoon is het de vraag of ik het wel moet proberen. Ben ik ertoe in staat om zijn verontrustende gedachten, gevoelens en gedragingen te hanteren? Moet ik van zijn problemen mijn problemen maken? Hij is immers onuitgenodigd in mijn leven gekomen.

In een meer professionele setting – niet dit soort langeafstandcommunicatie – is mijn streven altijd om de gevoelens van cliënten tot mij door te laten dringen. Ik probeer alles wat zij ervaren op een meer beheersbare manier te herformuleren. In mijn verschillende rollen van coach, psychotherapeut en consultant² probeer ik de angsten, het verdriet en de pijn van mijn cliënten te aanvaarden. Ik tracht empathisch te zijn. Ook probeer ik een veilige ruimte te creëren die mijn cliënten kan helpen om gezonder met hun levensuitdagingen om te gaan. Bovendien herinner ik mezelf er voortdurend aan dat ik mezelf, als executive coach of psychotherapeut, overbodig moet maken. Ik wil dat mijn cliënten hun eigen verzorgers worden. Ik wil dat ze een punt bereiken waarop ze hun problemen zelf kunnen oplossen.

Al deze gedachten gingen door mijn hoofd terwijl ik me probeerde te verhouden tot deze e-mail die uit het niets kwam.

Hoewel deze e-mail ongevraagd was, was het niet het soort bericht waarvan ik dacht het gewoon naast me neer te moeten leggen. Ik kon het niet negeren. Hoe moeilijk het ook was, het was een levensdrama dat me bijbleef. Ik bleef maar denken aan de persoon die het schreef. Nadat ik er verder over had nagedacht, besloot ik dat de schrijver een antwoord verdiende. Dus schreef ik kort terug dat ik zijn e-mail waardeerde. Ik vertelde hem dat het heel belangrijk voor hem zou zijn om de kracht te hebben over zijn eigen leven te beschikken. Hij zou zich moeten afvragen of hij het product wilde zijn van de omstandigheden of van zijn eigen beslissingen. Als hij voor het laatste zou kiezen, zou hij mogelijk enige actiestappen willen nemen.

Ik legde uit dat het lezen van mijn artikelen hem misschien had geholpen om zijn situatie beter te begrijpen, maar dat lezen als zodanig wellicht niet genoeg was. Het vergt wellicht meer om de verschillende elementen van een duidelijk zeer verwarrende levenssituatie samen te voegen. Gezien de reikwijdte van zijn moeilijkheden vroeg ik me af of hij dit wel in z’n eentje zou kunnen. Hij zou kunnen overwegen om een psychotherapeut of een coach in te roepen om hem te helpen te ontwarren wat er met hem gebeurde.

Om te beginnen stelde ik voor iets te doen aan zijn relatie met zijn vrouw. Hij zou kunnen onderzoeken of ze genoeg gemeen hebben om samen te blijven. Parallelle levens leiden, leek geen oplossing. Bovendien zou het een negatieve invloed kunnen hebben op zijn dochter, over wie mij nauwelijks iets bekend was. Met betrekking tot zijn penibele werksituatie zou coaching hem mogelijk goed kunnen helpen zijn relatie met zijn baas te verduidelijken. In ieder geval zou het, wat hij ook van plan was, een goed idee zijn contact op te nemen met een loopbaanadviseur om te kijken of er voor hem in de werksfeer andere mogelijkheden waren. Ik vertelde hem ook dat een beter begrip van zijn verschillende problemen heel goed zou kunnen leiden tot verdere inzichten en acties. Het zou hem zelfs de kracht kunnen geven contact op te nemen met een advocaat om beter op de hoogte te raken van zijn juridische positie ten opzichte van zijn broer.

De vraag die mij bijbleef, was of deze persoon in staat (en bereid) zou zijn om zijn chaotische verleden te ontrafelen. Zou hij terugvallen? Zou hij er de voorkeur aan geven vol te houden om niet te willen zien? Zou hij de moed hebben om met zeer onaangename realiteiten om te gaan? Het was de vraag hoeveel ‘waarheid’ hij zou kunnen verwerken. Zou hij enkele van zijn disfunctionele gedragspatronen handhaven? Zou hij in staat zijn om het idee te accepteren dat vooruitgang impliceert bepaalde illusies los te laten?

Als beschadigde mensen vooruit willen, is het soms noodzakelijk dat ze afstand doen van de fantasie van een beter verleden. In veel gevallen behelst hun uitdaging het loslaten van een aantal illusies, omdat ze moeten werken aan hoe ze het beste uit de toekomst kunnen halen. Maar vooruitgang betekent ook dat ze zichzelf moeten vergeven voor de puinhoop waarin ze zich bevinden. Daarom beëindigde ik mijn antwoord met de toepassing van het ‘zuurstofmasker eerst’-principe. We weten allemaal dat als een vliegtuig in de problemen zit, we eerst ons eigen zuurstofmasker moeten opzetten voordat we anderen kunnen helpen. Zo is het essentieel dat we eerst van onszelf houden voordat we van een ander kunnen houden. Hoewel mijn correspondent misschien niet veel controle had over zijn huidige situatie, had hij die wel in enige mate over zichzelf. Wellicht moest hij daar maar eens beginnen. Alleen door meer voor zichzelf te zorgen, zou hij in staat zijn om voor anderen te zorgen, inclusief zijn dochter.

Daar liet ik het bij, maar zijn verhaal hield me nog steeds in de greep en ik vroeg me af hoe ik meer hulp had kunnen bieden. Ik was benieuwd hoe het zou aflopen. Zou hij in staat zijn de nodige maatregelen te nemen om zijn situatie te verbeteren? Zou hij manieren vinden om met zijn demonen van schuld, zelfrechtvaardiging en zelfvernietiging om te gaan? En zou hij in staat zijn om zijn gevoel van vertwijfeling te overwinnen; de prijs die we gewoonlijk betalen voor een groter gevoel van zelfbewustzijn?

Ronddwalen en me afvragen

Dergelijke berichten maken mijn leven behoorlijk uitdagend. Zulke levensdrama’s houden me scherp. Ik ontvang een constante stroom verzoeken om advies; niet alleen dit soort e-mails die uit het niets komen, ook WhatsApp-, FaceTime-, WebEx-, Zoom- en Skype-uitwisselingen waarmee ik mijn cliënten probeer te helpen heikele problemen op te lossen. En in mijn rol van consultant zie ik mensen in mijn kantoor en in hun kantoorruimten. Elke keer leeft de verwachting dat ik hen kan helpen om complexe situaties te ontrafelen. Bovendien geef ik als hoogleraar lezingen op congressen en verzorg ik een groot aantal voordrachten over mijn werk. Veel van deze presentaties leiden tot intensieve dialogen, waarbij ik gevraagd word te reageren op ingewikkelde vraagstukken. Al deze activiteiten vereisen dat ik veel reis. Deze reizen brengen me naar ongewone plaatsen – in de werkelijkheid en in de verbeelding. Ze leiden ook tot veel merkwaardige ontmoetingen, en bieden mij daardoor spannende nieuwe leermogelijkheden.

Soms voel ik me als de stripfiguur Mr. Magoo, die de hele wereld rondhuppelt en door zijn extreme bijziendheid voortdurend in verwarrende situaties terechtkomt. Net als meneer Magoo, ‘dwaal’ ik veel rond, me ‘afvragend’ wat er met me gebeurt. Maar Mr. Magoo slaagt er altijd in om zichzelf ervan te ontdoen, en eindigt ongedeerd. Voor mij is dat een utopie. Emotionele arbeid eist altijd zijn tol.

Al ronddwalend, ben ik altijd geïntrigeerd geweest door het beeld van de wandelaar die de omslag van dit boek siert. Het toont een eenzame man, in zijn eentje van de wereld verstoken, op een hoge berg terwijl hij voor een afgrond staat met uitzicht op een onherbergzaam landschap. Over de zee van mist kijkend, lijkt hij in een staat van zelfreflectieve introspectie te verkeren.

De emotie die ik altijd ervaar als ik naar dit beeld kijk, wordt versterkt door het feit dat we de figuur op de voorgrond van achteren zien. Deze presentatie is bekend onder de Duitse term Rückenfigur (figuur van de achterzijde waargenomen). De compositie stelt de toeschouwer in staat zich met de figuur te identificeren en te zien wat de schilder probeert te zien. In de woorden van Friedrich: ‘De kunstenaar moet niet alleen schilderen wat hij voor zich heeft, maar ook wat hij binnen zichzelf ziet.’³

Als ik naar dit beeld kijk, identificeer ik me met een individu dat zich op zijn gemak voelt bij een meerduidig, psychisch landschap, zich verbazend over de mist, maar gereed om het te onderzoeken en helderheid te vinden. Ik zie het als een metafoor voor het soort werk dat ik doe. Rondzwervend probeer ik helderheid te brengen in een onbekend psychisch landschap, waarbij ik me steeds afvraag wat er speelt. Ik probeer mensen te helpen door de mist van het leven hun weg te vinden. Tijdens deze begeleide reizen meet ik me mijn klinische hoedanigheid aan om de kleine problemen die uit de mist voortkomen beter te begrijpen, maar probeer ik ook de maatschappelijke raadselen in de werksfeer te doorgronden.

Ik ben graag empathisch en behulpzaam tijdens deze verkenningen, maar tegelijkertijd wil ik niet helemaal verdwalen in de pijn van mijn cliënten. Dat zou me minder effectief maken als coach of psychotherapeut. Ik moet ook de verleiding weerstaan van de alwetende consultant. Ik herinner mezelf er voortdurend aan dat ik niet alle antwoorden heb. Ik ben niet degene die alle leemtes in de ontmoeting moet opvullen met een eigen zingevingsversie. Integendeel, de cliënten moeten altijd het middelpunt vormen. Zij zouden in staat moeten zijn zelf de antwoorden te vinden. Mijn rol is de juiste vragen te stellen. Ik kan alleen omslagpunten tot stand brengen. Ik vraag me vaak af wat ik nu echt weet. Sterker nog: hoe ouder ik word, hoe minder ik weet. En ik ben niet jong genoeg meer om alles te weten.

In mijn werk is het essentieel om het unieke van de ander te waarderen. Al mijn verkenningen van individuele en maatschappelijke vraagstukken moeten worden gezien als een co-creatief proces waaruit unieke ‘doelen’ voortkomen, Vaak zijn het verrassingen; een proces waardoor ik tot ‘waarheden’ kom die ik van tevoren nooit had kunnen bevroeden. Mijn uiteindelijke doel is cliënten meer keuzevrijheid te geven – om hen te helpen hun geest te verruimen, want, om Oliver Wendell Holmes te citeren, ‘[een] geest die wordt verruimd door nieuwe ervaringen, kan nooit meer terugkeren naar zijn oude dimensies’. Het doel van het soort werk dat ik doe, zou nooit een illusoire ‘genezing’ moeten zijn. Waar ik naar streef, is mensen te helpen om te veranderen en te groeien. Wat er ook gebeurt, het is altijd werk in uitvoering.

Dit is een boek met reflecties op leiderschap en leven, dat ik heb geschreven voor leidinggevenden en voor degenen die met hen te maken hebben. Ik maak opmerkingen over wat het betekent om als therapeut of coach deze mensen te helpen om effectiever te worden in wat ze doen. Ik sta stil bij wat er nodig is om een betere leider te worden. Ook presenteer ik diverse situaties in het organisatie- en het politieke leven (thema’s op micro- of macroniveau) die kunnen leiden tot verschillende vormen van ontsporing. Ik wijs op de vele valkuilen van leiderschap, waaronder eenzaamheid, zinloosheid, overmoed en hebzucht, en ik bespreek hoe leiders met teleurstelling kunnen omgaan, spijt kunnen hanteren en de gevaren van starre geesten of toxische bedrijfsculturen kunnen opsporen. Ik geef ook commentaar op de ontwikkelingsuitdagingen waarmee leidinggevenden worden geconfronteerd, waaronder de menselijke levenscyclus; ouder worden als een belangrijk punt van zorg. Ik kijk naar talent en cultuurmanagement en bespreek hoe je – een constant aandachtspunt – de beste werkplekken kunt realiseren. Andere thema’s zijn sekte-achtige organisaties en het gevaar valse profeten te creëren in de hulpverlenende beroepen; het raakvlak tussen leider en samenleving: hoe leiders kunnen (en daadwerkelijk) profiteren van historische momenten om maatschappelijke trends te beïnvloeden, ten goede of ten kwade; de gevolgen van de overgang van een ‘wij’naar een ‘ik’-gerichtheid; en de gevolgen van het leven in het cybertijdperk.

Dit is ook een boek met zeer persoonlijke beschouwingen over hoe je een betekenisvol leven kunt leiden. En de coronaviruspandemie met haar vele negatieve en paranoïde stromingen heeft het thema zelfonderzoek nog urgenter gemaakt. Aan de hand van een aantal gebeurtenissen in mijn persoonlijke geschiedenis probeer ik toe te lichten waarom ik doe wat ik doe en wat mij me optimaal doet voelen. De oude Griekse filosofen worstelden al met dit thema en probeerden het hoogste goed voor de mensheid te ontdekken, de beste manier om ons leven te leiden en ons leven zin te geven. Voor Aristoteles, in zijn Ethica Nicomachea⁴, kan dit hoogste goed het beste worden begrepen door te kijken naar het doel ervan. Aristoteles introduceerde de term eudaimonia, met als argument dat het doel van het leven is om geluk te maximaliseren door deugdzaam te leven. Om dit te bereiken, moeten we ons eigen potentieel als mens vervullen en met anderen (familie, vrienden en medeburgers) samenwerken binnen voor alle betrokkenen gunstige activiteiten. Maar er is ook hedonia, het streven naar subjectief welbevinden, het vermijden van pijn, het zoeken naar de fundamentele geneugten van voedsel, seks en sociale interacties, die centraal staan in ons overleven. Zowel hedonische als eudaimonische paden spelen een cruciale rol in het leiden van een betekenisvol leven. Hierover gaat dit boek.

Gaandeweg probeer ik inzicht te geven in de manier waarop ik werk. Ik probeer de lezer te helpen zien wat mensen in de hulpverlenende beroepen kunnen doen om anderen in hun verandering te ondersteunen. Mijn reflecties kennen verschillende invalshoeken. Ik dien niet alleen na te denken over hoe ik de ander ervaar, ik moet ook aandacht besteden aan het perspectief van de ander. Het werk dat ik doe, impliceert altijd het bouwen van bruggen. Het betekent toegeven zonder op te geven. Het behelst open blijven staan als de dingen niet altijd zijn wat ze lijken. In dit complexe interpersoonlijke veld opererend, realiseer ik me dat onze intrapersoonlijke relaties onze interpersoonlijke en groepsrelaties bepalen. In meer dan één opzicht is alles wat er in ons leven gebeurt een weerspiegeling van wat we binnen onszelf ervaren.

Noten

1Li Ou (2009). Keats and Negative Capability. London: Continuum Literary Studies, p. ix.

2In algemene zin ben ik nooit een purist geweest in het gebruik van de termen ‘coach’, ‘psychotherapeut’ of zelfs ‘consultant’. Hoewel er nogal wat literatuur bestaat over het onderscheid tussen de termen, heeft de ervaring mij geleerd dat veel mensen in de hulpverlenende beroepen zich vrij gemakkelijk tussen deze rollen bewegen. In de manier waarop ik werk, neig ik meer naar de lumper (gericht op overeenkomsten) dan naar de splitter (verschillen benadrukkend), dat wil zeggen: als lumper neem ik een meer Gestalt-georiënteerde houding aan. Ik groepeer de dingen graag in brede categorieën, ervan uitgaande dat verschillen niet zo belangrijk zijn als overeenkomsten. Splitters daarentegen zijn van de precieze definities, maken onderscheid, creeren nieuwe classificaties. Nu ik deze opmerking heb gemaakt, realiseert de lezer zich wellicht dat terwijl de splitter in mij net mensen in twee typen heeft verdeeld – lumpers en splitters – de lumper in mij nu verwarring schept door te zeggen dat we allemaal een mengeling van beide zijn. Ten behoeve van de vereenvoudiging noem ik mezelf echter meestal ‘psychotherapeut’ of ‘coach’. Soms gebruik ik ook de term ‘psychoanalyticus’.

3Golding Notebooks (2019). Wanderer Above the Sea of Fog by Caspar David Friedrich Journal. Independently Published.

4https://tinyurl.com/The-Nicomachean-Ethics

1   Rot aan de top

Wees niet bang om langzaam te groeien, wees alleen bang om stil te staan.

– Chinees gezegde

Als je denkt dat je te klein bent om invloed te hebben, dan heb je nog nooit het bed gedeeld met een mug.

– Betty Reese

Mijn interesse in het leven van leidinggevenden gaat ver terug in de tijd. Vooral CEO’s hebben me altijd gefascineerd. Je zou kunnen vragen: Waarom? Waarom bestudeer ik CEO’s? Waarom richt ik me niet op andere mensen? Voel ik me mogelijk aangetrokken tot macht? Krijg ik plaatsvervangende voldoening van het omgaan met machtige mensen? Ik aarzel niet om te zeggen dat macht niet de reden is. Macht is nooit belangrijk geweest in mijn persoonlijke of professionele leven. Ik geloof dat mijn nieuwsgierigheid naar mensen in leidinggevende posities een andere oorsprong heeft.

Natuurlijk is het altijd een uitdaging om uit te vinden waarom we doen wat we doen. We halen Dichtung und Wahrheit (poëzie en waarheid) – de titel die schrijver en staatsman Wolfgang von Goethe aan zijn memoires gaf – gemakkelijk door elkaar. Terwijl de klok van de tijd vrolijk doortikt, is het waarschijnlijk dat we de narratieve waarheid en de historische waarheid door elkaar halen. Het geheugen kan nooit helemaal betrouwbaar zijn en zelfrapportages kunnen bijzonder misleidend zijn, vanwege het altijd aanwezige risico van overmatige weerstand van onze zijde. Dus, als we een diepe duik nemen en proberen onze motieven te begrijpen, zullen we misschien niet altijd tevreden zijn met wat er wordt geopenbaard. We geven er misschien de voorkeur aan om de dingen die we niet graag zien uit de bewuste gewaarwording te weren. Wanneer ik in de hoedanigheid van psychoanalyticus naar mijn cliënten luister, ben ik me er zeer van bewust dat specifieke gebeurtenissen verwarrend kunnen worden als we die door de telescoop van de tijd bezien.

Ik kan me nog heel goed herinneren dat ik me met mijn grootvader over kranten boog en foto’s bekeek van beroemde mensen, onder anderen politieke leiders. Terwijl we daarnaar keken, maakte mijn grootvader me duidelijk dat de rot bovenaan begint, zoals de uitdrukking luidt: ‘Het rotten bij vissen begint bij de kop en gaat dan verder.’ Hoewel ik nog erg jong was, meende hij dat het belangrijk was om te begrijpen dat als er geen aandacht uitgaat naar wat er aan de top gebeurt, er waarschijnlijk problemen volgen. Mijn grootvader vertelde me ook dat het één ding is om te weten dat iets aan de top rot is, maar dat het iets anders is om er ook iets aan te doen. Het kan heel moeilijk zijn om de rot te stoppen, vooral omdat de meeste mensen huiverig zijn voor verandering. Ze willen misschien dat andere mensen veranderen; zichzelf veranderen is echter heel wat anders. Zelfs als ze de wil hebben om te veranderen, beschikken ze misschien niet over de vaardigheid daartoe. Achteraf realiseer ik me dat mijn grootvader, als hij de kans had gehad, graag advocaat of politicus had willen worden. Misschien dacht hij dat het vervullen van een publieke of beroepsmatige rol hem de geloofwaardigheid zou hebben geboden om dingen recht te zetten in een wereld die naar zijn idee heel verkeerde dingen aanhing.

Het was kort na het einde van de Tweede Wereldoorlog en ik was natuurlijk nog een kind, dus hoewel ik zijn woorden in me opnam, zei het mij niet zoveel. Later, als liefhebber van detectiveverhalen, was Sherlock Holmes’ bekende uitspraak ‘Je ziet, maar je observeert niet’ voor mij zeer veelzeggend.¹ Het opsporen van de merkwaardige dynamiek aan de top van de organisatie, en hoe die het leven van anderen beïnvloedt, heeft een belangrijk deel van mijn werk gevormd.

Over het algemeen zijn we geen goede waarnemers. Niettemin is wat we zouden moeten weten, vaak dat wat ons recht in de ogen kijkt. Zoals Goethe het formuleerde: ‘Dat wat zich recht voor je ogen bevindt, is het moeilijkst te zien.’ Zijn woorden doen me denken aan een verhaal dat ik hoorde over professor Louis Agassiz, de oprichter van Harvard’s Museum of Comparative Zoology. Agassiz stond bekend om zijn observatievermogen en hij droeg dit graag over aan anderen. Hij gaf een bepaalde student de opdracht om een in alcohol geconserveerde vis te bestuderen. Na tien minuten dacht de student dat hij alles gezien had wat er waar te nemen was, maar toen hij Agassiz zocht om hem over zijn bevindingen te vertellen, was de professor nergens te vinden. De student had geen andere keuze dan meer tijd te besteden aan het bestuderen van de vis. Toen Agassiz eindelijk terugkwam en nadat de student had gemeld wat hij had gezien, was de reactie van de professor dat hij niet goed genoeg had gekeken en dat hij ‘een van de meest opvallende kenmerken van het dier’ had gemist. ‘Kijk nog eens; kijk nog eens!’ In de woorden van de student: ‘Hij liet me alleen met mijn misère. En hij plaatste gedurende drie lange dagen die vis voor mijn ogen, waarbij hij me verbood naar iets anders te kijken of enig hulpmiddel aan te wenden. “Kijk, kijk, kijk”, luidde zijn herhaalde bevel.’ Hoe frustrerend het ook was, de student leerde na vele uren van het bestuderen van de vis hoe hij moest kijken. Later zei hij: ‘Wat ik heb geleerd door deze gedwongen ervaring, is van grotere waarde dan jaren van onderzoek later in de tijd.’²

Net als mijn grootvader nam mijn vader een belangrijke plaats in binnen mijn innerlijke wereld. Hij was CEO van een middelgroot bedrijf en ik was gefascineerd door de manier waarop mensen op zijn ideeën reageerden. Als hij een goed idee had, was hij er een meester in andere mensen daarvoor te enthousiasmeren. En voor mij, een jong kind, leken zijn zakelijke prestaties magisch, vooral door zijn vele reizen. Een komen en gaan naar verre bestemmingen waarvan ik slechts kon dromen. Mijn broer en ik werden door kleurrijke ansichtkaarten op de hoogte gehouden van waar hij was, altijd met de beknopte boodschap ‘Groeten van papa’. Deze berichten waren nog veelsprekender omdat we niet bij hem woonden. Mijn ouders waren gescheiden en in mijn fantasiewereld was mijn vader meer dan levensgroot. Dit, en zijn positie als captain of industry, droeg ongetwijfeld bij aan mijn interesse in wat er aan de top van organisaties zoal gebeurt.

Toen ik klein was, moet het contrast tussen mijn grootvader, een bescheiden ambachtsman die vaak het slachtoffer werd van besluiten van mensen aan de top, en mijn vader, een echte beslisser, verbijsterend zijn geweest. Hoe kon ik hun respectievelijke posities in de werksfeer met elkaar verenigen? Waarom was de een succesvol en de ander een mislukking – niet vanuit persoonlijk oogpunt maar vanuit werkperspectief? Nu ik me in een gevorderde fase van mijn leven bevind, vraag ik me af in hoeverre mijn levenswerk is gebaseerd op een droombeeld. Als ik het gedrag van mensen aan de top ten goede zou kunnen veranderen, zou dat een voorbeeldwerking hebben binnen hun organisaties (in ieder geval voor de mensen op lagere niveaus). Wie weet, zou het zelfs kunnen helpen om hun organisaties tot betere werkplekken te maken. Gedurende mijn hele leven heeft dit verlangen, gebaseerd op mijn vroege levenservaringen, veel van mijn activiteiten op verschillende manieren richting gegeven.

In mijn verschillende bijdragen aan de managementliteratuur heb ik gewezen op de relatie tussen de persoonlijkheden van leiders, hun besluitvormingspraktijken en de manier waarop hun maatregelen organisaties en samenlevingen beïnvloeden.³ Ik heb veel situaties meegemaakt waarin de leiders van zowel publieke als private organisaties een verwoestend effect hebben gehad op hun omgeving. Omdat ik geboren ben tijdens de Tweede Wereldoorlog, was ik zeer goed op de hoogte van disfunctionele leiderschapspraktijken die op grote schaal plaatsvonden. Ik wist van mijn moeder dat veel leden van mijn familie door de nazi’s waren gedood. De meeste mensen accepteren nu dat politieke leiders als Hitler, Stalin en Mao tientallen miljoenen mensen hebben vermoord. Maar wie vindt Stalins vaststelling ‘een enkele dood is een tragedie; een miljoen doden is een statistiek’ niet een indicatie van een zeer zieke geest? Toch is het bijzonder verontrustend – mocht het huidige politieke landschap een teken zijn – dat zo velen lijken te zijn vergeten wat er in het verleden is gebeurd, waardoor de kans op herhaling van die fouten groter wordt. Naar mijn ervaring hebben we alleen door te rouwen om het verleden een kans om echt een nieuw begin te maken.

Misschien was het ongebruikelijk voor een kind om zo weinig afgeschermd te zijn van de kennis over wat er in die vroege naoorlogse jaren gebeurde. Ik herinner me beslist dat ik volledig in de ban was van de radioverslagen van de Neurenbergse processen, toen de hooggeplaatste Duitse oorlogsmisdadigers voor het gerecht werden gebracht. Hun misdaden tegen de menselijkheid waren destijds veel te gruwelijk om te begrijpen. Maar toen ik ouder werd en me meer bewust werd van de gruwelijkheid van dit alles, was ik zeer verontrust door het besef dat deze despotische leiders geen uitzonderingen vormden. Ze begingen die wreedheden niet in hun eentje. Ze hadden veel bereidwillige medestanders. Het is een trieste waarheid dat onze innerlijke wolf niet veel aanmoediging nodig heeft om bevrijd te worden en iedereen te verslinden die hem in de weg staat.⁴ Later in het leven zag ik een soortgelijke dynamiek plaatsvinden in de wereld van organisaties, zij het op een veel kleinere schaal.

Het besef van de verwoestingen die leiders kunnen aanrichten, dwong me om me af te vragen wat deze mensen drijft. Waarom gedragen ze zich zoals ze doen? Wat gebeurt er met hun waarden? En – het belangrijkste – is er iets wat we kunnen doen ter voorkoming of bestrijding ervan?

Dit zijn niet alleen geschiedkundige vragen. In de huidige maatschappij zien we opnieuw te veel tweederangs figuren in de schijnwerpers staan, die de massa manipuleren om hun eigen enge eigenbelang te bevorderen – de coronaviruspandemie niet uitgezonderd. Veel hedendaagse wereldleiders gedragen zich als de Loreleinimf; de betoverende, mythische sirene wier lied zeelieden naar hun dood lokte. Getalenteerd in de kunst van het doen alsof, vertellen ze fantasieën aan een onwetend publiek, terwijl hun realiteit is doordrenkt van leugens. Ze maken gebruik van de wens van de mensheid om te geloven in magie, met desastreuze gevolgen. Zoals de filosoof Bertrand Russell opmerkte: ‘Het hele probleem met de wereld is dat dwazen en fanatiekelingen altijd zo zeker zijn van zichzelf, en wijzere mensen vol twijfels zitten.’

Noten

1Arthur Conan Doyle, A Scandal in Bohemia: The Adventures of Sherlock Holmes. Amazon Media.

2https://tinyurl.com/mf4xxzb5

3Manfred F.R. Kets de Vries & Danny Miller (1993). De neurotische organisatie. Amsterdam: De Management Bibliotheek; Manfred F.R. Kets de Vries & Danny Miller (1988). Balanceren aan de top. De persoonlijkheid van de manager en de neurotische organisatie. Amsterdam: Luitingh-Sijthoff.

4Manfred F.R. Kets de Vries (2005). Lessons on Leadership by Terror: Finding Shaka Zulu in the Attic. Cheltenham: Edward Elgar.

2   Een leiderschapslaboratorium

Wees jezelf; de rest is al bezet.

– Oscar Wilde

Het ware laboratorium is de geest, waar we achter illusies de wetten van de waarheid blootleggen.

– Jagadish Chandra Bose

Mijn verontrustende jeugdherinneringen zijn een belangrijke katalysator geweest voor mijn wens om met C-suite¹-leidinggevenden te werken en voor mijn interesse in leiderschapsonderwijs. Hoe is te voorkomen dat leiders afdwalen? Hoe kunnen ze opmerkzaam worden gemaakt? Deze vragen motiveerden mij om een enigszins ongebruikelijk leiderschapsseminar te organiseren bij INSEAD, ‘s werelds belangrijkste wereldwijde businessschool. Voortbouwend op het succes van dat seminar heb ik aan de onderwijsinstelling een masteropleiding over verandermanagement opgezet. Het leidde ook tot het ontwerpen van diverse teamcoachingsprogramma’s voor leidinggevenden over de hele wereld.

Karaktervorming

Ik wilde manieren vinden voor meer reflectieve leiderschapsvorming waarin leidinggevenden hun gevoel van menselijkheid zouden behouden, ongeacht de uitdagingen op hun pad. Ik wilde de typen leiders ontwikkelen die de kracht van zelfobservatie en kritisch denken zouden erkennen – individuen die in staat zouden zijn zichzelf te evalueren, hun sterke en zwakke punten onder ogen te zien en hun eigen ervaringen te bekritiseren om zo tot nieuwe inzichten te komen. Ik was ook op zoek naar individuen die bereid waren om de perspectieven van andere mensen tot zich te nemen, die bekwaam waren in zingeving en het vermogen hadden te luisteren en te observeren. Bovenal wilde ik leiders zich zo laten ontwikkelen dat ze geïnteresseerd waren om voor hun mensen de beste werkomgeving te creëren. Iemand suggereerde eens schertsend dat ik op zoek leek naar leiders met de wijsheid van Socrates, de gedrevenheid van Alexander de Grote, de politieke vaardigheden van Machiavelli, en het geduld van Job. Maar diegene zat er goed naast. Ik blijf liever met beide benen op de grond staan. Ik ben graag pragmatisch. En ik geloof dat het een verre van idealistische beslissing was om deze educatieve uitdaging aan te gaan. Ik dacht dat wat ik nastreefde haalbaar was.

Bij leiderschapsontwikkeling is het belangrijk dat je je bezighoudt met karaktervorming. Veel van ons begrip van het mens-zijn hangt af van wat we ‘karakter’ noemen, de bijzondere combinatie van kwaliteiten die iemand maakt tot de betreffende persoon – de gedragspatronen die ieder van ons onderscheiden van anderen.²

Lumpers (gericht op overeenkomsten) hebben de neiging om de termen ‘karakter’ en ‘persoonlijkheid’ door elkaar te gebruiken, maar splitters (verschillen benadrukkend) hebben een meer genuanceerde kijk op beide, suggererend dat persoonlijkheid verwijst naar de uiterlijke verschijning en het gedrag, afgeleid van het Latijnse persona, dat ‘masker’ betekent. Ze beweren dat de persoonlijkheid gemakkelijker te lezen is; we zouden mensen kunnen beoordelen als grappig, introvert, gewetensvol, energiek, optimistisch, zelfverzekerd, serieus, lui, negatief of verlegen. Het karakter daarentegen verwijst naar de verborgen eigenschappen van een individu die zich alleen in onverwachte of acute omstandigheden openbaren; het betreft iemands innerlijk. Het karakter is niet gemakkelijk te beoordelen, omdat het is samengesteld uit iemands morele kwaliteiten en eigenschappen, zoals eerlijk of oneerlijk, betrouwbaar of onbetrouwbaar, vriendelijk of onaardig, ruimhartig of gemeen. In het dagelijks woordgebruik is ‘karakter’ ter evaluatie gebruikelijker dan ‘persoonlijkheid’; iemand heeft bijvoorbeeld een ‘goed’ of een ‘slecht’ karakter. Ik ben echter, zoals eerder gezegd, een lumper en ik vind het onderscheid tussen ‘persoonlijkheid’ en ‘karakter’ kunstmatig. Welke term er ook wordt gebruikt, voor mij betekenen ze hetzelfde.

Ik zie karakter als iets wat onuitwisbaar is of diep in ons wezen is gegrift. Ons karakter is het kostbaarste wat we hebben; het bepaalt ons ware noorden en stelt grenzen die we niet zullen overschrijden. Het begrip is afgeleid van het Griekse werkwoord charassein; met een snede of een groef markeren. Ons karakter helpt ons om het leven op een specifieke manier te leiden en definieert hoe we consequent met anderen en onszelf omgaan of ons gedragen. Natuurlijk krijgt het karakter vorm door de ons omringende omgeving. Het wordt gevormd door antecedenten – binnen bestaande economische structuren, het politieke leven, gemeenschaps- en familierelaties.

Vanuit mijn observaties in door mij geleide seminars en programma’s kan leiderschapsontwikkeling een bescheiden bijdrage leveren aan karaktervorming. Het is duidelijk dat op dit cruciale punt in de geschiedenis van de mensheid, gezien de vele verwoestende krachten die onze planeet teisteren, leiders die bedreven zijn in magisch denken onze problemen niet zullen oplossen. We hebben een heel ander soort leiderschap nodig: leiders die de roep om regressie kunnen weerstaan, wier visie stevig in de realiteit is verankerd. Er is behoefte aan kwaliteitsgedreven leiders. En om enige van de betreffende eigenschappen te noemen, gebruik ik een eenvoudig acroniem. Ik stel voor dat deze leiders een zogenoemd zeven-C-leiderschapsmodel onderschrijven. Of, om specifieker te zijn: ik doel op leiders die beschikken over de kwaliteiten ‘complexiteit’ (complexity), ‘vertrouwen’ (confidence), ‘compassie’ (compassion), ‘zorg’ (care), ‘moed’ (courage), ‘kritisch denken’ (critical thinking) en ‘communicatie’ (communication).

Gezien de toestand waarin de wereld verkeert, beveel ik aan om ermee te beginnen naar leiders uit te zien die de capaciteit hebben met complexiteit om te gaan; met een langetermijn-, systemische visie op het hanteren van problemen. Zulke leiders zullen handelaren in hoop zijn, gezien hun visionaire maar op realiteit gebaseerde kijk op de dingen. Ook dienen deze leiders een stevig gevoel van zelfvertrouwen te hebben. Een gevoel van innerlijke veiligheid zal bijdragen aan een betere besluitvorming. Dus onzekere, onvolwassen leiders worden verzocht niet te solliciteren. Bovendien stelt compassie leiders in staat om de door hen geleide mensen vanuit bescheidenheid, respect, waardering en empathie te benaderen. Ik verwijs ook naar leiders met een reflectief vermogen die over emotionele intelligentie beschikken. Bovendien moeten zulke leiders gedreven zorg dragen voor wat ze ook maar doen. In meer dan een opzicht zullen hier passie en inspiratie hand in hand gaan. Deze leiders dienen ook de moed te hebben om te handelen naar hun overtuigingen. Zij hebben de persoonlijke integriteit, de morele waarden en de volharding nodig om moeilijke beslissingen te nemen. Ook zullen deze leiders bekwaam zijn in kritisch denken. Ze hebben een diepgaand begrip van wat ze doen – en ze weten hoe tot het brein van andere mensen door te dringen. Ten slotte moeten ze beschikken over goede vaardigheden op het gebied van communicatie; het vermogen om hun ideeën beknopt, samenhangend en – vooral in crisissituaties – herhaaldelijk te presenteren.

Ik had ervoor kunnen kiezen met geselecteerde individuen, kleine groepen, uitvoerende teams te werken of grote organisatietransformatie-programma’s te starten om deze educatieve ideeën te realiseren. In plaats daarvan heb ik besloten het allemaal te doen. Ik wilde een heel breed net uitwerpen en zo veel mogelijk leidinggevenden bereiken. De vraag was hoe dit te doen. Al snel drong het tot me door dat het realiseren van een korte, intensieve workshop voor C-suite¹-leidinggevenden die de kracht hadden om veranderingen in hun organisaties door te voeren een haalbare manier was om te beginnen.

Zoals velen hebben ervaren, is jezelf veranderen een weg vol weerstand. Het is volledig menselijk dat je niet buiten voor jou veilig terrein geplaatst wilt worden. Geconfronteerd met verandering is de vraag die zich altijd het eerst opdringt hoe het je persoonlijk zal beïnvloeden. Daarom heb ik gekozen voor een modulair ontwerp voor het leiderschapsprogramma. Een getrapte structuur kan mogelijk helpen om meer opmerkzame, reflectieve leiders te ontwikkelen en biedt mij ook de mogelijkheid om te testen wat voor soort ontwerp het meest effectief zou zijn. Mijn bedoeling was dat de deelnemers aan het programma iets over zichzelf zouden leren door met elkaar te werken; door deel te nemen aan een co-creatief proces. Ze zouden de kans krijgen om tussen de modules door te oefenen met wat ze op de werkvloer en thuis hadden geleerd.

Ik maakte me geen illusies over het risico van deze opzet. Ik wist dat wanneer de deelnemers weer thuis en op kantoor waren, velen waarschijnlijk weer in hun oude gewoontes zouden vervallen. Gevestigde routines zijn, zoals we allemaal weten, erg moeilijk te doorbreken. We zijn vrij plooibaar als we jong zijn, op latere leeftijd is verandering echter veel moeilijker. Hoewel ik mezelf tegenover weerstand geplaatst zag, wist ik dat er nog een module zou volgen, en dan nog een. De ervaring heeft mij geleerd dat vervolgmodules essentieel zijn. De meeste nieuwjaarsvoornemens eindigen als sombere mislukkingen – te veel goede bedoelingen, te weinig actie – maar met een vervolg wordt het niet naleven minder waarschijnlijk. Mijn hoop was dat met het verstrijken van de tijd, en met wat aandringen van mijn zijde en van de andere deelnemers, de meesten van hen een klein stapje zouden zetten in de richting van constructieve verandering. En ‘zoals je bent wat je herhaaldelijk doet’, was de vuurproef voor mij hoe de deelnemers zich gedroegen nadat ze het programma hadden voltooid.

Hoewel ik het nauwelijks verwachtte bij het eerste ontwerp van dit programma, was het experiment een openbaring. Geleidelijk aan veranderde het programma in een zeer effectief leerlaboratorium waarin leidinggevenden, aangemoedigd om deel te nemen aan een unieke ‘life’ casestudie-methodologie, in staat waren om niet alleen met oppervlakkige problemen om te gaan, maar ook om diepere, onderliggende kwesties aan te pakken.

‘Life’ casestudies

Hoewel ik meer dan honderd casestudies heb geschreven, besefte ik in mijn werk met leidinggevenden al snel dat er een groot verschil is tussen ‘life’ casestudies gerelateerd aan een lesgroep, en meer cerebrale, opgestelde casestudies. Opgestelde gevalsbeschrijvingen zullen altijd een bleke afspiegeling zijn van wat er echt speelt in een organisatie. Hoewel veelvoudig afgestudeerd aan de Harvard Business School – en dus met een goede inprenting van de casestudie-methode – heb ik altijd het gevoel gehad dat het een hoge mate van narcisme vereist om te beweren dat je de essentie van wat er in een organisatie gebeurt in zeer korte tijd op papier kunt zetten. Laat staan dat je in de daaropvolgende lesgroepdiscussies tot degelijke conclusies kunt komen over wat eraan moet worden gedaan. Ik ben er sterk van overtuigd dat je een soort antropoloog moet zijn en lange tijd moet besteden aan observatie van de interacties tussen de verschillende spelers in de organisatie om de essentie vast te leggen van waarom mensen doen wat ze doen.

Opgestelde casestudies kunnen nuttige pedagogische hulpmiddelen zijn. Wat betreft het ontwikkelen van een andere benadering van persoonlijke en organisatietransformatie had ik echter het geluk dat er in de lesgroep ‘life’ casestudies aanwezig waren. Actieve deelnemers die vertelden over wat er in hun organisatie- en persoonlijke leven gebeurde, hebben het perspectief van iedereen sterk verruimd en de interpersoonlijke, groeps- en organisatiedynamiek aanzienlijk verrijkt. Gezien de narcistische inslag van velen van hen kwam het niet als een grote verrassing dat ze liever over zichzelf spraken dan dat ze meer cerebrale, abstracte discussies voerden. De ‘life’ casestudie-benadering creëert een heel andere leerervaring, met een uitzonderlijke directheid: je kunt zien hoe de ‘casestudies’ zichzelf ontlasten van diep verontrustende kwesties; hoe ze worstelen om hun specifieke verhalen te vertellen; hoe ze proberen uit te werken wat ze wel en wat ze niet moeten zeggen. Dit diepgaande ervaringsproces heeft een zeer krachtige werking in vergelijking met de traditionele, didactische case learning-aanpak.

Een van de aantrekkelijke kanten van de casestudie-methode (of het nu gaat om een opgesteld of een ‘life’ geval) is dat ervaringsleren veel meer invloed heeft op het begrip en de verandering dan onderwijs op basis van lezingen. Mensen worden graag blootgesteld aan materiaal dat hun aanspreekt en voelen zich graag betrokken.