Marktgericht, missiegedreven

Prikkelende en actuele inzichten over besturen en toezichthouden, maatschappelijk ondernemerschap, openbaar bestuur, fondsenwerving, politiek, media, leiderschap, goede doelen en de marketing van idealen

Marc van den Tweel

Met dank aan

Lenthe Foundation & Lenthe Publishers BV (Don Akkermans), De Kopijmeester (Edwin Venema), Compendor Consulting & Publishing, Astodidi (Ilse Vasterman, Ingrid Vasterman), Uitgeverij Willem Vermeulen, Walburg Filantropie.

Verantwoording

Het grootste deel van de columns in dit boek is oorspronkelijk verschenen, in de periode 2016 – 2021, onder de titel ‘Tweels Tweak’ op en in De Dikke Blauwe. De columns zijn hier en daar overigens (licht) aangepast of geactualiseerd. Verder is een aantal, nog, niet eerder gepubliceerde columns en essays afgedrukt en is geput uit recente lezingen, opinieartikelen en blogs van Marc van den Tweel, in andere media.

Omslagontwerp: Norbert Croonenberg graphic design

Auteursfoto: Norbert Waalboer

Ontwerp binnenwerk: Crius Groep, Hulshout

Glory Days

Tekst & muziek: Bruce Springsteen

Uitgever: Universal Music Publishing B.V. (Springsteen Bruce Music)

Gelicenseerd door FEMU

ISBN 978 94 6249 816 7

e-ISBN 978 94 6249 817 4

NUR 805

© 2021 Marc van den Tweel, p/a Uitgeversmaatschappij Walburg Pers, Zutphen

© 2021 p/a Uitgeversmaatschappij Walburg Pers, Zutphen

www.walburgpers.nl

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Inhoud

Glory Days

Glory Days

Markt en missie: tegenvoeters én kompanen

Commerciële jongens (m/v)

Corporate Calimero

Een vliegende vogel vangt altijd wat

Het karakter bedervend effect van applaus

Anders kijken naar de slag om de geefeuro

Het democratiefeest: politiek en de kunst van het ver-enigen

Worstelpartijtje met de vrijheid van meningsuiting

De glijdende schaal van transparantie

De klant is koning, maar…

De lastige burger

Duiders en doeners in het (post-) Corona-tijdperk

Zoektocht naar waarheid in een wereld van alternatieve feiten

Over je schaduw heen springen

De blindevlekparadox van goeddoeners

Begin je eigen krant

Een hamer ziet elk probleem als een spijker

Meer Pandabroodjes graag

Grijs is een mooie kleur

Don’t shoot the messenger

De reis naar zingeving

Zelden werd de tijdgeest beter geraakt

Gele Hesjes in de Boardroom

Kijk eens naar je eige

Van de samenleving

De morele hoogzit

Gelieve dit etiket te verwijderen s.v.p.

Van debat naar dialoog

Resultaat vraagt om ambitieuzere financiers (en toezichthouders)

De bestuurlijke lessen van Frank de Grave

Relevant blijven? Tandje erbij!

MKB: de verborgen maatschappelijke kracht

De menselijke maat: van Big Data naar Small Data

Pensionado politics & het democratisch deficit

Waakzame burgerkracht houdt overheden op het rechte spoor

Koester de Vrijheid van Vereniging

Bestuurders: we zijn allen passanten

Pleidooi voor provincialisme

Never the twain shall meet. Of tóch?

Afscheid van een dikke overheid en dikke markt

Lijmen/Het Been: wat u van Willem Elsschot kunt leren

Let Me Entertain You

Happy Clappy

Praten over het ‘touwtje uit de brievenbus’ is niet genoeg

Niks Learn – Earn – Return: het gaat om Agile

The (un)usual suspects

Transparantisme

Van spaghetti naar asperges

Omgevallen boekenkast

De pendule paradox

Op zoek naar de échte vox populi

Condooms en NGO’s

Vlinder in de boksring

Fact-free campaigning

Weg uit het ‘frame’ van politici

Van gewoon goed naar geweldig

Talent in de tent

Over de auteur

Glory Days

I had a friend was a big baseball player

Back in high school

He could throw that speedball by you

Make you look like a fool boy

Saw him the other night at this roadside bar

I was walking in, he was walking out

We went back inside sat down had a few drinks

But all he kept talking about was

Glory days well they’ll pass you by

Glory days in the wink of a young girl’s eye

Glory days, glory days

Well there’s a girl that lives up the block

Back in school she could turn all the boys’ heads

Sometimes on a Friday I’ll stop by

And have a few drinks after she put her kids to bed

Her and her husband Bobby well they split up

I guess it’s two years gone by now

We just sit around talking about the old times

She says when she feels like crying

She starts laughing thinking about

Glory days well they’ll pass you by

Glory days in the wink of a young girl’s eye

Glory days, glory days

Now I think I’m going down to the well tonight

And I’m going to drink till I get my fill

And I hope when I get old I don’t sit around thinking about it

But I probably will

Yeah, just sitting back trying to recapture

A little of the glory of, well time slips away

And leaves you with nothing mister but

Boring stories of

Glory days well they’ll pass you by

Glory days in the wink of a young girl’s eye

Glory days, glory days

(Bruce Springsteen, Born in the U.S.A., 1984)

Glory Days

‘Stay Hungry, Stay Foolish.’

(Steve Jobs)

‘In alle bescheidenheid’, maar twintig jaar, succesvolle, ervaring als directeur, bestuurder en toezichthouder bij prachtige ‘merken’ in het maatschappelijk middenveld maakt dat je nogal eens geconsulteerd en gevraagd wordt. Voor expert-reviews, lezingen, interviews, gastcolleges, debatten enzovoort. Dat is eigenlijk altijd leuk en vooral ook eervol om te doen. Bovendien vind ik het mijn, calvinistische, plicht om ook bij te dragen aan het succes en de ontwikkeling van anderen.

Toch is er ook een stemmetje in mijn hoofd dat me waarschuwt voor de ‘achteruitkijkspiegel’. Voor je het weet ben je de oude man die vertelt hoe het er ‘vroeger’ aan toe ging, die vertelt over heldendaden uit het verleden (of nog erger: de successtories uit het verleden ook nu toepasbaar acht). Glory Days…

Nee, ik prefereer de ‘voorruit van de auto’ in plaats van de ‘achteruitkijkspiegel’. Ik wil blijven ontdekken, blijven leren. Ik heb de legendarische woorden Stay Hungry, Stay Foolish die Steve Jobs in 2005 op Stanford University in een bekende speech gebruikte, in mijn geheugen gegrift. Ik blijf op ontdekkingstocht gaan: reizen, lezen, luisteren, praten, ontmoeten. Leren. En tegelijkertijd past daar overigens ook leren van geschiedenis bij, die van jezelf en die van anderen.

Vanuit die instelling houd ik met enige regelmaat lezingen en schrijf ik boekrecensies en columns voor een vakblad. Schrijven (en spreken) helpen je om je gedachten te ordenen en op onderzoek uit te gaan. Je doet dit dus ook – en misschien wel vooral – voor jezelf. Wat vind ik er eigenlijk van?

Mijn columns zijn volgens de uitgever ‘prikkelende en actuele inzichten over besturen en toezichthouden, maatschappelijk ondernemerschap, openbaar bestuur, fondsenwerving, politiek, media, leiderschap, goede doelen en de marketing van idealen’. Natuurlijk, ze zijn primair geschreven vanuit het perspectief van een goede doelen-bestuurder, dat is onmiskenbaar – ook in dit boek (kijk daar vooral een beetje doorheen). Want waar aanvankelijk vooral mijn peers, goede doelen-directeuren, mijn pennenvruchten lazen is het lezerspubliek inmiddels danig verbreed. Ook bestuurders, toezichthouders, managers, fondsenwervers en campaigners in cultuur, sport, maatschappelijk middenveld, politiek en het openbaar bestuur lezen mijn columns tegenwoordig. De parallellen tussen deze verschillende werelden zijn immers groot. Heel groot zelfs.

In Marktgericht, missiegedreven is een flink aantal van die columns opgenomen, hier en daar overigens (licht) aangepast of (flink) geactualiseerd. Verder is een aantal, nog, niet eerder gepubliceerde columns afgedrukt en is aanvullend geput uit bijvoorbeeld recente lezingen, opinieartikelen en blogs. Dat heb ik verder gelardeerd met nieuwe inzichten, waarnemingen en persoonlijke ervaringen en herinneringen – soms recent, soms uit de oude doos. Maar nooit met in het achterhoofd Glory Days, maar altijd met de ogen gefocust op de ‘voorruit’!

Marc van den Tweel

Markt en missie: tegenvoeters én kompanen

‘Als je wilt dat mensen een schip bouwen, leer ze dan verlangen naar de zee.’

(Antoine de Saint-Exupéry)

De dominante driver in het bedrijfsleven is het maken van winst. Winst voor de kapitaalverschaffers; de financiers, de aandeelhouders. De belangrijkste driver in het publieke (overheids-) domein is daarentegen de inrichting van de samenleving.

Dit zijn natuurlijk zwart-witte afbakeningen. Er zijn ook – en steeds meer – bedrijven die andere aspecten belangrijk (zijn gaan) vinden. Waar het niet alleen gaat om shareholdervalue, maar ook om stakeholdervalue. Tsja, en dan de overheid. Daar is de werkelijkheid nog veel complexer en genuanceerder. In de afgelopen decennia is de overheid zich steeds meer gaan terugtrekken uit het maatschappelijk spel – en steeds minder een speler van belang geworden. Men ging zich richten op wetten, regels, ordening. Uitvoering van overheidsbeleid werd afgestoten aan bedrijven en maatschappelijke organisaties. En ook het initiëren van nieuw beleid, leek men veelal over te laten aan andere maatschappelijke actoren. De creativiteit en bevlogenheid (het idee waar het heen moet met de maatschappij) leek ingewisseld voor weinig stimulerende regelzucht. Momenteel is de overheid echter weer bezig met een reveil. Het besef dat de overheid een rol te spelen heeft wordt weer prominenter, van politiek links tot politiek rechts. ‘Waar willen we heen met ons land?’ is een vraag die pregnanter wordt. Van de overheid, de politiek, wordt (weer) visie en leiderschap verwacht.

Tussen beide actoren in begeeft zich de wereld van het private initiatief, dat zich richt op de publieke zaak (in de UK third sector genaamd, dat klinkt eigenlijk wel prettig en adequaat). En die vooral uit is op verandering. Dat laatste overigens dan wel weer veelal vanuit een deelbelang, zoals mensenrechten, natuur, zorg voor een specifieke groep, enzovoort, enzovoort. Het is de wereld die zich richt op idealen en ideeën.

Het is de wereld van de verhalenvertellers: het creëren van een vergezicht, een visie, een missie (‘wat willen we zijn?’, ‘wat willen we bereiken?’). Het was de Franse schrijver Antoine de Saint-Exupéry die ooit schreef dat verandering begint met een verlangen: ‘Als je wilt dat mensen een schip bouwen, leer ze dan verlangen naar de zee.’ In zijn meest pure vorm, het burgerinitiatief, wordt deze wereld gefinancierd door de gewone Nederlander; mensen die verlangen naar de zee kunnen meehelpen aan het bouwen aan een schip, bijvoorbeeld door vrijwilliger of donateur te worden. Niet omdat het moet, zoals bij belastingheffing, maar omdat men het wìl. Men zich verbonden weet. Lidmaatschappen, donaties, vrijwillige arbeid, collectes: het is de brandstof waarop deze sector drijft.

Iedere dag weer moet het geld opnieuw verdiend worden, het is de bron waarmee het idealisme gelaafd wordt. Verdiend ja. Want sprookjes bestaan niet. Er is geen enkel goed doel waar het geld ‘vanzelf’ binnenkomt. Het vraagt om grote marketingvaardigheid, iedere dag weer.

Daarmee is een interessante cross-over ontstaan. Best of Both Worlds zou je kunnen zeggen. Het ideaal om te werken aan een betere wereld en tegelijkertijd de marktgerichte drive en slagvaardigheid van het bedrijfsleven om centen te verdienen. Goede doelen behoren in Nederland tot deze categorie. Maar ook zogenaamde Social Enterprises, bedrijven die een maatschappelijk doel nastreven en qua vorm geen leden- of donateursorganisatie zijn, maar juridisch een bedrijfsvorm hebben gekregen. Daarbij kun je je overigens afvragen of er wat dat betreft geen sprake is van ‘oude wijn in nieuwe zakken’, want wat is het échte verschil dan weer met de wat meer ondernemende goede doelen?

De goede doelen met de beste performance, zijn diegenen die het beste van beide werelden weten te verenigen. Zij zijn degenen die concrete resultaten boeken en ‘hun’ ideale wereld, stapje-voor-stapje dichterbij brengen.

Tegelijkertijd, laten we niet al te veel een roze bril opzetten: er zijn ook goede doelen die het slechtste van een van deze werelden overgenomen hebben – of zelfs het slechtste van beide werelden zijn gaan combineren. Die geldmachines zijn geworden, waar de missie op de achtergrond is geraakt. Of waar men het contact met de samenleving is verloren. Of regeldrift en bureaucratie, in plaats van oplossend vermogen, dominant zijn geworden. Daarbij komt dat het ook nog eens een lastig speelveld is. De verantwoordingsplicht jegens de buitenwereld is groter, veel groter, dan in het bedrijfsleven of de overheid. De veelheid aan stakeholders, de governance (zeker in een ledenorganisatie) is complex – en zo kan ik nog wel even doorgaan. Dat maakt dat er in het ‘tussendomein’, door de complexiteit ook heel wat organisaties vermalen worden. En daardoor niet tot optimale wasdom komen.

Maar wie eraan kan ontsnappen; de andere kant is dat juist dat combineren van markt ėn missie een unieke dynamiek met zich meebrengt. Een aantrekkelijke dynamiek voor professionals, omdat het mensen helpt zich breed te ontwikkelen mét daarbij een grote mate van zingeving. Een aantrekkelijke dynamiek vooral ook voor de samenleving; omdat deze sector iets brengt dat overheid én bedrijfsleven ons niet kunnen brengen. Alleen daarom al is dit een interessant speelveld. Een speelveld waarin ik me in ieder geval heel senang voel.

Commerciële jongens (m/v)

‘ALOOF’s (Amateurs with a Lot of Opinions about Fundraising).’

(Adam Clayton)

De eerste jaren van mijn werkzame leven was ik freelance-journalist (ZZP’er noemen we dat tegenwoordig). Ik werd betaald per regel (elf cent om precies te zijn). Dat was dus geen vetpot. En met alleen (nog) harder werken werd het niet veel beter; een acceptabel inkomen verwerven lukte niet met alleen véél en méér schrijven. Nee, daarvoor moest ik gaan ‘ondernemen’: ervoor zorgen dat bijvoorbeeld mijn publicaties ook recyclebaar waren in andere kanalen (media) en bij andere opdrachtgevers. Die ervaring heeft me gevormd: hoe creëer je een vliegwiel?

Deze professionele start, later aangevuld met werkervaring in een kleine maar zeer commerciële onderneming, de mentaliteit die ik vanuit huis meekreeg (een MKB-gezin), de verantwoordelijkheid die ik later had voor business development bij een van Nederlands grootste dienstverleners en het feit dat ik zo’n twintig jaar lang naast mijn ‘gewone banen’ investeringen en kleine bedrijfjes bestierde – ze maakten dat ik dacht dat ik behoorlijk commercieel gepokt en gemazeld was. ‘Mij hoeven ze niets te vertellen’, dacht ik toen ik voor het eerst bij een goed doel ging werken. Yeah, right.

Allereerst werd ik geconfronteerd met mijn eigen naïviteit: meer dan negentig procent van de contributies en giften komt niet ‘vanzelf’ binnen. Daar moet voor gewerkt worden: mailen, bellen, aanspreken, charmeren, overtuigen, haarscherpe boodschappen formuleren, beeldtaal ontwikkelen. En dat betekent spreadsheets vullen, rekenmodellen maken, winstgevendheid berekenen, plannen smeden – en deze met militaire precisie uitvoeren.

Ik zag dat er modellen bestonden waarmee aan de hand van geefgedrag uit het verleden forecasts gemaakt konden worden: ‘wanneer gaat iemand weer geven?’, ‘hoeveel gaat iemand geven?’, ‘wanneer spreken we iemand aan?’. Het is, voor veel mensen, een ongemakkelijke waarheid; je bepaalt eigenlijk zelf amper òf en hoeveel je gaat geven. Net als bij marketing en reclame in andere sectoren zijn er vakmensen die – al dan niet latente – behoeften traceren of creëren en daar op inspelen, het juiste moment kiezen om op de spreekwoordelijke deur te kloppen. Het succes van een goed doel wordt in de praktijk niet of beperkt bepaald of een thema maatschappelijk relevant is, maar vooral of de sales goed is. Een ongemakkelijke waarheid, die maatschappelijke organisaties liever ook niet publiekelijk delen.

Het bijzondere van marketing voor het goede doel is dat de context bijzondere vaardigheden vraagt. De Nederlandse angst voor overhead (‘er mag niets aan de strijkstok blijven hangen’), maakt dat iedere cent verantwoord moet worden en dat het investeringsniveau in marketing beschamend laag is. Ieder geïnvesteerd ‘kwartje’ moet nagenoeg onmiddellijk resulteren in een euro omzet. Deze Return on Investment is ongekend in andere sectoren. Daar investeert men soms negentig cent om er een euro van te maken! En als we het dan toch over ongemakkelijke waarheden hebben: door dit strikte, calvinistische regime laten Nederlandse goede doelen miljoenen euro’s en honderdduizenden potentiële leden en donateurs aan zich voorbijgaan. Zonde.

De combinatie van relatief beperkte budgetten, korte terugverdientijden en hoge marges (‘van ieder kwartje die euro maken’) maken dat je voor de marketing van een ideaal bijzonder getalenteerde professionals nodig hebt. En die zijn er gelukkig. Maar het zijn wel atypische professionals die je nodig hebt. Ze moeten beschikken over dat koopmanschap, bereid zijn om in een omgeving te werken waar comfort (secundaire arbeidsvoorwaarden) en salaris minder zijn dan in het bedrijfsleven en verbinding met de missie van de club belangrijk is. Dat laatste bepaalt namelijk uiteindelijk of je het verhaal ook écht over kunt brengen.

Het is door die combinatie van vaardigheden en persoonlijke kenmerken dat de transfer van mensen uit, vooral het grote, bedrijfsleven zelden ècht succesvol is. Toezichthouders laten zich nogal eens verblinden door de grote merknamen. Als je daar in de fast moving consumer goods hebt gewerkt zou je toch ook de marketing van een NGO moeten kunnen leiden? In de praktijk blijkt dat weerbarstig. Managers van grote bedrijven zijn gewend om in te kopen in plaats van te ‘regelen’. Managers uit grote corporates ontbeert het vaak aan koopmanschap – en managers uit kleinere bedrijven hebben vaak te weinig gevoel voor merken. Juist die combinatie: werken voor een groot en aansprekend merk (ja, dat zijn organisaties als Unicef en Rode Kruis) dat iedereen kent en dat je moet beheren alsof het wereldmerk Coca-Cola is – moet je combineren met de mentaliteit van de Draufgänger uit een MKB-bedrijf. Wie kan dat? Dat zijn niet zoveel mensen.

Fondsenwerving is een vak. Een vak dat een mix is tussen persoonlijke verkoop, marketing, campaigning, merkdenken. Dat is iets wat meestal onvoldoende gezien wordt door bestuurders en toezichthouders. Fondsenwervingsgoeroe Adam Clayton noemt dat ALOOF’s (Amateurs with a Lot of Opinions about Fundraising); men denkt te weten hoe het in elkaar zit, maar zit er nèt naast. Het psychologische Dunning-Krugereffect eigenlijk: hoe minder je weet hoe het in elkaar zit, hoe sterker de opinies zijn…

Maar er is hoop (!): zodra je beseft dat fondsenwerving anders is dan marketing voor een corporate. Zodra je hongerig bent naar kennis en inzicht. Dàn kun je de transfer van bedrijf naar NGO zeker maken. Gelukkig zijn daar ook goede (succesvolle) voorbeelden van.

Corporate Calimero

Philanthrocapitalism is niet de panacee voor alle kwalen.

In de jaren tachtig had je het fenomeen van de Yuppies. Wall Street was het heiligdom van die generatie. Het leven draaide om geld verdienen, carrière maken. En dat deed je in het bedrijfsleven. En zeker niet bij de overheid. Laat staan bij een goed doel.

De ‘verheerlijking’ van het bedrijfsleven heeft nog steeds zijn mentale weerslag op het denken en doen van een generatie. Met name onder veertigers en vijftigers speelt dit een rol. Als men solliciteert bij een maatschappelijke organisatie, kan men veelal niet nalaten om op te merken: ‘ik heb ook in het bedrijfsleven gewerkt’. Dat zou dan dè aanbeveling moeten zijn, alsof het een superieure ervaring is. Aan de andere kant van de tafel is men dan ook soms geneigd om dat zo te zien – vooral als de betreffende HR-functionaris van dezelfde generatie is. Het is Calimero-gedrag: jezelf klein maken – alleen in het bedrijfsleven wordt écht goed gewerkt. Een intrigerend minderwaardigheidscomplex.

Saillant detail: ik zie met een behoorlijke regelmaat mensen solliciteren op functies bij maatschappelijke organisaties, ‘omdat men het rustiger aan wil doen’. De midlifecrisis noopt daartoe. De premisse is dan dat men het in het maatschappelijk middenveld ‘rustiger aan doet’. Helaas, voor de betreffende sollicitant, blijkt dat niet het geval te zijn. Men redt het meestal dan ook niet naar de volgende sollicitatieronde – of zakt door het ijs als men toch aan de slag gaat in de organisatie. Temidden van intrinsiek, door de missie, gemotiveerde mensen zit er weinig ‘stop’ op inzet.

Het zijn achterhaalde gedachten van een vorige generatie. Bovendien bestaat ‘hét goede doel’ niet – evenmin als ‘het bedrijfsleven’. En er is steeds meer sprake van het naar elkaar toegroeien van beide werelden. Goede doelen gaan steeds meer als bedrijven opereren – en bedrijven gaan zich steeds vaker inspannen om de goede zaak te dienen. In Amerika philanthrocapitalism genaamd. In Nederland kunnen we daar niet zo goed mee uit de voeten. In ons calvinistisch denkpatroon is het moeilijk te bevatten dat je geld wilt verdienen èn het goede wilt nastreven… Al heel snel vallen, veroordelende, woorden als greenwashing. Jammer is dat.

Ik heb in ieder geval gezien hoe er synergie kan zijn tussen beide werelden. En hoe je daardoor meer impact kunt hebben. Eerst bij Wereld Natuur Fonds en WWF International, waar marktdenken en een Angelsaksisch DNA, onmiskenbaar waren. En vervolgens als bestuurder bij een charity (Ronald McDonald Kinderfonds) die nadrukkelijk met een bedrijf (McDonald’s) en zijn supplychain verbonden is. Zeker in die laatste organisatie zag ik hoe franchisers (de backbone van het concern) maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Praktisch, con amore en met een ondernemende instelling. En daarmee impactvol, in dit geval voor duizenden gezinnen met een langdurig ziek kind.