Leon M. Hielkema / Ankie J.A. Swakhoven

De Project(ver)leider

De project verleider

Hoe je tijdens jouw project draagvlak creëert en mét stakeholders verandering succesvol implementeert

Vakmedianet

Ontwerp omslag en binnenwerk: Hans Roenhorst, www.h2rplus.nl

Taaladviseur: Alex ten Hoor

Eindredactie: Ria Harmelink Journalistieke Producties, Epse

ISBN 978 90 13 12001 1

ISBN e-book 978 94 6276 011 0

© 2014 Vakmedianet, Deventer / Leon M. Hielkema en Ankie J.A. Swakhoven

www.overmanagement.nl

Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jo het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the publisher.

Hoewel bij deze uitgave de uiterste zorg is nagestreefd, kan voor de aanwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden auteur(s) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid.

Jij en dit boek!

Als moderne project- en changemanager wil je jezelf blijven ontwikkelen in jouw vakgebied. Je hebt je eigen stijl en dat moet vooral zo blijven. Toch blijf je zoeken naar nieuwe inzichten die jouw impact op de organisatie vergroten. Maar hoe zorg je ervoor dat je na definiëring van de project- opdracht en het samenstellen van het projectteam een overtuigend advies ontwikkelt voor de organisatie? En hoe zorg je ervoor dat jouw advies of oplossing wordt overgenomen en de beoogde organisatie- of gedragsverandering in de dagelijkse praktijk succesvol wordt gerealiseerd?

SPOMP

Dit boek reikt je vijf krachtige ‘verleidingstechnieken’ (afgekort SPOMP) aan waarmee je je in positieve zin kunt onderscheiden van andere project- en changemanagers. Technieken die niet focussen op het zo efficiënt mogelijk ontwikkelen van een advies (of oplossing), maar op het ‘verleiden’ van stakeholders om dat advies te adopteren en succesvol toe te passen in de organisatie. Hierbij wordt gebruikgemaakt van concepten uit verschillende vakgebieden zoals psychologie, projectmanagement, changemanagement en marketing.

Met aandacht voor de mens bij het implementeren van een advies of oplossing onderscheidt dit boek zich van andere project- en change- managementliteratuur. Daarnaast is het qua structuur anders dan andere boeken. Met de Wikipedia-zoekmethodiek als inspiratiebron is dit boek zo gestructureerd dat jij de leesroute in dit boek zelf kunt bepalen. Het doet er niet toe of je start met de inleiding, index of met een voor jou aansprekend onderwerp uit de inhoudsopgave. Alle onderwerpen zijn slim met elkaar verbonden doordat in de tekst met vierkante haken [  ] wordt verwezen naar achterliggende paragrafen waar een desbetreffend onderwerp wordt uitgediept. Op deze manier verwerf je sneller (wiki is Hawaiiaans voor ‘snel’), op maat gesneden inzichten die passen bij jouw persoonlijke stijl.

Door jouw toekomstige projecten te SPOMPen word je succesvoller in het realiseren van een organisatieverandering, en daarmee een gedrags- verandering. Doordat stakeholders worden verleid, voorkom je weerstand tegen de verandering en creëer je draagvlak voor jouw advies of oplossing. Je zult versteld staan van de voortvarendheid waarmee jouw geSPOMPte project wordt uitgevoerd en van de bereidheid tot veranderen onder stakeholders.

Ben je nieuwsgierig geworden naar hoe jij jezelf verder kunt ontwikkelen als project(ver)leider? Lees dan de vijf verleidingstechnieken uit dit boek. Wij zijn ervan overtuigd dat de gepresenteerde inzichten je zullen inspireren en jou als moderne project- en changemanager nog succesvoller zullen maken!

Leon M. Hielkema

Ankie J.A. Swakhoven

www.deprojectverleider.nl

1

1 De Project-
(ver)leider
in vogelvlucht

1 De Project(ver)leider

Uit onderzoek blijkt dat vrijwel alle project- en changemanagers een goed advies (of goede oplossing) weten te ontwikkelen, maar dat slechts een op de drie projecten tot een succesvolle implementatie leidt (zie bijlage 1). Formele projectmanagementmethoden en -technieken zoals PMBOK, PRINCE2 en MSP blijken nauwelijks bij te dragen aan de succesvolle realisatie van een organisatie- of gedragsverandering. Wat wel in hoge mate bijdraagt is het creëren van draagvlak bij de opdrachtgever/top van de organisatie en bij de interne klanten/gebruikers.

Draagvlak creëer je als project- of changemanager niet door zo efficiënt mogelijk een advies of oplossing te ontwikkelen. Draagvlak creëer je door stakeholders vroegtijdig te ‘verleiden’ om jouw ideeën succesvol toe te passen. Daarom zul je stakeholders al tijdens de ontwikkeling van het advies of de oplossing bij jouw project moeten betrekken. Hierdoor krijgen ze de kans om te wennen aan het feit dat er wordt veranderd. Ze worden zo niet geconfronteerd met een plotselinge verandering (pushstrategie), maar worden meegenomen in en daardoor verleid tot de organisatie- of gedragsverandering die jij als project- of changemanager wilt realiseren (pullstrategie). Zo voorkom je al in een vroeg stadium weerstand tegen de verandering.

In De Project(ver)leider wordt project- en changemanagement op een fundamenteel andere manier belicht omdat het verleiden van stakeholders centraal staat. Je krijgt vijf krachtige verleidingstechnieken (zie figuur 1) aangereikt waarmee je leert wie (S), wanneer (P) en hoe (O, M, P) je moet verleiden om een organisatie- of gedragsverandering succesvol te realiseren.

Figuur 1. De vijf verleidingstechnieken van het SPOMP-model

Stakeholdersmanagement (S)

Als project- of changemanager moet je weten wie je wel en wie je niet nodig hebt om succesvol de beoogde organisatie- of gedragsverandering te realiseren. Door meer stakeholders te identificeren bij jouw project dan je gewend bent, creëer je inzicht in de wederzijdse beïnvloedingsrelaties. Je ontdekt zo welke stakeholders elkaar kunnen beïnvloeden in het politieke krachtenveld. En wie van deze stakeholders jij zult moeten verleiden om de beoogde verandering succesvol te realiseren. In hoofdstuk 2 lees je hoe je stakeholdersmanagement inzet om alle potentiële stakeholders te identificeren (longlist). Bovendien leer je de juiste stakeholders te selecteren (doelgroepenbenadering) die jij moet verleiden om het politieke krachtenveld voor jou te laten werken.

Procesplan op basis van communicatiemomenten (P)

Bij traditionele projectmanagementmethoden en -technieken ligt de focus op het zo efficiënt mogelijk ontwikkelen van een eindproduct, bijvoorbeeld een advies in de vorm van een rapport. Echter, met een rapport alleen realiseer je geen verandering. Bij het realiseren van een organisatie- of gedragsverandering gaat het vooral om een proces van beïnvloeding en bewustwording. Het is daarom aan te raden om jouw project niet op basis van technische tussenstappen, maar op basis van communicatiemomenten te organiseren. Door communicatiemomenten in jouw project te plannen, geef je stakeholders de kans om mee te groeien met en te wennen aan de verandering. Ook creëer je voor jezelf de mogelijkheid om stakeholders op ieder moment positief te beïnvloeden zodat ze jouw advies gaan adopteren. Hoofdstuk 3 beschrijft in twee heldere fasen hoe je een procesplan op basis van communicatiemomenten kunt opstellen. Dit plan geeft aan wanneer je stakeholders gaat verleiden.

Organiseren van invloed (O)

Bij het managen van projecten heb je te maken met verschillende, vaak tegengestelde belangen van stakeholders. Deze belangen kun je als project- of changemanager zelf harmoniseren, maar een slimme manier is ook om dit een stuurgroep te laten doen. Hoofdstuk 4 beschrijft hoe je jouw invloed zo kunt organiseren dat deze stuurgroep voor jou gaat werken. Je leert een stuurgroep strategisch samen te stellen, waardoor niet jij maar de stuurgroepleden onderling de grootste, meest tegen- gestelde belangen in het politieke krachtenveld gaan overbruggen. Het doel is om stuurgroepleden elkaar te laten verleiden om jouw advies (of oplossing) en de beoogde verandering te adopteren.

Marketing om advies te verkopen (M)

Net zoals een fabrikant marketing inzet om consumenten te verleiden tot het kopen van een product kun jij marketing inzetten om stakeholders te verleiden tot verandering. Beschouw daarom jouw advies (of oplossing) als een product dat je wilt verkopen. Hoofdstuk 5 beschrijft hoe je jouw advies kunt verkopen door jouw project, de capaciteiten van het projectteam en jezelf als regisseur van de organisatie- of gedragsverandering, te vermarkten. Op al deze drie niveaus zul je de perceptie (het beeld) van stakeholders positief moeten beïnvloeden.

Potentieel succes aantonen (P)

De uitdaging van de vijfde en laatste verleidingstechniek is om al tijdens jouw project te bewijzen dat het project succesvol zal eindigen. Met dit bewijs creëer je een positieve perceptie bij stakeholders over de organisatie- of gedragsverandering die jij wilt realiseren. Als je stakeholders van dit potentieel succes kunt overtuigen, dan wordt het veel gemakkelijker om hen te verleiden tot verandering. Hoe je stakeholders kunt verleiden door het potentieel succes van jouw project aan te tonen lees je in hoofdstuk 6.

Door de vijf SPOMP-verleidingstechnieken toe te passen, word je zeer effectief in het verleiden van stakeholders. Het zorgt ervoor dat de geest van iedere stakeholder rijp wordt gemaakt voor verandering, nog voordat jouw advies of oplossing wordt geïmplementeerd. Hiermee vergroot je de kans op het succesvol realiseren van een blijvende organisatie- of gedragsverandering.

Verder zorgt het SPOMPen van jouw project ervoor dat de uitvoering efficiënter verloopt en de totale projectduur wordt verkort. De beoogde verandering wordt effectiever gerealiseerd dan wanneer je traditionele projectmanagementmethoden en -technieken hanteert. Andere voordelen van deze verleidingstechnieken voor onder meer de opdrachtgever, interne klanten en organisatie, worden in hoofdstuk 7 beschreven.

Dankzij SPOMP maak je jezelf zichtbaar in de organisatie. Dit is naast gedegen project- en advieswerk een essentiële voorwaarde om carrière te maken. Maar, ondanks dat je veel waardering krijgt vanuit de organisatie, kan een passende beloning uitblijven. Hoe je daar verandering in kunt aanbrengen lees je in hoofdstuk 8.

Ontdek zelf waarom dit boek anders is dan andere project- en change- managementliteratuur. Ervaar in je dagelijkse praktijk wat SPOMP voor je kan betekenen en hoe jij jezelf met deze vijf krachtige verleidingstechnieken verder kunt ontwikkelen als project(ver)leider.

2

2 Stakeholders-
management

2 Stakeholdersmanagement

Programmamanager Fenna is samen met haar team een plan aan het opstellen voor de implementatie van een management-developmentstrategie in de organisatie. Het doel van het project is om de prestaties van de businessunits te verbeteren door het ontwikkelen van coachings- en leiderschapsvaardigheden van senior managers. Fenna’s team heeft verschillende senior managers (interne klanten) geïnterviewd en heeft van hen positieve reacties op het projectdoel ontvangen. Hoewel de opdrachtgever nauw betrokken is, heeft Fenna de indruk dat zijn aandacht voor het project aan het verslappen is. Er zijn ondertussen verschillende andere projecten geïnitieerd en Fenna’s project lijkt steeds verder te zakken op de prioriteitenlijst van de organisatie. Als gevolg daarvan lijken interne klanten ook hun interesse in haar project te verliezen. Fenna wil weten wat ze kan doen om de betrokken heid van stakeholders te stimuleren en draagvlak voor haar plan te creëren.

Draagvlak bij de opdrachtgever en de interne klanten is een absolute vereiste om een organisatie- of gedragsverandering succesvol te realiseren. De eerste SPOMP-verleidingstechniek (zie figuur 2) ) helpt je om bij beiden draagvlak te creëren via andere stakeholders. Je leert hoe je stakeholdersmanagement inzet om te bepalen wie je moet verleiden, zodat het politieke krachtenveld voor jou gaat werken.

Figuur 2. SPOMP-verleidingstechniek – Stakeholdersmanagement

Met het politieke krachtenveld heb je te maken als je de beoogde verandering wilt realiseren. Om dit krachtenveld voor je te laten werken, zul je eerst zicht moeten krijgen op de wederzijdse beïnvloedingsrelaties tussen stakeholders. Hiervoor zul je meer stakeholders [2.1] moeten identificeren dan je tot nu toe gewend bent. Door dit te doen ben je in staat om niet eerder opgemerkte beïnvloedingsrelaties te ontdekken.

Zodra je alle potentiële stakeholders en de wederzijdse beïnvloedingsrelaties hebt geïdentificeerd [2.2], kun je de stakeholders selecteren die je minimaal moet verleiden (kritische massa) om het politieke krachtenveld voor jou te laten werken. Een praktisch hulpmiddel om deze stakeholders te selecteren en te bepalen aan welke stakeholder je meer of minder verleidingsenergie moet besteden, is de doelgroepenbenadering [2.3].

Dit hoofdstuk sluit af met enkele belangrijke psychologische inzichten uit de argumentatieleer. Deze inzichten helpen je om de opdrachtgever, interne klanten en andere stakeholders te overtuigen van jouw project en de verandering die je wilt realiseren. Uit onderzoek blijkt namelijk dat naast de inhoudelijke kwaliteit van jouw argument ook de opbouw en timing belangrijk zijn bij het overtuigen van stakeholders [2.4].

Sommige projectmanagementmethoden en -technieken (bijvoorbeeld PMBOK) beschouwen projectteamleden als stakeholders, terwijl anderen dat niet doen (bijvoorbeeld PRINCE2). In dit boek worden projectteamleden niet gedefinieerd als stakeholders.

2.1 Meer stakeholders, meer grip

Als project- of changemanager weet je wie baat heeft bij verandering en wie baat heeft bij het handhaven van de huidige situatie. Dit inzicht in het politieke krachtenveld geeft je grip op jouw project en de verandering die je wilt realiseren. Toch zien we als coaches vaak dat dit inzicht niet ten volle wordt benut doordat project- en changemanagers zich te veel focussen op de opdrachtgever.

Als je primair focust op de opdrachtgever als politieke kracht, dan wordt jouw rol vaak gemarginaliseerd tot het uitvoeren van wat de opdrachtgever je vraagt te doen. Je wordt afhankelijk van de opdrachtgever, omdat hij1 meer politieke macht heeft dan jij. Deze macht leidt vaak tot een oplossing die vooral voorziet in de behoeften van de opdrachtgever zelf. Het implementeren van een dergelijke partijdige oplossing roept waarschijnlijk weerstand op bij andere stakeholders en resulteert vaak in een moeizaam veranderingsproces (zie bijlage 1).

Om grip te krijgen op jouw project en het succesvol realiseren van een verandering zul je meer politieke krachten in ogenschouw moeten nemen. Dit lijkt contra-intuïtief, maar hoe meer stakeholders je identificeert als politieke kracht, hoe groter jouw invloed op het politieke krachtenveld wordt. Door meer stakeholders te identificeren verwatert namelijk de macht van de sterkste politieke kracht. De reden dat je nu minder afhankelijk wordt van de opdrachtgever is dat je voor jezelf de mogelijkheid creëert om strategische coalities te vormen [4.3] met de stakeholders die je identificeert. Je zult hierdoor meer grip krijgen op jouw project, omdat je door een coalitie te vormen jouw politieke kracht laat toenemen en kunt inzetten op het moment dat de opdrachtgever bijvoorbeeld irreële eisen gaat stellen aan jouw project.

Meer stakeholders identificeren in het politieke krachtenveld betekent ook dat je succesvoller wordt in het verleiden van de opdrachtgever. De opdrachtgever is namelijk gemakkelijker te verleiden door een andere stakeholder dan door jou als project- of changemanager. Dat geldt vooral als je in een directe of indirecte hiërarchische relatie tot die opdrachtgever staat.

Het besluitvormingsproces van de opdrachtgever ten aanzien van jouw advies of oplossing wordt op de allereerste plaats beïnvloed door de houding van interne klanten. Als de opdrachtgever bij interne klanten weerstand bespeurt, zal hij minder snel geneigd zijn om jouw advies over te nemen en de organisatie- of gedragsverandering te implementeren.

Op de tweede plaats wordt zijn besluitvormingsproces beïnvloed door de houding van andere stakeholders. Als je er bijvoorbeeld voor kunt zorgen dat de leidinggevende van jouw opdrachtgever positief gaat communiceren over jouw project [5.0], dan zal jouw project zeer waarschijnlijk kunnen rekenen op de onverdeelde aandacht van jouw opdrachtgever. Kortom, meer stakeholders identificeren betekent meer grip op jouw project en de verandering die je wilt realiseren.

Stel jij hebt een advies ontwikkeld voor de implementatie van een balanced scorecard. De opdrachtgever is tevreden en vraagt je om de scorecard te implementeren in de organisatie.

Tijdens de implementatie zijn enkele businessunitmanagers van mening dat er te veel parameters in de scorecard zijn opgenomen. Zij vinden het invullen van de scorecard tijdrovend en foutgevoelig. Bovendien uit de ICT-manager zijn twijfels over de toegevoegde waarde van de scorecard. Volgens hem biedt de scorecard als besturingsmodel voor het management onvoldoende handvatten om concrete besluiten te nemen.

Hij ziet de scorecard simpelweg als een opsomming van parameters. Deze negatieve geluiden komen via de wandelgangen ook bij jouw opdrachtgever terecht. Het is niet ondenkbaar dat zijn aanvankelijke tevredenheid door deze geluiden omslaat.

Het tegenovergestelde kan zich ook voordoen. Je hebt een advies voor de implementatie van een balanced scorecard ontwikkeld, maar de opdrachtgever neemt jouw advies niet over. Hij vindt dat de scorecard te veel overhoop haalt in de organisatie en de businessunits belast met extra werkzaamheden.

In dit geval zou je veel succesvoller zijn geweest als je meer stakeholders had geïdentificeerd in het politieke krachtenveld van jouw project. Dan had je, voordat je het advies over de scorecard uitbracht aan de opdrachtgever, al de businessunitmanagers en ICT-manager geconsulteerd.

Stel dat de businessunitmanagers enthousiast zijn geworden over jouw project omdat de scorecard veel meer mogelijkheden biedt om prestaties van medewerkers te evalueren. Stel dat de ICT-manager de scorecard is gaan zien als een mooie gelegenheid om het interne proces van rapporteren te redesignen. De huidige manier van werken kost de ICT-afdeling veel tijd en is de afdeling al jaren een doorn in het oog.

De opdrachtgever die eerder jouw advies niet overnam en het project dreigde stop te zetten, wordt nu beïnvloed door positieve geluiden.
De businessunitmanagers zullen bijvoorbeeld aan de opdrachtgever vragen waarom hij jouw advies niet heeft overgenomen.

De aanvankelijke weerstand van de opdrachtgever is nu omgebogen via beïnvloeding door andere stakeholders. Kortom, door meer stakeholders in het politieke krachtenveld van jouw project te identificeren, word je minder afhankelijk van de macht van de opdrachtgever en krijg jij meer grip op jouw project.

2.2 Stakeholderslonglist

Om het politieke krachtenveld voor jou te laten werken [2.3], brainstorm je eerst met jouw projectteam over wie wie beïnvloedt. Een effectieve manier om deze wederzijdse beïnvloedingsrelaties helder te krijgen is door meer stakeholders te identificeren dan je tot nu toe bent gewend.

Om meer stakeholders te kunnen identificeren dan je gewend bent, herdefinieer je het begrip stakeholder. De traditionele literatuur definieert het begrip stakeholder als een persoon die een direct belang heeft bij de uitkomst van het project. Echter, deze passieve benadering van het begrip stakeholder is ontoereikend als je het politieke krachtenveld voor je wilt laten werken. Daarom zul je jouw projectteam moeten inspireren om een stakeholder te zien als een middel