Duurzaam kapitalisme

© Willem Schramade

Bertram + de Leeuw Uitgevers
Omslagontwerp: Moker ontwerp
Tekeningen binnenwerk: Willem Schramade
Typografie binnenwerk: Elgraphic

ISBN: 9789461562579
NUR: 800

www.sustainablefinancefactory.com
www.bertramendeleeuw.nl

Voor Isabelle, Bastiaan en Anna – mogen zij en hun leeftijdgenoten rond 2080 genieten van een goed pensioen in een leefbare wereld

INLEIDING

’We kunnen ons niet isoleren van klimaatverandering. Je kunt het systeemrisico niet wegwensen. Een kleine investering vooraf kan later enorme kosten besparen.’¹

Mark Carney, Voormalig gouverneur van de Bank of England

’Net zoals we eisen dat onze regeringen de risico’s van terrorisme of epidemieën aanpakken, moeten we van hen eisen nu actie te ondernemen om onze natuurlijke omgeving te behouden en klimaatverandering te beteugelen.’²

Johan Rockström, directeur Potsdam Institute on Climate Impact Research

Het is hoog tijd voor systeemverandering. De gevaren van klimaatverandering zijn al decennia bekend, maar we ondernemen nauwelijks serieuze actie. De roofbouw op de planeet blijft doorgaan en is zodanig groot dat ecologische en maatschappelijke rampen steeds frequenter en waarschijnlijker worden. Covid-19 is daar slechts één manifestatie van en de reactie erop is verkeerd: we moeten niet terug naar het oude, maar op weg naar iets beters. En snel. Overschrijding van verschillende planetaire grenzen (zie de figuur hieronder) is een acuut gevaar, met grote gevolgen voor de leefbaarheid van de planeet³. De kans om het tij te keren wordt ieder jaar kleiner en de kosten lopen verder op. Daarmee ondergraven we de toekomst van onze samenlevingen. Dat maakt het ecologische probleem ook een financieel probleem. Bovendien hebben we te maken met toenemende economische ongelijkheid en grote sociale problemen, waaronder de doorwerkende consequenties van koloniale imperia en slavernij. Dat alles zet het financieel-economische systeem onder druk. Het heeft grote welvaart opgeleverd, maar steeds meer mensen zijn teleurgesteld in de maatschappelijke en ecologische resultaten⁴.

Figuur 1. De planetaire grenzen

Bron: Steffen et al. (2015)⁵ De donkere vlakken geven de grootste risico’s weer. Bij de vraagtekens bestaat extra grote onzekerheid.

Wij leven in het Antropoceen, een tijd waarin het milieu wereldwijd sterk wordt beïnvloed door menselijke activiteit. Dat is inmiddels grondig gedocumenteerd⁶, maar een stevige minderheid wil het niet geloven. Partijen met financiële belangen in vervuilende industrieën zaaien twijfel over klimaatverandering en wijzen graag op de onzekerheden waarmee onderzoek naar klimaatverandering is omgeven. Dat is een geijkte afleidingsmanoeuvre die al sinds de jaren 1950 door tabaksfabrikanten wordt toegepast: door twijfel te zaaien over de getallen of de onderzoeken, worden de conclusies in diskrediet gebracht, ook al is het bewijs overweldigend⁷. Of je levensverwachting door roken met zeven of tien jaar afneemt is weliswaar een verschil, maar de conclusie staat buiten kijf: het is heel slecht voor de gezondheid. En het kost de samenleving alleen al in Nederland tientallen miljarden per jaar⁸. Hetzelfde gebeurt met klimaatverandering, waar het bewijs ook al decennia dezelfde kant op wijst. Gevestigde belangen doen net alsof ze veranderen, maar blijven intussen lobbyen voor bescherming en voeden complottheorieën. Dit is de strategie van roofzuchtige vertraging. Overheden pikken dit gedrag, sommige bevorderen het zelfs actief. Dat is schokkend, crimineel en onacceptabel.

Weg met de schijnzekerheden

Pappen en nathouden is onverantwoord. Het is tijd om echte keuzes te maken en een aantal heilige huisjes omver te gooien. Eén zo’n heilig huisje is de fixatie op economische groei en de neiging om iedere zwakke bedrijfstak te redden, hoe waardevernietigend die ook is. Dat is een dure fout. In veel domeinen moeten we juist minderen. Laat vervuilende industrieën krimpen, sluiten of zich aanpassen. Hetzelfde geldt voor bedrijven die winst maken door mensen geen behoorlijk loon te betalen of anderszins uit te buiten. Overheden die wachten totdat bedrijven en de financiële sector vanzelf veranderen, doen aan wishful thinking. Ze moeten zelf actief grenzen stellen en richting aangeven.

Een tweede heilig huisje is het credo dat de markt alles beter weet en juist prijst. Dat is fictie. Markten zijn menselijke constructies met allerhande verstoringen. Ze zijn heel geschikt als middel om doelen te bereiken, maar niet a priori eerlijk of effectief. Momenteel bevoordelen ze systematisch die activiteiten waarvan de kosten op de samenleving worden afgewenteld. CO₂ wordt nauwelijks belast, en fossiele bedrijfstakken worden verwend met belastingvrijstellingen, zoals die op kerosine en vliegtickets, waar zelfs geen btw over verrekend wordt.

Nog zo’n heilig huisje is het excessieve koopgedrag. We kopen te veel spullen, eten te veel vlees en reizen teveel met vliegtuig en auto zonder de werkelijke kosten ervan te zien, zoals ontbossing, uitbuiting en klimaatverandering. En zonder er gelukkiger van te worden. De consumptie moet dan ook drastisch omlaag. Dat lukt niet met alleen een beroep op consumenten. Daarvoor zal onder andere de belastingdruk moeten verschuiven van arbeid naar materialen en uitstoot. Dat geeft prikkels om minder spullen te kopen en meer te repareren en recyclen. Het vergt ook investeringen in nieuwe modellen, systemen en infrastructuur. Dat is allemaal goed te betalen. De vraag is vooral: hoe gaan de baten en lasten verdeeld worden? Ook dat is oplosbaar, maar gevestigde belangen verzetten zich uiteraard. Daarom zijn deals nodig. Geef boeren bijvoorbeeld een betere prijs voor hun producten, in ruil voor de concessies die ze moeten doen.

Een ander heilig huisje is de dwangmatige behoefte aan zekerheid: we willen alles precies kunnen plannen, precies weten hoe groot ons pensioen zal zijn, etc. Mensen hangen krampachtig aan die zekerheden, terwijl de basis eronder volledig weggevaagd kan worden.

We leven in een onzekere wereld. De relaties tussen mensen, bedrijven, economieën, samenlevingen en ecosystemen zijn complex, wederkerig en dynamisch. Maar we doen alsof die relaties simpel en statisch zijn. Doordat klimaatverandering niet in onze financiële modellen zit, doen we in feite alsof ze niet bestaat. En men ziet de problemen vooral elders in het systeem, en toont weinig bereidheid zelf water bij de wijn te doen. Dat is pure zelfmisleiding. Natuurlijk is het alternatief, transitie naar een beter systeem, met veel onzekerheden omgeven. Maar die zijn te prefereren boven de schijnzekerheden van het huidige systeem, die vrijwel zeker tot een ecologische en maatschappelijke catastrofe leiden.

Zekerheid hebben we niet. De Zweedse hoogleraar Johan Rockström, hoofdauteur van het baanbrekende artikel uit 2009 over planetaire grenzen⁹, ontkent de onzekerheden allerminst¹⁰: ‘Natuurlijk zijn er onzekerheden. Daarom werken we met het voorzorgsprincipe. Door niet de grens op te zoeken, blijven we uit de buurt van het moment waarop we de controle verliezen. Binnen de grenzen is er een grote kans dat de ijsmassa op Groenland niet onomkeerbaar smelt, dat de golfstroom niet onomkeerbaar verandert, dat toekomstige generaties niet onomkeerbaar worden opgescheept met meer dan twee meter zeespiegelstijging.’

Maar hoe blijven we binnen de grenzen? Hoe schoppen we de heilige huisjes omver en vervangen we ze door betere alternatieven? Daarvoor zullen we goed in kaart moeten brengen welke structuren in het huidige systeem ons de verkeerde kant op sturen, en hoe we die in de juiste richting kunnen zetten. Dat maakt een geïntegreerd perspectief op financiën en duurzaamheid cruciaal.

Een geïntegreerd perspectief op financiën en duurzaamheid

Wat opvalt in de quote van Rockström, is het gebruik van de term ‘voorzorgsprincipe’. Dat zal de financieel georiënteerde lezer bekend in de oren klinken. Zoals we het voorzorgsprincipe toepassen op onze financiën, zo zouden we het ook voor ons natuurlijk kapitaal moeten aanwenden. Dat gebeurt nog niet. Om de doelen van het klimaatakkoord van Parijs te halen, moeten de emissies tot 2050 ieder jaar met 5 tot 8 procent dalen, wat lang niet gehaald wordt – alleen tijdelijk, gedurende de piek van Covid-19. Een permanente daling vereist een fundamentele hervorming van de maatschappij. Rockström erkent dat wetenschappers dat onvoldoende duidelijk hebben gemaakt: ‘Twintig jaar geleden werd klimaatverandering een onderwerp voor milieuministers. Dat hadden we nooit mogen accepteren. Klimaatverandering hoort op de agenda van premiers en ministers van Financiën. Milieuministers hebben veel te weinig invloed. Ze leggen hun besluiten voor aan ministers van Financiën en die zeggen: zeker, klimaat is heel belangrijk, maar nu zijn andere zaken net iets belangrijker.’¹¹ Om voortgang te boeken, moeten we met een financiële bril naar duurzaamheid kijken, en met een duurzaamheidsbril naar financiën – en uiteindelijk beide zaken geïntegreerd beoordelen.

Dit boek biedt zo’n geïntegreerde blik op financiën en duurzaamheid, door de financiële structuren te analyseren die ons ervan weerhouden klimaatverandering aan te pakken en welzijn voor iedereen te creëren. Het laat concreet zien welke structurele veranderingen nodig zijn om alle delen van het systeem beter in staat te stellen bredere waarde te creëren: opdat het normaal wordt dat bedrijven en financiële instellingen sociale en ecologische kosten meewegen in hun beslissingen; opdat het normaal wordt dat overheden hen daarop aanspreken en daarop richting geven; opdat het normaal wordt dat consumenten de schade van hun consumptie zien in de prijzen die ze betalen voor hun aankopen; kortom: opdat schadelijke activiteiten ontmoedigd, en waardevolle activiteiten gestimuleerd en beloond worden. Het gaat om een hele set van aanpassingen en principes, die het systeem op relatief korte termijn (vijf tot tien jaar) sterk kunnen verbeteren; en waarmee de lezer ook zelf aan de slag kan.

De kern is een andere blik op waarde: voorbij louter financiële waarde (F) naar brede waarde, die naast financiële waarde ook sociale (S) en ecologische waarde (E) omvat. Daartoe introduceert dit boek het waardevenster. Dat maakt brede waarde expliciet: door activiteiten zowel op hun financiële als op hun niet-financiële waarde te beoordelen, wordt veel duidelijker welke activiteiten wel en welke niet gewenst zijn. Dat helpt ons om betere keuzes te maken.

Tabel 1. Waardevenster

Het is mogelijk en noodzakelijk: we kunnen tot aanzienlijk betere maatschappelijke resultaten komen door sociale en ecologische waarde zichtbaarder te maken in informatiestromen, prikkels en besluitvorming. Dat is de centrale stelling van dit boek. Het principe is simpel, maar de uitwerking is complex – want het moet gebeuren in een veelheid aan structuren. En het grootste struikelblok zijn wijzelf.

Waarom duurzaam kapitalisme?

Velen zien kapitalisme als een bron van kwaad en vinden dat het zo snel mogelijk afgeschaft dient te worden. Anderen vinden kapitalisme prima werken en zien duurzaamheid als een dure hobby die we ons niet kunnen permitteren. Weer anderen vinden zowel kapitalisme als duurzaamheid helemaal niets. Maar we hebben duurzaam kapitalisme nodig voor een goed leven nu en in de toekomst–ook als onze kinderen in 2080 met pensioen gaan. De verschillende kampen kunnen daar maar beter aan wennen. Zonder duurzaamheid houden we geen leefbare samenleving en geen economie over. Ook in het verleden kwam klimaatverandering voor en kon die tot economische en maatschappelijke ontwrichting leiden, met volksverhuizingen als gevolg. Wie kan zich nog voorstellen dat Noord-Afrika ooit de graanschuur van het Romeinse rijk was? Nu wordt klimaatverandering door de mens veroorzaakt en zijn de gevolgen nog groter. Wie ons welzijn wil behouden, kan maar beter gaan nadenken over manieren om het kapitalisme te hervormen. Hervormen, niet omverwerpen, want kapitalisme, eigendom en geld blijven nodig om maatschappelijke doelen te bereiken, net als goed georganiseerde overheden en betrokken burgers. We kunnen niet alles overlaten aan alléén markten of alléén overheden. In plaats daarvan moeten we op zoek naar een nieuw evenwicht tussen bedrijfsleven, financiële sector, overheden en burgers. Dat ligt ook binnen bereik: het systeem heeft zich al vaker aangepast. Het einde van het kapitalisme is al vaak voorspeld maar na iedere crisis ging het ofwel op de oude voet verder, of vond het zich opnieuw uit. Alleen al in de 20ste eeuw heeft het in de VS verschillende gedaantes aangenomen, variërend van extreem laissez-faire aan het begin van de eeuw, via de oorlogseconomie van de jaren 1940 en de zwaar gereguleerde jaren 1950 en 1960, naar het hyperkapitalisme van de jaren 1980 en daarna. Wat bleef, was het belang van zaken als prijzen, rente en eigendom.

Duurzaam kapitalisme dient de sterke punten van kapitalisme te behouden, zoals innovatie, autonomie en de efficiëntie van prijssignalen. Maar dan met een prijssignaal dat dichter bij echte waarde ligt; zonder het verslavende en verspillende consumentisme; met veel minder sturing op korte termijn financieel rendement; en meer zicht en sturing op sociale en ecologische waarde. Duurzaam kapitalisme is een systeem dat gericht is op brede waardecreatie, op alle soorten kapitaal.

Duurzaam kapitalisme is mogelijk, maar of we de transitie echt gaan maken hangt van onszelf af. Hebben we voldoende lef om oude structuren te doorbreken en betere te omarmen? Echt lef: niet de bravoure van de opportunist die onuitvoerbare dingen roept, maar het lef om gestaag alle nodige stappen te blijven zetten, ook als ze moeilijk liggen; om de heilige huisjes beargumenteerd bij het grofvuil te zetten. Dat vraagt ook om een grote mate van eerlijkheid: een eerlijke benadering van de stand van zaken, eerlijke prijzen en eerlijke uitkomsten. Eerlijkheid betekent ook: dingen van meerdere kanten bekijken, oog hebben voor nuance. Dat lijkt lastig in een tijdsgewricht waarin zwart-wit denken op sociale media wordt uitvergroot, en politici die het hardste liegen veel stemmen trekken. Het dagelijks leven buiten de media suggereert echter dat de meeste mensen wel degelijk nuance en eerlijkheid verkiezen boven simplisme en uitsluiting. Ray Dalio, de oprichter van hedgefonds Bridgewater, gaat nog een stap verder: volgens hem is radicale eerlijkheid naar jezelf en je omgeving de sleutel tot succes in werk en leven¹². Die eerlijkheid is hard nodig, want vooralsnog wijst men vooral naar de ander, terwijl we allemaal medeverantwoordelijk zijn en allemaal wat kunnen doen.

Concrete oplossingen

Zowel over kapitalisme als over duurzaamheid zijn al vele boeken geschreven. Die gaan meestal over problematische uitkomsten en geven vervolgens een wensenlijstje van hoe mensen zich anders zouden moeten gedragen. Maar doorgaans wordt niet duidelijk wat er moet gebeuren om een systeemverandering te realiseren. Een erg goed boek is The Future of Capitalism, van de Britse ontwikkelingseconoom Paul Collier. Dat schetst wat er de afgelopen decennia fout is gegaan en hoe kapitalisme betere uitkomsten kan geven. Maar zelfs dat boek biedt vooral een politiek, ethisch en bestuurlijk perspectief. Minder duidelijk wordt wat individuen en bedrijven kunnen doen om een omslag te bewerkstelligen. Hier maken we die slag wel. Dit boek kan dankzij een transitie- en een bedrijfseconomisch perspectief concreet worden waar macro-economen of sociologen vaag blijven. Dat gebeurt aan de hand van zowel praktijkvoorbeelden als nieuwe methoden, die aangeven welke stappen waar genomen kunnen worden.

De komende drie hoofstukken analyseren wat er mis is met de huidige aansturing van bedrijven, de financiële sector en overheden. Alle drie worden ze gefrustreerd door een te nauwe blik op waarde. Terwijl de financiële waarde wel goed gemeten en gerapporteerd wordt, blijven sociale en ecologische waarde grotendeels onzichtbaar. De huidige structuren zijn er niet op berekend. Het is dan ook geen verrassing dat die typen waarde daardoor een lage prioriteit krijgen en niet goed beheerd worden. Dat levert die tegenvallende maatschappelijke uitkomsten op.

In het tweede deel van het boek gaan we naar oplossingen. Hoofdstuk 4 beschrijft hoe onze blik op waarde tekortschiet en hoe die verbreed kan worden. Mensen vinden duurzame oplossingen vaak te duur, maar zien daarbij verborgen waarde over het hoofd. Prijs is niet gelijk aan waarde. Voor de beste lange-termijnkeuzes moeten we het brede waardebegrip centraal stellen, dus niet alleen financieel, maar ook sociaal en ecologisch.

De daaropvolgende hoofstukken passen die bredere blik op waarde toe en laten zien hoe bedrijven, de financiële sector en overheden op brede waarde kunnen sturen. Voor bedrijven vereist dat een stevige verbetering in de prikkels en informatiestromen over S (sociaal) en E (ecologisch). Idealiter betalen ze echte prijzen of belastingen over hun negatieve externaliteiten (de kosten die ze wel veroorzaken, maar niet dragen), zodat het vaker ook financieel gaat lonen om goed te presteren op sociaal en ecologisch vlak. De financiële sector heeft grote invloed op bedrijven en draagt een grote verantwoordelijkheid om naast financiële, ook sociale en ecologische variabelen te meten en mee te laten wegen in de besluitvorming. Daarvoor moet wel een grote slag gemaakt worden in denken en informatiesystemen. Nieuwe missiegedreven financiële instellingen kunnen daarin voorop lopen en bijvoorbeeld helpen om kleine projecten met een hoge sociale waarde te financieren. Overheden zijn essentieel om bedrijven en financiële instellingen de ruimte en de prikkels te geven om beter op brede waarde te sturen. Zij kunnen de richting en de kaders bepalen. Ook zijn er voor overheden veel mogelijkheden om zelf beter op maatschappelijk waardevolle doelen te sturen.

Het derde deel van het boek richt zich op het realiseren van de oplossingen, en wat de lezer daaraan kan bijdragen. Transities staan centraal in hoofdstuk 8: als we weten dat we brede waarde willen creëren, hoe zorgen we er dan voor dat we het ook echt gaan doen? Hoe gaan we er komen? Bestaande structuren sputteren tegen en niet alle oplossingen zullen het even goed doen. Hoe werken transities? Het zijn geen lineaire processen, maar ze kennen wel een zekere logica. Uit een positieve toekomstvisie kunnen we afleiden welke stappen nu al genomen kunnen worden. Hoofdstuk 9 geeft voorbeelden van nieuwe modellen en experimenten die cruciaal zijn in transities. Vaak worden die opgezet buiten het systeem: niet door overheden of grote bedrijven, maar door burgers en sociaal ondernemers. Het betreft meestal lokale samenwerking waarin particulieren de gaten opvullen die bedrijven, financiële sector en overheden laten vallen. In hoofdstuk 10 komt aan de orde hoe individuen de brede blik op waarde kunnen toepassen in hun eigen activiteiten en financiële beslissingen. Als individu kun je je eigen footprint terugbrengen, vaak ten gunste van je eigen portemonnee. Daarnaast kun je invloed uitoefenen op het gedrag van anderen, juist vanwege de gevolgen voor hun portemonnee – bijvoorbeeld in de rol van investeerder. De verandering moet uiteindelijk ook van onderaf komen. Tenslotte voert hoofdstuk 11 ons terug naar het systeemniveau en hoe het gaat lukken: echt sturen op brede waardecreatie.

Maar nu eerst: waar ging het mis?

Verder lezen

Hoe klimaatverandering werkt:

Mommers, J. Hoe gaan we dit uitleggen. De Correspondent 2019.

Over de aanpak van klimaatverandering:

Figueres, C. & Rivett-Carnac, T. The Future We Choose: Surviving the Climate Crisis. Knopf 2020.

De kracht van kapitalisme:

Ferguson, N. The Cash Nexus: Money and Politics in Modern History, 1700-2000. Penguin UK 2013.

Hayek, F. A The Road to Serfdom. Routledge 1944.

Hoe kapitalisme verandert door informatietechnologie:

Haskel, J. & Westlake, S. Capitalism without Capital: The Rise of the Intangible Economy. Princeton University Press 2018.

Zuboff, S. The Age of Surveillance Capitalism: The Fight for a Human Future at the New Frontier of Power. Profile Books 2019.

Tekortkomingen van de huidige vorm van kapitalisme:

Chang, H. 23 Things They Don’t Tell You about Capitalism (Vol. 1). Penguin UK 2010.

Collier, P. The Future of Capitalism: Facing the New Anxieties. Penguin UK 2018.

Heijne, S. en Noten H. Fantoomgroei. Waarom we steeds harder werken voor steeds minder. Atlas Contact 2020.

Mazzucato, M. The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy, Hachette UK 2018.

Mayer, C. Prosperity: Better Business Makes the Greater Good. Oxford University Press, 2018.

Stiglitz, J. People, Power, and Profits: Progressive Capitalism for an Age of Discontent. Penguin UK 2019.

1

HET ONTSPOORDE BEDRIJFSLEVEN EN DE MISSIE VAN PAUL POLMAN

’Als we onze duurzaamheidsdoelstellingen halen en niemand anders volgt, dan hebben we gefaald.’

Paul Polman, CEO van Unilever 2009-2019, bij aankondiging van het Unilever Sustainable Living Plan in 2010

’Mijn probleem met het aandeelhouderskapitalisme is dat het in wezen alle betrokkenen vrijpleit van hun morele en maatschappelijke betrokkenheid.’

Joris Luyendijk, journalist en schrijver, Pessimisme is voor losers¹, een briefwisseling met voormalig Akzo-topman Kees van Lede

Paul Polman is een van de meest bewierookte CEO’s van het afgelopen decennium. Van 2009 tot 2019 stond hij aan het hoofd van het Nederlands-Britse Unilever, bekend van o.a. Knorr, Zeeuws Meisje en Calvé. Polmans maatschappelijke activiteiten spreken tot de verbeelding: hij schreef mee aan de Sustainable Development Goals (SDG’s, zie box hieronder)² van de Verenigde Naties, dacht met de paus mee over diens encycliek³ Laudato Si’, en was intensief betrokken bij het tot stand brengen van het klimaatakkoord van Parijs. In Het grote gevecht beschrijft Jeroen Smit hoe Polman van Unilever een werkelijk duurzaam bedrijf probeerde te maken⁴. Ondanks een enorme krachtsinspanning slaagde hij daar maar matig in.

Box 1: De duurzame ontwikkelingsdoelen van de VN

Om de transitie naar een duurzame en inclusieve economie te begeleiden, hebben de Verenigde Naties de ‘Agenda 2030 voor duurzame ontwikkeling’ ontworpen (VN, 2015). De zeventien VN-doelstellingen voor duurzame ontwikkeling stimuleren actie gedurende de periode 2015-2030 op gebieden die van cruciaal belang zijn voor de mensheid en de planeet.

Figuur 1. De planetaire grenzen

Om de implementatie te vergemakkelijken, zijn de doelstellingen gespecificeerd in 169 Sub-doelen. Zie ook: https://sustainabledevelopment.un.org/topics/sustainabledevelopmentgoals.

Aan visie en drive ontbrak het Polman niet. In het boek van Smit komt Polman naar voren als een man met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Hij ergert zich aan topmanagers en miljardairs die zich niets aantrekken van de miljarden mensen die bijna niets hebben. Bij zijn aantreden in 2009 treft Polman een wat in zichzelf gekeerd bedrijf aan, dat hij wakker schudt met een grootse visie op hoe Unilever meer waarde kan creëren door te doen waar het goed in is. Daarbij grijpt hij terug op de geschiedenis van Unilever en van een van diens grondleggers, William Lever, die vond dat een bedrijf er in de eerste plaats is om voor een gemeenschap te zorgen.

Destijds, eind negentiende eeuw, stierf de helft van de kinderen voor het vijfde levensjaar. Lever besloot dat aan te pakken door voor zo veel mogelijk mensen de beste zeep voor de laagste prijs te maken. Daarnaast bouwde hij honderden huizen voor zijn werknemers. Lever is Polmans grote voorbeeld. Bedrijven die zich primair richten op geld verdienen, hebben geen bestaansrecht, vindt Polman: je kunt een bedrijf helemaal niet sturen op financiële resultaten. Succes is het gevolg van ondernemerschap en verantwoordelijkheid nemen. Tegelijkertijd heeft Polman te maken met de realiteit van een groot bureaucratisch bedrijf dat wel degelijk op financiële informatie gestuurd wordt. Duurzaamheidsinitiatieven waren er ook al vóór Polmans komst, maar hij merkt dat het denken over duurzaamheid niet geïnternaliseerd is in Unilevers activiteiten: het is een bijzaak die niet aan de merken gekoppeld is en niet is terug te zien in de informatiesystemen.

Helaas is dat typisch voor de status van duurzaamheid en maatschappelijke waarde in het bedrijfsleven: het wordt weliswaar in toenemende mate belangrijk gevonden, maar blijft op het tweede plan hangen, na de financiële resultaten. Het financiële denken zit ingebakken in de structuren en culturen van de financiële sector, het bedrijfsleven en zelfs van overheden. Die situatie is heel moeilijk te doorbreken, ook voor mensen met ogenschijnlijk veel macht, zoals Paul Polman heeft ervaren. De manieren waarop het financiële denken werkt, zijn vaak vanzelfsprekend voor insiders, maar bizar voor outsiders.

Een ambitieus plan

Polman begint met goede moed. Om duurzaamheid veel explicieter te maken in de doelstellingen van het bedrijf, lanceert hij in 2010 het Unilever Sustainable Living Plan (USLP)⁵. De doelen zijn ambitieus. Zo wil het bedrijf meer dan 1 miljard mensen helpen om hun persoonlijke hygiëne te verbeteren; 500 miljoen mensen aan veilig drinkwater helpen; de voedingswaarde van de producten stevig verbeteren; en een halvering van zijn broeikasgasemissies, watergebruik en afvalstroom realiseren. En dat alles binnen tien jaar.

Bij het opstellen van het USLP hamert Polman op concretisering in duidelijk afrekenbare doelen. Anders zal het plan de dagelijkse gang van zaken niet beïnvloeden. Polman weet dat Unilever voor een enorme uitdaging staat. Bij de productie en consumptie van zijn producten komen veel broeikasgassen vrij en worden jaarlijks meer dan 500 miljoen ton plastics gebruikt. Het is moeilijk om die uitstoot en afvalstroom te verminderen, zeker in een verdienmodel dat erop gericht is zo veel mogelijk consumptiegoederen te verkopen. Daarnaast heeft Unilever te maken met veel misstanden bij zijn toeleveranciers, zoals onleefbare lonen en kinderarbeid.

Gaandeweg realiseert Polman zich dat de sociale kant onderbelicht is in het USLP. Traditioneel worden de grenzen van een onderneming veel te nauw getrokken. Unilever zelf heeft zo’n 200.000 werknemers, maar in de hele keten werken miljoenen mensen. Zo zijn er de theeplantages waar Unilever zijn thee inkoopt: die laten hun werknemers werken in slechte omstandigheden en tegen een te laag loon om rond te kunnen komen.

Zo mogelijk nog lastiger is de palmoliekwestie. De productie van palmolie kan alleen duurzaam worden als ook de kleine boeren in Indonesië het hoofd boven water kunnen houden. Die worden slecht betaald en hebben te kampen met een lage productiviteit. Daar moet in geïnvesteerd worden, maar daar hebben de inkopers van Unilever in Singapore helemaal geen zin in, want dan verliezen ze het van de concurrentie die wel tegen de laagste prijs inkoopt. Dat de kwaliteit en de waarde van de producten ook omhoog zal gaan, is voor hen bijzaak. Bovendien is het maar de vraag of je die meerwaarde weet te realiseren in hogere verkoopopbrengsten. Dat blijkt inderdaad moeilijk, en Unilevers marketeers in Rotterdam en Londen slagen er niet in om de boodschap van grotere waarde aan de klant over te brengen. Polman is teleurgesteld en constateert een gebrek aan wil en initiatief binnen de organisatie. Mensen werken teveel in silo’s en zijn teveel gefocust op hun eigen doelen. Uiteindelijk is Unilever een marketingorganisatie, met een beperkte culturele diversiteit. Het is een moeizaam en langzaam proces om dat te veranderen.

Tegenwerking van de financiële buitenwacht

Maar ook de buitenwacht werkt niet goed mee aan de realisatie van Polmans visie. Hij ergert zich vooral aan de analisten van de zakenbanken, die Unilevers prestaties op de voet volgen. Tot zijn teleurstelling zijn die helemaal niet geïnteresseerd in het USLP. Ze stellen alleen maar financieel getinte vragen over het huidige kwartaal, zodat ze hun financiële modellen kunnen updaten en een nieuw koersdoel voor het aandeel Unilever kunnen bepalen. Spreadsheet monkeys noemt Polman hen neerbuigend. Het is bij de meeste beursgenoteerde bedrijven gewoonte om de analisten ieder kwartaal op de hoogte te brengen van de laatste resultaten. Zo ook bij Unilever, maar Polman besluit voortaan slechts halfjaarlijks verslag uit te brengen. De analisten zijn woest en spreken van gebrek aan respect voor de financiële markten. Op de aankondiging gaat de koers van het aandeel Unilever hard onderuit. Er volgen nog meer confrontaties tussen Polman en de financiële markten.

Polman is eveneens gefrustreerd over de inhoud van de financiele rapportage, de manier waarop bedrijven in hun jaarverslagen uitleg geven over hun prestaties. Die vindt hij veel te beperkt, met onvoldoende oog voor de lange termijn. En er vindt al helemaal geen weergave plaats van milieu- en maatschappelijke waarde, hoewel die het uiteindelijke doel van de onderneming zijn. Winst is een resultaat, een noodzakelijke voorwaarde, maar niet het doel. Waarom richten we ons dan volledig daarop, in plaats van op de hoofdzaak?

Accountants praten al jaren over betere, ‘geïntegreerde’ rapportage, maar er zit weinig schot in de zaak. Volgens Peter Bakker, CEO van de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD, een organisatie van tweehonderd grote bedrijven die duurzamer willen werken) zouden accountants de wereld gaan redden⁶. Waar blijven ze dan? In alle eerlijkheid weet Polman ook wel dat het niet alleen aan de accountants ligt: ‘geïntegreerde’ rapportage is duurder dan gewone financiële rapportage, en de meeste bedrijven willen daar niet voor betalen. Dus blijft de echte innovatie op dat gebied uit.

Ook Polman zelf treft blaam voor het uitblijven van echt succes. Uit het boek van Smit rijst het beeld op van een man die veel praat maar weinig luistert. Een man ook, die zijn mensen keihard afrekent op de gewone cijfers die zogenaamd een bijzaak zijn. Hij trekt de touwtjes naar zich toe, acteert directief en is vervolgens verbaasd als mensen weinig initiatief nemen. Steeds meer wordt hij de prekende priester, en mensen in zijn omgeving vinden dat hij doorslaat. Nog erger maakt hij het als hij Unilever ‘de grootste ngo ter wereld’ noemt. Is het gek dat financiers zich dan afvragen of hun geld daar wel veilig is? Ook zijn grootste volgers binnen Unilever worden kritischer en vragen zich af of dit wel de juiste weg is. Een van Unilevers duurzaamheidsspecialisten verzucht: ‘Een duurzame toekomst heeft meer te maken met lokale initiatieven, bottom-up, dan met een rijke, machtige elite die vanuit global panels⁷ denkt de wereld beter te kunnen inrichten.’

Barbaren aan de poort

Polman’s positie was al kwetsbaar, maar dan wordt het nog erger. Begin 2017 staat Kraft-Heinz op de stoep met een vijandig overnamebod. Het biedt Unilevers aandeelhouders zo’n 20 procent premie boven op de dagkoers van het aandeel. Kraft-Heinz, bekend van de ketchup, is enkele jaren eerder overgenomen door het Braziliaanse private-equityhuis 3G en de legendarische Amerikaanse belegger Warren Buffet. Zij zijn de masterminds van het overnameplan en hebben Kraft-Heinz stevig gesaneerd. Buffett heeft een goede reputatie als lange-termijnbelegger, maar 3G staat voor alles waar Polman een hekel aan heeft: het vluchtige geld dat een bedrijf opkoopt om snel de winst en de beurswaarde op te schroeven zodat het zichzelf een enorme bonus kan uitkeren. De truc is simpel: je maakt het bedrijf ‘efficiënter’ door drastisch te snijden in de kosten, waardoor er meer winst overblijft voor de aandeelhouder. In het geval van Unilever ziet 3G allerlei kosten als overbodig, zoals de uitgaven voor het USLP en een groot deel van het marketingbudget. Polman ziet dat uiteraard heel anders: de marketingkosten worden gemaakt om de merken te laten groeien, en het USLP is nodig om verantwoord te ondernemen en cruciaal voor het overleven van Unilever op lange termijn. Als je daarin snijdt, maak je zorgvuldig opgebouwd kapitaal kapot.

3G maalt daar niet om: het gaat de investeringsmaatschappij alleen om de komende kwartalen. Als de markt gelooft dat de hogere winst blijvend is, gaat de beurskoers door het dak en kan 3G zijn aandelen met veel winst doorverkopen. Daarbij heeft 3G nog een troef: financial engineering. Het wil de overname van Unilever grotendeels uit Unilevers eigen kapitaal financieren door het bedrijf vol te laden met schulden, die bovendien aftrekbaar zijn voor de belasting. Polman beseft dat hij dit over zichzelf heeft afgeroepen door niet met het systeem mee te spelen. Juist doordat Unilever weinig schulden heeft, is het kwetsbaar voor een vijandelijke overname. Toch loopt het met enig geluk goed af voor Unilever: Polman speelt het spel handig en dwingt 3G om eerder dan gepland met een bod naar buiten te komen. Dat bod is te laag en kan makkelijk worden afgewezen. Bovendien blijkt Warren Buffett alleen mee te willen doen met een niet-vijandige deal.

Het bod mislukt dus, maar Unilever is nu wel gedwongen om de aandelenkoers hoog te houden want volgens de regels van de Londense beurs mag 3G na een half jaar weer bieden. En om die koers hoog te houden, moet Unilever dingen doen die Polman eigenlijk niet wil, zoals agressievere financiële doelen stellen. Dat doet afbreuk aan het USLP. In reactie daarop roept een aantal Nederlandse pensioenfondsen Unilever op om zichzelf te blijven. Dat is ironisch, want diezelfde pensioenfondsen zouden bij een hoger bod hun aandelen gewoon aan 3G verkocht hebben, wat insiders in het boek van Smit ook toegeven. Polman zal later klagen over het vele luie, passieve geld dat stroomt naar de plekken met de hoogste rendementen, maar geen verantwoordelijkheid neemt of aflegt.

Falen?

Als we de balans opmaken van Polmans tijd als CEO van Unilever, dan blijkt de daadwerkelijke implementatie van duurzaamheid binnen het bedrijf tegen te vallen. Er is veel over duurzaamheid gepraat, maar in feite is steeds hetzelfde verhaal afgestoken en niet heel veel gedaan. Bovendien heeft het USLP weinig navolging gevonden bij andere ondernemingen. Volgens Polmans eigen definitie heeft het daarmee gefaald.

Is alles dan voor niets geweest? Nee, Polman heeft buiten Unilever juist heel veel bereikt en hij is een lichtend voorbeeld voor velen geweest. Bovendien illustreert Polmans eenzame gelijk, zoals Smit het noemt, de noodzaak voor veranderingen in het systeem. Want als zelfs een gedreven CEO als Polman al moeite heeft om een bedrijf wezenlijk duurzamer te maken, wat voor praktijken krijg je dan in een bedrijf waar de CEO een veel zwakker moreel kompas heeft?

Winst ten koste van de maatschappij

Er zijn legio voorbeelden van bedrijven die veel maatschappelijk leed veroorzaken, vaak zelfs binnen de letter van de wet. Zo hebben tabaksfabrikanten, oliebedrijven en voedingsmiddelenfabrikanten decennialang data gemanipuleerd, gelobbyd en wetenschappers en wetgevers beïnvloed om te voorkomen dat de nadelige milieu- en gezondheidseffecten van roken, olie en suiker bekend en erkend werden. Intussen gingen ze gewoon door met de productie van die schadelijke producten en de manipulatie van hun consumenten. Kinderen aan het roken brengen is voor tabaksbedrijven nog altijd de groeipijler.

Box 2: het krachtenveld waarmee Polman bij Unilever te maken had.

Verder maakten meerdere farmaceutische bedrijven hoge winsten dankzij de opioïdencrisis in de VS, waarbij miljoenen mensen verslaafd raakten en honderdduizenden overleden aan pijnstillers. En de farmaceut Valeant voerde prijsverhogingen van duizenden procenten door op oude geneesmiddelen, gewoon omdat het kon. Onderzoeksinstituut SOMO laat zien⁸ dat de farmaceutische industrie jarenlang te weinig investeerde in onderzoek, en prijzen vooral verhoogde om vele miljarden aan aandeelhouders uit te kunnen keren. SOMO concludeert: ‘Medicijnen zo duur verkopen met als enig doel het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde, is onverdedigbaar, vooral in de context van vergrijzende samenlevingen en stijgende zorgkosten over de hele wereld. Kortom, onze samenleving kan zich de overwinsten van Big Pharma niet veroorloven.’ Zeker in de VS droeg dit bij aan een gezondheidszorg die steeds duurder en ontoegankelijker werd, vooral voor de vele tientallen miljoenen onverzekerde Amerikanen. Die ongelijkheid is een politieke keuze. Uiteraard maken de meeste bedrijven het lang niet zo bont, maar de perverse prikkels zitten wel ingebakken in het systeem. En via onze pensioenfondsen zijn we allemaal aandeelhouders in die bedrijven en dus medeverantwoordelijk. Maar omdat we dat niet zo voelen, blijven we onze natuurlijke leefomgeving vernietigen en kan de ongelijkheid blijven toenemen. Hoe heeft het zo ver kunnen komen?

Toen kwam de globalisering

Laten we een stap terug doen. Lange tijd ging het best goed. In de decennia na de Tweede Wereldoorlog was er eerst de wederopbouw en vervolgens een snelle economische groei waar iedereen van meeprofiteerde. In de VS gold het adagium: ‘Wat goed is voor General Motors, is goed voor Amerika’. En inderdaad, alles leek te verbeteren: inkomens, levensverwachting, opleidingsniveaus, kansen. Alles? Nee, het milieu ging er al stevig op achteruit. Maar het milieu protesteerde niet. Onderstaand plaatje illustreert de beweging zoals die zich grofweg in de jaren 1945-1975 voltrok, waarbij F voor de financiële waarde staat, S voor de sociale waarde en E (environmental) voor de milieuwaarde.

Vanaf de jaren 1970 begon dat echter te veranderen. De oliecrisis maakte een einde aan goedkope olie, en de zwaar opgetuigde welvaartsstaten bleken onbetaalbaar toen de werkloosheid sterk toenam. In een tegenreactie op doorgeschoten links beleid kwam rechts beleid dat, vooral in de VS, eveneens doorschoot. Regeringsleiders als Ronald Reagan en Margaret Thatcher maakten korte metten met extreem hoge belastingen en overdreven regulering⁹. Daarbij gingen ook waardevolle dingen verloren, zoals nuttige beperkingen aan de financiële sector. Bovendien bleef het proces van deregulering onder hun opvolgers onverdroten doorgaan, ook onder linkse regeringen. Dat versterkte grote onderliggende trends: globalisering en nieuwe technologieën, die ervoor zorgden dat consumenten en bedrijven steeds betere deals konden krijgen. In veel opzichten was dit goed. Die optimistische kant wordt door Thomas Friedman beschreven in zijn boek The World Is Flat¹⁰. Hij geeft aan dat technologie en het wegnemen van allerlei beperkingen tot veel meer internationale handel en internationale verbindingen hebben geleid, waardoor er veel meer gelijkheid in kansen is ontstaan, vooral in voorheen arme delen van de wereld.

Figuur 2. Typen waardecreatie, West-Europa & VS, schets 1945-1975

Anderen, onder wie Robert Reich in Supercapitalism¹¹, wijzen op de keerzijde: die betere deals gingen ten koste van stabiliteit en gelijkheid. Het werd voor bedrijven bijvoorbeeld heel aantrekkelijk om hun productie naar lagelonenlanden te verplaatsen, wat goed was voor die landen, maar niet voor de gebieden waaruit die bedrijven wegtrokken. Ga maar eens kijken in Detroit of Charleroi, waar industriële complexen zijn overwoekerd door onkruid. De lonen van fabrieksarbeiders stagneerden, vakbonden verzwakten en miljoenen mensen zagen de voorheen stabiele basis onder hun leven verdwijnen. De grotere mobiliteit van bedrijven betekende bovendien dat er tussen landen concurrentie ontstond om een zo gunstig mogelijk vestigingsklimaat te bieden. Dat was goed waar het ging om het verminderen van bureaucratie en het stimuleren van innovatie en productiviteit. Maar het betekende ook een race op zo laag mogelijke belastingen, waarin de onderhandelingsmacht van bedrijven een gevaar kon worden voor democratische processen. Zo kon het gebeuren dat we er als consumenten op vooruitgingen, met meer en betere spullen tegen lagere prijzen, terwijl we (de middenklasse in Westerse wereld) er als werknemers en burgers op achteruit gingen¹². Dat laatste hebben we onszelf aangedaan. Want waar het kapitalisme ervoor zorgt dat de taart groter wordt (wat goed gelukt is), is het de politiek die bepaalt hoe de taart verdeeld wordt (wat niet goed gelukt is).

Maar het is ook niet verrassend dat we het onderweg niet goed zagen, want heel veel seinen stonden op groen: de economie groeide, de beurzen floreerden, kortom de F ging goed. Ook de S leek goed te gaan: de werkloosheid was laag en door de enorme welvaartsgroei in Azië werden honderden miljoenen mensen uit de armoede gehaald. Maar als we die S beter hadden bekeken, dan hadden we gezien dat de kwaliteit van die banen vaak niet best was. Zo werken ook in het Westen veel mensen tegen slechte betaling en onder slechte arbeidsomstandigheden, vaak gedwongen in een kunstmatige zzp-constructie. En dan de vele nonsens-banen: werk dat goed betaald wordt, maar door de werknemer zelf als onzinnig wordt ervaren. Denk aan banen waarin je alleen maar cijfers hoeft door te geven of overzichten moet maken die geen praktisch nut dienen. De jaren 1980-2020 zijn voor westerse landen dan ook samen te vatten als in de onderstaande figuur¹³.

Figuur 3. Typen waardecreatie, West-Europa & VS, schets 1975-heden

Idealiter creëert een samenleving op een gebalanceerde manier waarde, dus voor iedereen en van alle soorten waarde in ongeveer gelijke mate. Daar slagen we momenteel niet goed in. Is het dan vreemd dat veel mensen ontevreden zijn? En dat mensen gaan stemmen op politici die onmogelijke beloftes doen, maar wel hun problemen erkennen? Dit beeld wordt steeds duidelijker en steeds meer algemeen erkend. Maar wat is eraan te doen? Wie gaan de oplossingen leveren? Bedrijven? Overheden? Of een decentrale bottom-up beweging?

Bedrijven als redders in nood? Vooralsnog niet

Gaan bedrijven de wereld redden? Velen denken van wel. Er valt ook wel wat voor te zeggen. Immers, bedrijven hebben ons al veel welvaart gebracht, en de meeste bedrijven hebben juist bestaansrecht omdat ze maatschappelijk iets nuttigs doen: ze leveren producten die ons leven efficiënter, gezonder, veiliger en aangenamer maken.