Overzicht van werkingsmechanismen

Fixeren met interacties

Spelen met interacties

Inclusie

Transactioneel organiseren in meerdere werksystemen naast elkaar

Invloed

Coproductie middels het spreiden en differentiërenvan bijdragen

Affectie

Taakconflicten optimaliseren en relatieconflicten hanteren

Fixeren met cognities

Spelen met cognities

Vensters

Introduceren van cognitieve diversiteit en metataal

Spiegels

Koppelingen zoeken tussen ervaring en theorie

Ambivalentie

Denkruimte hernemen door problematiseren en humor

Fixeren met procesontwerp

Spelen met procesontwerp

Procesvariëteit

Schakelen tussen contrasterende processen

Ontwikkelprincipes

Verstrengelen van leerprocessen in en rond het werk

Planvorming

Emergent plannen en incrementeel verdiepen met ‘small wins’

Fixeren met procesankering

Spelen met procesankering

Hulprelatie

Paradoxaal interveniëren, flitsvertrouwen en sturen op redenaties

Trajectinbedding

Decentreren, deblokkeren en meersoortig evalueren

Vernieuwingscontinuïteit

Organische diffusie in netwerken, trajecten en leergemeenschappen

hans vermaak

Plezier beleven
aan taaie vraagstukken

werkingsmechanismen
van vernieuwing en weerbarstigheid

Vakmedianet

Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden.

Auteur en uitgever hebben hun uiterste best gedaan om eventuele rechthebbenden van de twee schilderijen op de omslag van de hand van de schilder Biasino te traceren, echter zonder succes. De auteur verklaart hierbij dat hij bereid is deze(n) een redelijke vergoeding voor het gebruik van de afbeeldingen te betalen.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the publisher.

Good Faith Notice: Author and publisher have done their utmost to trace the (copyright holders of) the painter Biasino, two of whose works have been used on the front cover of this book, however with no success. The author declares herewith that he is willing to pay the owner of any copyrights a reasonable fee.

ISBN 978-94-6276-076-9

ISBN 978-94-6276-077-6 (e-book)

Ontwerp omslag en binnenwerk: Bottenheft

Schilderijen op omslag: Biasino

© 2009 Kluwer, Deventer

1e oplage 2009

© 2015, tweede druk, Vakmedianet, Deventer

Voorwoord bij de eerste editie 2009

Als je je voorstelt dat ‘spelen’ als vernieuwingsprincipe wordt neergezet in dit boek, dan lijkt het boek daarmee in tegenspraak. Want hoe speels is een doorwrochte tekst met dikke lappen tekst, weinig plaatjes en veel referenties? Het herinnert me aan een Academy of Management-conferentie: elk jaar komen zo’n 7000 wetenschappers een kleine week bijeen om in zo’n 1700 sessies kennis te delen. Een paar jaar terug besloot ik me ook aan te sluiten bij een deelsymposium over humor. Duf na drie dagen academische verhandelingen betrad ik de symposiumruimte in de hoop luchtiger kost tot me te kunnen nemen, maar niets van dat alles. Vijf sprekers beklommen na elkaar het spreekgestoelte en spraken ernstig over hoe humor werkt en over het onderzoek dat ze daarnaar hadden verricht. Ze kenden elkaar al uit genootschappen als de ‘International Society of Humor Studies’ en publiceerden hun werk in tijdschriften als International Journal of Humor Research. ‘Wonderlijke wereld’, dacht ik. Niet de presentaties, wel het contrast met de inhoud werkte op mijn lachspieren.

Een boek over spelen is niet hetzelfde als spelen. Maar laat er geen misverstand over bestaan: de zes jaar vernieuwingswerk die ten grondslag ligt aan dit boek, zat vol met speelsheid. Ik heb goede herinneringen aan deze periode. Ik ervoer het als een bevrijding om samen met anderen uit te proberen wat mogelijk is buiten het vertrouwde en beknellende veranderrepertoire. Dat leidde tot spannende tijden, malle situaties en kleine wondertjes. Maar het ging niet alleen om dit soort gebeurtenissen. Een dieper plezier schuilt voor mij in het op mijn gemak leren zijn in niet-controleerbare dynamiek, in het van betekenis zijn bij vraagstukken die mij te boven gaan, en in het blijven exploreren ongeacht druk van buiten. Die weg wil ik verder vervolgen.

De belangrijkste reden om vernieuwingsprocessen niet alleen te organiseren maar ook te onderzoeken was om er zelf nog meer over te leren. Het glipt soms door mijn vingers heen waardóór echte vernieuwing ontstaat. Het is subtieler dan de stappenplannen van onze vaktaal. Het laat zich lastig in definities vangen. Het gaat soms schuil in de ruimte tussen de woorden. Wetenschappelijk ontrafelen mag dan minder speels lijken (soms tergend monnikenwerk zelfs), het heeft me zeker geholpen meer gevoel voor vernieuwing te krijgen. Het vinden van verhalen voor die wat subtielere processen helpt ook om die lessen te delen in de omgevingen waar ik actief ben, waardoor samen vernieuwen daar gemakkelijker wordt. Ik hoop ook dat het boek een bijdrage levert aan de relevantie en charme van het verandervak. Ik ben in ieder geval benieuwd naar de reacties.

Er mag dan één naam op de voorpagina staan, er zijn vele mensen die direct of indirect hebben bijgedragen aan dit boek. Dat geldt allereerst voor een paar honderd medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken (BZ) die niet alleen deelnamen aan allerlei verandertrajecten, maar die vaak ook zelf organiseerden, begeleidden en evalueerden. Ze waren mijn medespelers en ze maakten dat ik mij welkom voelde in de wandelgangen van het Ministerie. Ik wil een aantal mensen hier specifiek uitlichten. Allereerst de initiatiefnemers die de eerste ‘Leren en Ontwikkelen’ (L&O)-trajecten naar hun ambassades brachten: Jeroen Verheul, Lidi Remmelzwaal en Wepke Kingma. Daarnaast de belangrijkste sponsors van verschillende trajecten: Joan Boer, Rob de Vos en Karel de Beer. Van onschatbare waarde zijn mijn regisserende sparringpartners geweest: Dieke Buijs, Eric Verwaal en Ferdinand Lahnstein. Er was geen enkele kans geweest dat de processen werkbaar waren geworden zonder hen. Naast dit drietal vervulden ook nog ruim tien andere BZ’ers begeleidings- en onderzoekstaken. Ik wil daar in het bijzonder Dicky Methorst noemen die zes jaar met hart en ziel ‘L&O’ mee vormgaf. En Arjan Kraijo en Carel Richter die het onderzoek ‘Sturing bij BZ’ hielpen realiseren waardoor bij mij veel kwartjes vielen. Gedurende de zes jaar hebben ook enkele externe adviseurs zij aan zij met mij gewerkt. Zij hebben geholpen bij het tot leven brengen van allerlei trajecten. Ik wil daar twee mensen uitlichten die van begin tot eind een rol speelden: Annemieke Stoppelenburg en Hanneke Elink Schuurman. Het zijn oude, vertrouwde collegae die ik zeer hoog heb zitten. Ik denk dat we ons aan elkaar omhoog konden trekken. Ze zijn vakmatig en persoonlijk voor mij een enorme ruggensteun geweest. En nog.

Vooral in de latere fasen van het onderzoeks- en schrijfproces speelden ook andere mensen – weg van de veranderarena’s van BZ – een belangrijke rol. In het interpretatieproces deden adviseurs mee om me te helpen de data van meerdere kanten te bekijken. Thomas Verhiel ploegde zich als afstudeerarbeid minutieus door stapels ruwe data heen. Van de begeleiding door Jac Geurts kon ik meteen meegenieten. Vanaf die periode deed ook Mieke Moor mee in het betwijfelen van interpretaties en ideeën waarbij haar filosofische inslag verrijkend werkte. Naast hen reflecteerden Gertjan Schuiling, André Wierdsma, Léon de Caluwé en Arienne van Staveren in ‘snowcardingssessies’ over welke ordening schuil zou kunnen gaan achter de veelheid van verzamelde concepten. Toen mijn verhaal helderder werd, speelden adviescollegae een rol als proefpubliek bij lezingen en als proeflezers van teksten. Zij gaven aan waar het gebodene resoneerde, waar het discussie opriep en waar het niet begrepen werd. Die feedback heeft geholpen bij het boetseren van deze boektekst. Het betrof enerzijds collegae van Twynstra Gudde, anderzijds oud-studenten van de tweejarige veranderopleiding die ik bij Sioo help verzorgen. Ik wil verder mensen uitlichten die aan het eind veel redactiewerk hebben verricht en nog niet eerder genoemd zijn: Anneke Duijts en Petra Haartsen, Everdien ten Zijthof en Gerri Reimert. Daarnaast wil ik alle mensen bedanken die meegeholpen hebben om van de promotiedag iets moois te maken. Dat geldt in het bijzonder voor Annemieke Stoppelenburg en Anneke van Wijk die mij als paranimfen warmhartig terzijde stonden.

Nog ongenoemd is mijn promotor bij de Universiteit van Amsterdam: Jaap Boonstra. Gedurende de afgelopen jaren steggelden wij eens in de paar maanden over de vormgeving van het onderzoek, de degelijkheid van bevindingen en de representatie ervan als tekst. Ik waardeer zijn intellectuele lenigheid, respect voor praktijkpromovendi en zijn vermogen om constructief mee te denken. We hebben elkaar in die periode steeds beter leren kennen en dat is me goed bevallen.

Er kwamen meer lessen uit dit onderzoeksproces dan ik had verwacht, maar er ging ook meer energie inzitten. Dat gold vooral voor de laatste twee jaar waarin eenzaam schrijfwerk zich niet zo gemakkelijk liet combineren met ander werk. Ik heb het ervaren als een keus om een tijdlang uit balans te leven. Mijn collegae bij Twynstra Gudde en Sioo hebben dat geweten en mijn familie en vrienden ook, Eileen Moyer in het bijzonder. Allen zijn daar grootmoedig mee omgegaan. Ik ben hen daar dankbaar voor.

hans vermaak

Voorjaar 2009

Voorwoord bij de tweede editie 2015

Ik heb een haat-liefdeverhouding met veranderen. Waarschijnlijk heb ik er daarom mijn vak van gemaakt. Het is wellicht omdat er veel zaken zijn waarin ik verandering niet nastreef: het klimaat mag stabiel zijn, aan een ambachtelijke appeltaart moet je niet sleutelen, ik wens nooit meer een ander vak en ik wil oud worden met mijn levenspartner. Op andere vlakken is dat anders: organisaties mogen van mij wel leefbaarder, professionals mogen hun vak meer koesteren, de systemische perversie in banken en onderwijs moet gekeerd en ik heb nog erg veel te leren.

Het ‘taaie vraagstukken’-boek blijkt de afgelopen zes jaar die twee kanten ook te hebben. Er is weinig aanleiding om het na zes jaar te herschrijven. En tegelijk is er volop beweging. Laat ik bij het eerste beginnen. Ik sta zelf nog vol achter het boek en acht het actueel. De veranderpraktijk in veel organisaties is veel te ‘mechanistisch’ voor de waarde(n)volle opgaven die ze hebben en dan is met de lessen uit dit boek onverminderd winst te boeken. Het boek blijkt onverkort in staat om te inspireren: vandaar een nieuwe editie. Het boek heb ik daarom niet ingrijpend herschreven. Maar omdat het een nieuwe editie is, zijn er hier en daar correcties en enkele literatuurupdates. De grootste aanpassing betreft de inleiding waarin ik enkele lessen benadruk en extra leeswijzers deel, beide ontleend aan de feedback van lezers.

Tegelijk is met of door het boek ook van alles veranderd, zeker in mijn leven. Mijn werk is erdoor verschoven: het boek bood de taal om te gidsen bij anders veranderen, het bracht andere vragen en mensen op mijn pad, en het werk is er alleen maar spannender van geworden. Ook is sindsdien (wetenschappelijk) onderzoek en literatuur een vast en geliefd onderdeel van mijn vak geworden. De complexiteit nam niet af. Achter elk inzicht zat weer meer: vanuit het boek bleken er thema’s te verdiepen rond actieonderzoek en waarderend veranderen, rond politiek en moraliteit, rond activisme en institutionalisme, rond performance en improvisatie, en rond paradoxen en ‘dialogic OD’. Ik ben er blij mee: ik voel me als persoon en als professional zowel minder naïef als meer nieuwsgierig geworden. Wellicht hoort dat erbij als je complexiteit opzoekt. Ik wens het in ieder geval elke lezer toe.

In het eerste voorwoord zei ik benieuwd te zijn naar de reacties. Allereerst bleek het boek gebruikt te worden in meer takken van sport dan ik had durven hopen: van banken tot onderwijs, van handel tot zorg, van de veiligheidsketen tot cultuursector, van duurzaamheid tot productinnovatie. Ondanks dat de casuïstiek in dit boek zich beperkt tot één sector, wisten veel lezers de patronen gelukkig te herkennen als generiek en de lessen te vertalen naar de eigen omgeving. Ik ben dankbaar voor hun inzet. Ten tweede bleek het boek niet primair een managementboek: het lijkt vaker te worden gebruikt door professionals en adviseurs, die vanaf onderaf willen vernieuwen of die actieonderzoek willen doen. De term ‘veranderaar’ als koepelterm blijkt steeds minder het alleenrecht van wie dan ook. Mooi.

Het boek bleek ook in de prijzen te vallen. Het werd bekroond als beste ‘boek van het jaar’ door zowel de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa) als door het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK) en kwam op de shortlist als beste algemeen ‘managementboek van het jaar’. Het oorspronkelijke proefschrift werd ‘cum laude’ bekroond door de Universiteit van Amsterdam, genomineerd als beste bestuurskundig proefschrift door de Vereniging Bestuurskunde en erop gebaseerde papers werden bij de Academy of Management als beste actieonderzoek of beste praktijkonderzoek erkend. Ik ben daar verheugd over.

Het boek gaf aanleiding tot nieuwe samenwerkingsverbanden, variërend van de wereld van ‘social design’ tot die van kindersprookjes. Twee nieuwe namen wil ik noemen omdat ik met hen een tijdlang de raakvlakken tussen ons werk mocht verkennen: Joost Kampen die onderzoekend verandert in verwaarloosde organisaties en Danielle Zandee die actieonderzoek inzet voor sociale innovatie. Ze zijn beiden eigenwijs in de goede betekenis van het woord. Gelukkig is in mijn samenwerkingsrelaties ook veel gelijk gebleven. Ik werk weliswaar sinds 2011 zelfstandig, maar ben nog steeds geassocieerd met Sioo en met Twynstra Gudde. Bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken denk ik eens in de zoveel tijd mee en ik werk met dezelfde mensen bij mijn uitgever. De namen van mensen die aan het begin van dit millennium mij het meest tot steun en plezier waren in taaiheid, zijn dat nog altijd. En daar ben ik onverkort dankbaar voor. Gelukkig verandert niet alles.

hans vermaak

Voorjaar 2015

Hoofdstuk 1

Introductie

Wat is de strekking van dit boek?

Op welke vraagstukken is het boek van toepassing?

Wat vind je in het boek?

Voor wie is het boek?

Hoe is het boek opgebouwd?

Hoe adviseer ik je het boek te gebruiken?

Hoe kun je dit boek lezen?

Introductie

1

‘You can’t live with them, you can’t live without them.’ Deze uitspraak is het eerst toegeschreven aan Desiderius Erasmus, de Nederlandse hervormer-filosoof uit de vijftiende eeuw. Later is die uitspraak ook wel geparafraseerd als: ‘You can’t live with them, you can’t kill them.’ Erasmus doelde met zijn uitspraak op vrouwen. Maar nadien is de uitspraak ook van toepassing verklaard op andere levensgezellen: mannen en ouders, klanten en collegae, immigranten en hele buurlanden bijvoorbeeld. Zodra je je echt met iets of iemand gaat verhouden en meer met elkaar wilt, is het blijkbaar niet alleen maar leuk, luchtig of gemakkelijk. Het krijgt dan ook een andere kant: het blijft een puzzel, je hebt er nooit grip op, het blijft worstelen en een kwestie van vele kleine stappen. Wat het leven moeilijker maakt, maakt het ook de moeite waard: zo komt het me voor. Er blijkt ineens meer te ervaren, te leren en te scheppen. Dit is zeker een teneur van dit boek: dat je aan taaie vraagstukken juist plezier kunt ontlenen.

Wat is de strekking van dit boek?

Ik heb de stellige overtuiging dat er heel wat meer mogelijk is in de veranderpraktijken van organisaties. In dit boek vertel ik waar ik die mogelijkheden zie, hoe ik geprobeerd heb die te benutten en welke lessen je daaruit kan trekken.

Ik doel hierbij niet op veranderingen die goed maakbaar zijn: veranderingen rond overzichtelijke vraagstukken. Weliswaar is daar óók meer mogelijk door het degelijker toepassen van vertrouwd veranderrepertoire, maar op dat vlak is er genoeg kennis voorhanden. Dat betekent overigens niet dat die in de praktijk toegepast wordt: ook daar is een wereld te winnen. Maar daar gaan andere boeken over, zoals het handboek Leren Veranderen.

Dit boek gaat over vraagstukken waar je niet zomaar controle over hebt omdat ze daarvoor te ingewikkeld en te onvoorspelbaar zijn. Daar bieden managementboeken vaak minder handreikingen voor. Ik vond het uitdagend aan die kant van het spectrum te zoeken naar munitie voor veranderaars. Denk bij dit soort vraagstukken aan de kwaliteit van zorg en onderwijs, aan integratie- of duurzaamheidsvraagstukken, aan dienstinnovatie of netwerksamenwerking, aan maatschappelijke transities of cultuurvernieuwing. Niet alleen kampt elke organisatie met dit soort complexe vraagstukken, vaak gaat het dwars over hun muren heen.

Daar heb je een ander repertoire bij nodig, want ingenieurachtige aanpakken maken het zelden beter, meestal erger. Gestandaardiseerde veranderplannen verliezen de complexiteit uit het oog die het hart uitmaakt van taaie opgaven. Alleen al daarom werken ze niet goed. Zulke aanpakken worden toch frequent ingezet: ze zijn vertrouwd, ogen geruststellend maakbaar en men heeft er goede ervaringen mee rond eenvoudige vraagstukken. De ironie is dat deze reflex elke vernieuwing dubbel zo lastig maakt: je kampt dan niet alleen met de ingewikkeldheid van vraagstukken, maar ook met een weerbarstige organisatieomgeving die zich vastklampt aan een repertoire dat niet werkt. Kom je met een benadering aan die wél vernieuwend werkt, dan roept die veelal afstotingsverschijnselen op, omdat men zich er niet veel bij kan voorstellen en het niet is ‘zoals wij dingen hier doen’. Deze lastigheden horen onlosmakelijk bij vernieuwing en zijn niet te elimineren.

Taaiheid zie ik niet als een ingebakken kenmerk van vraagstukken: het is een gevoelslading die ontstaat als je verkeerd met vraagstukken omspringt. Vraagstukken zijn niet taai, je maakt ze taai. En de vuistregel daarbij is dat complexe vraagstukken taai worden als je ze met je aanpak platslaat. Andersom geldt dit verrassenderwijs ook: simpele vraagstukken worden taai als je er ingewikkeld over gaat doen. Zo is een reorganisatie iets simpels: het is lang en goed bekend hoe je dat netjes doet. Hoe langer en dikker je erover doet, hoe meer het gaat teleurstellen en hoe langer het mensen van hun werk houdt. De strekking van het boek laat zich daarmee bondig samenvatten:

Je krijgt iets voor elkaar bij complexe vraagstukken als je ze met finesse hanteert.

Je maakt ze taai als je ze versimpelt.

Op welke vraagstukken is het boek van toepassing?

Dat lijkt beantwoord met het bovenstaande kader. Maar zo eenvoudig blijkt het in de praktijk niet te zijn. Sinds de eerste editie van het boek merk ik dat mensen vaak worstelen met wat nou eenvoudige en wat nou complexe vragen zijn. Meer dan eens draaien ze het om. Dat heeft me verrast. Omdat het zo wezenlijk is om te kiezen waar je ‘dun’ en waar je ‘dik’ over moet doen, besteed ik er graag wat woorden aan met verwijzingen naar waar ik daar elders uitgebreider op inga. Hoe herken je de ingewikkelde vraagstukken die je met veel finesse moet (leren) hanteren?

De eerste manier is op afstand: je kijkt er (analytisch) op een afstand naar en je kan dan een paar checks doen:

– De eerste vraag is hoe complex is het vraagstuk: inhoudelijk (bijvoorbeeld multifactor), sociaal (bijvoorbeeld multi-actor), contextueel (bijvoorbeeld instabiele omgeving) en psychologisch (bijvoorbeeld veel onzekerheid). Hoe complexer een vraagstuk, hoe meer je aan dit boek hebt. Dit is eigenlijk het ‘hardste’ criterium en daarom gaat heel hoofdstuk 4 hierop in. Toch biedt het niet altijd genoeg houvast. Dus zijn er twee aanvullende checks.

– De tweede vraag is of de aanpak mogelijk is met meer van hetzelfde: de meest gebruikte veranderaanpakken in organisaties zijn nogal planmatig en schieten tekort bij complexiteit. Dat is vaak sterker het geval naarmate organisaties groter of ouder zijn. Het is een teken aan de wand als met die aanpakken de vraagstukken persistent zijn geworden. Je moet dan meer finesse in je aanpak brengen.

– Een derde vraag is of de organisatie verwaarloosd is: dat is namelijk een uitzonderingssituatie. Vraagstukken worden bij gezonde organisaties taai als je complexe opgaven met de vaste routines tegemoet treedt. Maar sommige organisaties zijn zo ziek dat ze zelfs de basics niet meer aankunnen: taaiheid ontstaat dan omdat men de routines niet eens onder de knie heeft om simpele dingen aan te pakken. Deze organisaties zijn stuurloos en vol normvervaging. Je moet daar weliswaar breken met ‘meer van hetzelfde’ maar niet ten gunste van complex repertoire voor complexe opgaven. De organisatie moet eerst weer ‘normaal’ de basis op orde krijgen. Dit onderscheid is scherp op papier gezet in een artikel dat vrij toegankelijk is (Vermaak & Kampen, 2014: zie binnenkant achterkaft). Ook werken we daar uit waar beide aanpakken overeenstemmen en verschillen.

De tweede manier om de vraagstukken te herkennen is dichtbij: je kijkt dan niet op organisatieniveau naar de opgaven die spelen, maar naar je eigen directe omgeving. Je zoekt uit welk complex vraagstuk jij zelf op de agenda wilt zetten. Het punt is namelijk dat je voor complexe vragen moeite moet doen. Maar ook dat je dat alleen kan opbrengen als ze de moeite waard zijn. Het begrip ‘de plek der moeite’ (Wierdsma, 1999) gaat erover dat dit twee kanten van dezelfde medaille zijn. Er zijn drie criteria die helpen zulke vraagstukken voor jezelf te identificeren: tezamen vormen ze een goede lakmoesproef die sneller en betrouwbaarder lijkt te werken dan de criteria ‘op afstand’:1

– De eerste check is of je warm van een vraagstuk wordt. Je brengt het alleen op om met finesse te werken als een vraagstuk je motiveert (warm) in plaats van demotiveert (koud). Als je er niet vanaf wilt, maar er juist jarenlang aan wilt. Dat is vaak met vragen die in het hart van je ‘professie’ zitten: daar waar je je beroepstrots aan ontleent en vrolijk van wordt. Complexiteit is dan vaak een uitdaging: een lust, geen last.

– De tweede check is of het relevant is voor de buitenwereld. De grootste complexiteit is vaak te vinden in het primaire proces: daar waar organisaties meerwaarde scheppen naar klanten of burgers. Op die plekken komen namelijk de meeste lijntjes samen. Dus juist daar moet je finesse opbrengen en complexiteit accepteren. Dit in contrast tot allerlei interne zaken waar de buitenwereld weinig van merkt, zoals de interne structuur of onderlinge sfeer: die zijn voorwaardenscheppend en daar kan je beter zo simpel mogelijk over doen.

– De derde check is of je het vraagstuk tot je domein durft te verklaren. Complexe vragen zijn veelal van iedereen en van niemand: ze gaan dwars over taakafbakeningen en afdelingsmuren heen. Dat betekent dat je wel verantwoordelijkheid kan nemen, maar die zelden helemaal hebt. Dat moet je alleen doen als je denkt dat je het tot een goed einde kan brengen: dat is dus een inschattingsvraag omtrent je cirkel van invloed en omtrent hoeveel je er voor over hebt.

Wat vind je in het boek?

Heb je je complexe vraagstuk eenmaal op het oog, dan vind je in dit boek kennis over hoe je rond zo’n vraagstuk kan vernieuwen: uitleg, theorie, casuïstiek en verwijzingen. Die kennis gaat over wat je vooral moet laten en wat je vooral wél kan doen om vernieuwing te realiseren. Beide soorten kennis heb je nodig. Je confronteert betrokkenen het ene moment met blokkades die vernieuwing blokkeren. Dat helpt ruimte maken om het volgende moment eens te experimenteren met iets nieuws. Het hart van het boek gaat daarom over werkingsmechanismen die verklaren waardóór vernieuwing blokkeert rond taaie vraagstukken en waardóór vernieuwing slaagt. Als je dat genoeg doorziet, kan je namelijk zelf de mechanismen wel vertalen naar je eigen concrete situatie. Net zoals iemand die verstand heeft van koken: die kan met de ingrediënten in zijn koelkast zelf een recept verzinnen of er minstens mee improviseren. Dit staat in contrast met iemand bij wie zulk culinair inzicht ontbreekt en zich vastklampt aan een recept: die raakt in paniek als ineens blijkt dat enkele ingrediënten missen en de winkel inmiddels gesloten is.

Zoals verstand van koken lastig te vangen is, zo onttrekken ook de werkingsmechanismen rond taaie vraagstukken zich makkelijk aan ons zicht. Ik tracht ze daarom hier uit te lichten en te beschrijven op basis van wat ik in de praktijk ervoer en in de literatuur vond. Het resulteert in handelingsperspectieven die op het eerste gezicht controversieel lijken: waar je soms tegen de regels in moet plannen en verankeren, waar je contra-intuïtief moet duiden en handelen. Tegelijk is het resulterende gedrag vaak niet onnatuurlijk. Enige tijd geleden verscheen er een boekje over het leefbaar maken van een probleembuurt in Amsterdam (Van Twist et al., 2014). Dat lukte lange tijd niet en toen ineens wel en in een paar jaar tijd veranderde de wijk sterk. Toen ze gingen kijken waardoor dat nou kwam, hoorden ze elke keer het woord ‘gewoon’. In plaats van plannen te maken, bleken mensen soms ‘gewoon’ aan de slag te gaan. Als er spanningen tussen mensen waren, bleken ze ‘gewoon’ op de ander af te stappen om het erover te hebben. Het woord ‘gewoon’ bleek iets bijzonders: namelijk een alledaagse wijze van handelen die we goed kennen uit ons eigen privéleven en die best complex kan zijn. En die goed blijkt te werken bij lastige buurtproblemen. Die alledaagse aanpak is echter in onze organisaties ook ongebruikelijk geworden: daar ga je niet zomaar ‘gewoon’ aan de slag. Dit boek biedt kennis om te herkennen dat een natuurlijke finesse wonderen kan doen bij complexe opgaven, om te begrijpen waardoor dat zo is en om het daarmee te kunnen legitimeren. Waarna overblijft dat je je zulke finesse nog wel altijd eigen moet maken, dat je er niet vanzelf meester in wordt. Net zoals een kok goed wordt door jaren met passie te koken. Vernieuwing wordt door dit alles nog niet voorspelbaar of afdwingbaar. Maar mooie resultaten zijn er met de hulp van de werkingsmechanismen zeker te boeken, juist rond vraagstukken waar organisaties al jaren mee worstelen. Dit boek is daarmee een troostrijk boek, hoop ik.

Het boek is gebaseerd op acht jaar onderzoek waarin ik me verdiepte in de grenzen van mijn vak als veranderkundige. Ik wilde kijken hoe vernieuwend gewerkt kan worden rond vraagstukken waar ‘meer van hetzelfde’ tekortschiet. Ik wilde ook weer vraagtekens zetten bij eigen voorkeursopvattingen en gegroeid interventierepertoire. Ik wilde in de praktijk grote vraagstukken (helpen) aanpakken, testen wat werkt en wat niet, en met onderzoek verklaren waardoor dat dan komt. Ik zocht dat uit in zo’n dertig trajecten, uitgevoerd met en door betrokkenen bij het ministerie van Buitenlandse Zaken, vooral op ambassades in ontwikkelingslanden. Actief participeren in dat soort trajecten is niet genoeg om er veranderkennis aan te kunnen ontlenen. Dat verlangt ook om een aantal jaren met de data te leven die eruit kwamen, interpretaties te betwijfelen, lessen te construeren, literatuur te zoeken en taal te vinden. Het boek doet verslag van de resultaten van dit onderzoek en van het onderzoeksproces.

Je kunt met de hier gepresenteerde inzichten van alles in de praktijk. Maar er blijven genoeg vakinhoudelijke puzzels en thema’s waar het laatste woord niet over is gezegd. Het gaat dan bijvoorbeeld over hoe je met veel mensen in coproductie kan veranderen, terwijl je toch coördinatie en samenhang nodig hebt. Maar ook over hoe je gebruik kan maken van contrasterende ideeën en processen, zonder dat het te moeilijk wordt om elkaar te begrijpen en samen te werken. Het gaat ook over hoe je veranderervaring kan verspreiden en verandering steeds krachtiger kan ontwerpen, terwijl je tóch gebruik wilt maken van organische processen en niet wilt doen alsof die kopieerbaar en uitrolbaar zijn. Het gaat ook over hoe veranderkennis beeldend moet zijn en moet resoneren, maar tegelijk moet verstoren om van waarde te zijn en precies genoeg om essenties te vatten. En het gaat ook over ethische puzzels: activistisch opereren onder het maaiveld en daarbij politiek ‘boevengedrag’ vertonen, kan vernieuwing enorm helpen, terwijl je tegelijk ook verantwoording wilt blijven afleggen, eigenaarschap wilt verbreden en het doel niet elk middel heiligt.

Voor wie is dit boek?

Het boek is geschreven voor praktiserende veranderaars: managers, medewerkers, burgers en adviseurs die hun handen vuil maken om verandering tot stand te brengen en die bereid zijn over hun eigen handelen na te denken. ‘Veranderaar’ is in mijn ogen geen functie: het maakt niet uit wat er op je visitekaartje staat, het gaat erom wie zich engageert, het huiswerk doet om zaken voor elkaar te krijgen en de moed heeft om dat tegen de wind in te doen. Het vraagt ook dat iemand zijn eigen kennis en kunde wil verdiepen – sterker nog, dat als bonus ervaart. Ik neem met opzet ‘medewerkers’ en ‘burgers’ in het rijtje veranderaars op omdat veel taaie vraagstukken niet oplosbaar zijn zonder hun actieve participatie. Vernieuwingskennis helpt veranderaars niet alleen dat effectiever te doen, maar helpt hen ook aan anderen uit te leggen waarom je dat soms beter ‘tegen de regels’ in kan aanpakken. Zij kunnen dit boek benutten bij het zelf vormgeven van veranderen en het begrijpen van de situaties waarin ze beland zijn.

Het boek is verder geschreven voor academici die onderzoek doen naar organisatievernieuwing. Ik heb zes jaar lang met opzet drie soorten activiteiten verstrengeld: veranderen, onderzoeken en professionaliseren. Ik heb dat ervaren als buitengewoon krachtig: het versterkt in mijn ogen alle drie de activiteiten. Wetenschappers die hetzelfde beogen, kunnen mogelijk inspiratie ontlenen aan de wijze waarop dat is gedaan. Het was in die periode mogelijk om een lange tijd intensief in vernieuwingen betrokken te zijn, daar veel gedetailleerde waarnemingen te verzamelen en die vanuit veel kanten te interpreteren. De lessen daaruit zijn met dit boek beschikbaar gemaakt voor kritische beschouwing. Ze zijn gekoppeld aan literatuur uit meerdere wetenschappelijke disciplines, wat interessante dwarsverbanden laat zien. Zoals taaie vraagstukken vaak tussen organisatieafdelingen vallen, terwijl daar juist meerwaarde en plezier mee te realiseren valt, zo vermoed ik dat dat ook geldt voor thema’s die zich niet aan de grenzen van wetenschappelijke disciplines houden.

Het boek kan ook van waarde zijn voor studenten of mensen die ‘nieuw’ in het vak zijn. Zij kunnen inspiratie en inzichten opdoen los van eigen trajecten, zonder veel ervaring. Er is genoeg casuïstiek in opgenomen om hen te helpen beelden te krijgen bij de concrete veranderpraktijk. Er zijn genoeg theorie-uitstapjes om hen te helpen thuis te komen in de ideeënwereld. En de literatuur biedt suggesties over onderwerpen die ze het meest boeien.

Het werken met uiteenlopende doelgroepen is natuurlijk vragen om problemen. Maar de groepen hebben ook gemeenschappelijke interesses: bijvoorbeeld hoe je fundamenteler kunt vernieuwen in organisaties. Dat vraagt uitproberen in de praktijk, bijleren wat nodig is om het aan te kunnen en onderzoeken waardoor het al dan niet werkt. Dus het vraagt iets uit elk van de drie werelden van ‘veranderen’, ‘professionaliseren’ en ‘onderzoeken’. In dit boek leg ik uit hoe ik zes jaar op dat grensvlak heb geopereerd en wat dat oplevert. Dat kan interessant zijn voor lezers die óók dat grensvlak (willen) opzoeken.

Het boek is zelfstandig leesbaar. De gebruikte begrippen worden meestal uitgelegd en er staan concrete voorbeelden bij. Enige basiskennis op het gebied van organisatiekunde, bedrijfskunde en veranderkunde maakt het lezen wel gemakkelijker. Die kan aan de eigen praktijk ontleend zijn of aan eerdere opleidingen, aan onderzoekservaring of aan zelfstudie. Als je in het boek ‘je’ of ‘we’ ziet staan, dan verwijst het naar mensen die zich als veranderaar willen of wilden gedragen. Dat ik veel in de ‘hij’-vorm schrijf in dit boek, betekent uiteraard niet dat veranderaars altijd mannen zijn.

Hoe is het boek opgebouwd?

Het boek bestaat uit negen hoofdstukken. In dit eerste hoofdstuk geef ik aan hoe het boek in elkaar zit. De hoofdstukken 5 tot en met 8 vormen in mijn ogen het hart van het boek. In die vier hoofdstukken gaat het over de belangrijkste bevindingen en lessen: werkingsmechanismen die vernieuwing mogelijk maken en werkingsmechanismen die dat juist blokkeren. De hoofdstukken ervoor zijn introducerend: ik introduceer er kernbegrippen, leg uit waar en hoe alles is uitgezocht en bespreek wat taaie vraagstukken zijn. Het laatste hoofdstuk is nabeschouwend. Ik loop ze kort langs.

In hoofdstuk 2 vertel ik het verhaal van dit boek in vogelvlucht. Wat zijn de belangrijkste vragen en debatten in ons vak die aanleiding geven tot dit boek? Op welke wijze is naar lessen gezocht en hoe zijn die getrokken? Ik introduceer in dit hoofdstuk kernbegrippen die in de rest van het boek steeds terugkomen: taaie vraagstukken, weerbarstige omgevingen en vernieuwende processen. Ze vormen de structuur onder het boek en hier illustreer ik ze en leg ik uit hoe ze met elkaar samenhangen. Het hoofdstuk eindigt met oneliners die een impressie geven wat elk kenmerkt: wat maakt vragen taai, omgevingen weerbarstig en processen vernieuwend? Het is interessant als inhoudelijke kennismaking.

Hoofdstuk 3 gaat over verandersettings en onderzoeksaanpak. In de eerste helft van het hoofdstuk zet ik uiteen waar al die veranderingen de laatste zes jaar plaatsvonden. Wat vormde de aanleiding? Hoeveel trajecten waren er? Wie deden vooral mee? Hoe combineer je onderzoeken, professionaliseren en veranderen? Het is interessant voor iemand die wil weten aan welke praktijk de lessen ontleend zijn, niet alleen wat die lessen zijn. In de tweede helft van het hoofdstuk zet ik uiteen hoe het onderzoeksproces precies was vormgegeven. Wat was de centrale onderzoeksvraag? Hoe zou je het zoekproces kunnen typeren? Welke fasen zijn erin te onderscheiden? Hoe verliepen de dataverzameling en caseselectie? Op welke wijze is alles geïnterpreteerd? En hoe zijn daar concepten uit afgeleid en heeft dit boek vorm gekregen? Deze tweede helft is vooral interessant voor mensen die zich afvragen in hoeverre ze vertrouwen wat er in dit boek staat en willen weten hoe robuust de bevindingen nu eigenlijk zijn.

In hoofdstuk 4 ga ik in op wat taaie vraagstukken zijn. Niet alle vraagstukken zijn (even) taai: hier geef ik aan welke dat zijn en wat ze kenmerkt. Wat maakt vraagstukken inhoudelijk lastig te (be)grijpen? Hoe komt het dat zoveel mensen zich ermee bemoeien? Waardoor zijn taaie vraagstukken zo confronterend, zo lastig te verteren? En op welke manier staat de context binnen en rond de organisatie de oplossing van een taai vraagstuk in de weg? Complexiteit is in dit alles een kernbegrip en dat kernbegrip wordt in dit hoofdstuk uiteengerafeld in vier dimensies. Op die manier kun je herkennen bij welke vraagstukken het bestaande repertoire tekortschiet en wanneer je dus beter een tandje dieper kunt gaan in je veranderbenadering.

Hoofdstuk 5 gaat over interacties. Wie betrek je bij taaie vraagstukken? Wie heeft het daarbij voor het zeggen? En hoe dicht moet je elkaar op de huid zitten? Het zijn drie lastige puzzels bij taaie vraagstukken. In dit hoofdstuk komt aan bod welke interacties weerbarstigheid versterken en kunnen leiden tot eindeloze spelletjes. Waarom is het onverstandig om verantwoordelijkheid eenduidig te beleggen bij taaie opgaven? Waardoor groeit passiviteit naarmate de leiding zich meer met de zaken bemoeit? En wat is er mis met ‘rust in de tent’? Ook komt aan bod hoe samenwerking beter te organiseren valt rond concrete opgaven, hoe je sturing daarin kunt spreiden en delen en welke conflicten je moet opzoeken en welke juist niet. Lukt dat, dan wordt de samenwerking er overigens niet gemakkelijker op, maar wel een stuk effectiever.

Hoofdstuk 6 gaat over cognities. Welke rol spelen denkbeelden over organiseren en hoe worden die scherp gehouden in de dagelijkse praktijk? Op welke manier zijn deze ideeën verbonden met onuitgesproken waarden en idealen? Weerbarstigheid is deels te wijten aan ingebakken denkwijzen: hoe eenzijdiger die zijn, hoe meer dat het hanteren van taaie vraagstukken frustreert. Maar waarom is dat zo? Waardoor zetten heldere gedeelde opvattingen je bij taaie vraagstukken op achterstand? En wat is er zo fnuikend aan schaarse gemeenschappelijke taal over veranderen of leren? Wat is er mis met het streven naar eenheid, transparantie, beheersing of stabiliteit in organisaties? In dit hoofdstuk komt ook aan bod hoe anders (leren) denken je juist verder helpt bij het hanteren van taaie vraagstukken. Dat kan door het introduceren van cognitieve kaarten waarmee je heel verschillend tegen organiseren aan leert kijken en er daardoor meer van begrijpt. Een confronterender manier is om te testen welke praktijken je verder helpen en welke niet, en waar er een gat zit tussen je denken en je handelen. Ten slotte vertel ik ook hoe humor ingezet kan worden om denkruimte te hervinden en hoe lichte verwarring een zegen kan zijn.

Hoofdstuk 7 gaat over procesontwerp. Hoe ga je ermee om dat allerlei veranderprocessen in organisaties op gespannen voet met elkaar staan? Welke principes brengen diepgang in ontwikkelprocessen? En hoe ga je rond taaie vraagstukken met planvorming om? Gebruikelijke veranderaanpakken zorgen rond taaie vraagstukken juist voor weerbarstigheid. Hoe bekender en beter ze ogen, hoe minder ze werken. Maar waardoor komt dat? Wat is er mis met integrale veranderplannen als je echt wilt vernieuwen? En waarom schieten opleidingsgebouwen tekort als er echt geleerd moet worden? Waarom is het een slecht idee taaie vraagstukken eerst goed te definiëren vóór je ermee aan de slag gaat? In dit hoofdstuk ga ik ook in op de manier waarop procesontwerp ook een heel gunstige rol kan spelen bij organisatievernieuwing. Dat kan allereerst door het leren omgaan met contrasterende veranderprocessen: hoe kies je steeds uit heel verschillende interventies en benaderingen en hoe combineer je die steeds zodat ze elkaar versterken? Het gaat ook over de manier waarop leren juist in en op het werk krachtig te maken is door een stapeling van vele kleine deelprocessen in deelsamenstellingen. Ten slotte geef ik aan hoe je dat met elkaar organiseerbaar maakt en gaandeweg verdiept. Belangrijk is dan dat je niet eenmalig een ontwerp maakt en daaraan vasthoudt, maar continu met elkaar blijft ontwerpen.

Hoofdstuk 8 gaat over procesankering. Hoe krijg je mensen mee in vernieuwing? Hoe zorg je ervoor dat je daar van omstanders en management genoeg ruimte voor krijgt? En hoe schaal je op wat werkt, zodat gemaakte winst niet wegglipt maar juist wordt vergroot? Weerbarstigheid komt ook hier als eerste aan bod: hoe gebruikelijke verankering juist vernieuwing in de weg staat. Waarom is het zo’n slecht idee om een doelgroep te overtuigen om mee te doen? En waarom wordt vernieuwing moeilijker als je het centraal ophangt en het management het voortouw neemt? Hoe komt het dat geslaagde experimenten juist het meeste tegengas kunnen verwachten? En waarom is het opschalen en uitrollen van een geslaagde ‘pilot’ een probate manier om die om zeep te helpen? Ook komt aan bod hoe vernieuwing nu wél goed te verankeren is. Hoe kom je op gelijke voet in hulprelaties tussen deelnemers en begeleiders, en hoe leer je daarbinnen onzekerheid rond taaie opgaven met elkaar te verdragen? Het gaat ook over de manier waarop je vernieuwing op veel plekken onder het maaiveld kunt organiseren en hoe je onvermijdelijke verstoringen afweert of omkeert. En er komt aan bod hoe vernieuwing zich onverstoorbaar onderlangs kan verspreiden via een combinatie van netwerken waar kansen worden gesignaleerd, trajecten waarin ze worden waargemaakt en leergemeenschappen waar lessen worden geëxpliciteerd.

Hoofdstuk 9 is een nabeschouwing. Het is een kort hoofdstuk omdat het verhaal in grote lijnen al is samengevat in hoofdstuk 2, de betrouwbaarheid van het onder- zoek in hoofdstuk 3 wordt besproken en de inhoudelijke conclusies in de overige hoofdstukken al zijn getrokken. Wat overblijft, is een reflectie op het geheel dat er ligt met de hulp van een aantal discussiepunten. Ik reflecteer enerzijds op de kennis die in dit boek beschikbaar wordt gemaakt: de resultaten van een lange tijd van praktijkonderzoek. Wat voor kennis is er nu uitgekomen? Hoe generaliseerbaar is die kennis eigenlijk? En wat is de charme en wat de achilleshiel van de manier waarop het geconceptualiseerd is? Anderzijds reflecteer ik op de toepassing van dit boek: de relevantie voor de praktijk. Wanneer heb je er vooral iets aan? Hoe kun je het best met deze kennis omspringen? Hoe krachtig is nu eigenlijk wat hier staat? En hoezeer mag je er organisaties mee ‘lastigvallen’? Maar ook: waar kunnen deze ideeën hun doel voorbijschieten en wordt toepassing contraproductief?

Hoe adviseer ik je het boek te gebruiken?

Er is me de afgelopen jaren wat opgevallen. Ten eerste: dat mensen die het boek te serieus nemen er zwakker van worden. Als je ‘volgens het boekje’ probeert na te doen wat hier staat, loop je vast want het is te veel om allemaal in de gaten te houden en in de vingers te krijgen. Als je echter gelooft dat dat zou moeten, word je handelingsverlegen en verkramp je. Ten tweede viel me op dat succesvolle veranderaars na een lezing van mij soms hun opluchting kwamen melden ‘dat ze toch niet gek waren’. Dat ging erover dat ze zich jaren schuldig konden voelen dat ze weliswaar mooie dingen voor elkaar kregen, maar dat niet deden zoals het hoort volgens boekjes van bijvoorbeeld project- en programmamanagement. Ze refereerden daarbij aan (te) gelikte blauwdrukachtige verhalen over hoe je verandering zou moeten aanpakken. In mijn lezing herkenden ze iets wat bij het morsige en zoekende van hun veranderpraktijk aansloot.

Hier zijn een paar conclusies uit te trekken. Allereerst dat dit boek niet bedoeld is om intuïtie te vervangen, maar te ondersteunen, ijken en legitimeren. Het kan je helpen om woorden te vinden voor wat je ziet, om perspectieven te duiden en die over te brengen. Het boek is daarmee munitie die je opportunistisch kan en mag gebruiken: waar de kans zich voordoet, zoek en lees je selectief om je eigen reflectie en bagage te vergroten. Je professionaliteit schuilt in mijn ogen niet in een methode die je volgt, maar in de diepgang die jij in je handelen brengt. Een tweede conclusie is dat perfectie een verlammend streven is, zeker bij complexe vraagstukken. Al was het maar omdat je zulke vraagstukken pas leert kennen door eraan te werken of omdat je bijdragen van anderen nodig hebt om ze goed te hanteren: het betekent dat niemand ze in zijn eentje kan controleren of voorspellen. Een effectief vernieuwingsproces blijft daarom vallen en opstaan. Dat staat ook op vele plekken in het boek beschreven, maar omdat het zwart op wit netjes op papier staat, wordt het makkelijk anders gelezen. Iedereen die met mij persoonlijk heeft gewerkt, weet het: het ziet er niet gelikt uit wat ik doe. En volgens mij hoeft dat niet, kan dat zelfs niet. Alles van waarde is imperfect, denk ik weleens.

De beste manier om met dit boek om te gaan is als naslagwerk. Het boek staat vol met concepten, met literatuurkaders, met case-illustraties en dergelijke. Struin erdoor en pak wat van je gading is, zolang je daarnaast ook soms opzoekt wat je confronteert. En doseer het lezen. Ik heb wat hulpmiddelen in het boek gestopt om het als naslagwerk te benutten. Er zijn zoekingangen: naast de hoofdstukindelingen zijn er intro’s en uittro’s per hoofdstuk. Er is een overzichtsplaat van alle werkingsmechanismen voor in het boek en duimpjes die je helpen die mechanismen snel te vinden. Er zijn registers voor trefwoorden, voor auteurs en voor casuïstiek. En er is een leeslint zodat je kan markeren waar je was of wat je snel wilt vinden. Ik ben verrast hoeveel fraais er ‘onder de radar’ in de literatuur te vinden is en heb daarom veel literatuurverwijzingen ingevoegd waarmee je zelf verder kan zoeken en inspiratie kan opdoen.

Hoe kun je dit boek lezen?

Natuurlijk werkt het boek als naslagwerk beter als je weet wat erin staat. Dus ga ook gewoon lekker lezen. Ook daar zijn een paar manieren voor.

Kennismaken

Om erin te komen, zeg maar. Voor mensen die zich eerst een beeld willen vormen van het boek, stel ik voor hoofdstuk 2 te lezen of de zeven rode draden die door het boek lopen (pag. 528-532). Aan de binnenkant van de achterkaft vind je links naar drie alternatieven: een mini-artikel van twee pagina’s, een videolezing van een uur en een boeksamenvatting voor de Universiteit van Amsterdam. Pak in ieder geval ook één thema dat je aanspreekt om de diepte in te gaan en er beelden bij te krijgen: ik zou dan een thema uit hoofdstuk 5 pakken, omdat die thema’s snel tot de verbeelding spreken: het inclusiethema is een goede keus (paragrafen 5.2 en 5.3).

Het gehele verhaal

Je kan het als een roman lezen van voor naar achter. Dit kan passen bij lezers die nu al weten dat ze iets met dit onderwerp hebben. Je volgt dan de logica van het verhaal en ziet vanzelf de samenhang. De hoofdstukken worden daarbij gaandeweg steeds omvattender. Het is een studerende manier die zich ook goed leent voor het vergelijken met je eigen ideeën, het reflecteren op eigen ervaringen, het vormen van een mening over deze ideeënwereld. Je kan het lezen van het hele verhaal op twee manieren verkorten:

– Beperk je tot het hoofdverhaal. Het boek bestaat namelijk uit drie soorten teksten: de hoofdtekst met mijn verhaal, illustraties met cases en illustraties met theorie (beide herkenbaar door een andere lay-out). Je kunt de hele verhaallijn redelijk volgen als je alleen de hoofdtekst leest. Dat scheelt bijna de helft. Je kunt dan altijd nog die illustraties erbij trekken als het te cryptisch blijft.

– Lezen vanuit de praktijk. Lees dan de hoofdstukken 5 tot en met 8: dat is het deel van het boek met de belangrijkste bevindingen. Daar staan alle twaalf mechanismen die omgevingen weerbarstig houden en twaalf mechanismen die vernieuwingen tot leven brengen. Je kunt ze gebruiken om naast je huidige praktijk te leggen, beter te snappen wat er gebeurt en nieuwe handelingsperspectieven te vinden. Je vertaalt dan de mechanismen naar interventies.

Lezen vanuit thema’s

Weerbarstige en vernieuwende mechanismen spelen rond twaalf thema’s: van continuïteit tot invloed, van planvorming tot denkvensters. Ze staan tezamen in de overzichtsplaat aan de binnenkant van de voorkaft. Een thema is het best te begrijpen door zowel de weerbarstige als vernieuwende kant ervan te lezen: dat zijn twee kanten van dezelfde medaille. In het boek zijn de thema’s met ‘duimpjes’ snel te vinden.

Wil je vooral zien hoe verknoopt al die weerbarstigheid is en een lekker depressief gevoel krijgen, volg dan de zwarte duimpjes. Wil je liever je aandacht richten op het opbouwende, volg dan de groene duimpjes. Maar let wel: een van de boodschappen van dit boek is dat je alleen kunt vernieuwen als je weet hoe de organisatie haar eigen problemen in stand houdt: dus vroeger of later heb je toch beide duimpjes nodig.

Een extra manier bij deze tweede editie om je in thema’s te verdiepen is middels latere publicaties die bepaalde onderwerpen uit dit boek lichten of concrete toepassingen behandelen. Deze teksten en video’s zijn grotendeels vrij toegankelijk en zullen in aantal blijven groeien. Je vindt er een aantal aan de binnenkant van de achterkaft, zoals over onderzoekend veranderen, over kwaliteitszorg, over kleurencombinaties bij grote transities, over leren in organisaties of over eigen kracht.

Veel plezier…

1 In paragraaf 8.3 en 8.2 ga ik hier uitgebreider op in en geef ik ook voorbeelden.

Hoofdstuk 2

In vogelvlucht

2.1 Je verdiepen in zaken waar je geen verstand van hebt

2.2 Veranderen, professionaliseren en onderzoeken: drie vliegen in een klap

2.3 Vraagstukken om je tanden in te zetten

2.4 Omgevingen om rekening mee te houden

2.5 Processen uitvogelen om anders te veranderen

2.6 Drie onlosmakelijke basisbegrippen

2.7 Scheppen van bruikbare kennis voor veranderaars

2.8 Een landkaart van 24 werkingsmechanismen

2.9 Beter begrijpen, krachtiger handelen

2.10 Tipje van de sluier

In vogelvlucht

2

Ik heb een verhaal te vertellen. Het gaat over complexiteit, over vernieuwend bezig zijn en over omgevingen die tegenstribbelen. Het verhaal laat zich echter niet in één keer vertellen. Verspreid over de hoofdstukken leg ik dus steeds vanuit een andere invalshoek uit hoe je plezier kunt beleven aan taaie vraagstukken. Dat doe ik in detail en met veel illustraties. Een hele verzameling werkingsmechanismen komt langs die elkaar ook nog eens onderling versterkt. Dat roept een behoefte aan overzicht op: de grote lijnen. Daarmee begin ik hier. In dit hoofdstuk geef ik aan wat mij tot dit onderwerp en uitzoekwerk heeft gebracht. Maar vooral introduceer ik enkele basisbegrippen die in dit boek vaak terugkomen en er structuur aan geven. Aan zo’n overzicht kleven ook weer nadelen: ik verlies met ‘grote stappen, snel thuis’ van alles uit het oog. Het roept meer vragen en reacties op dan ik binnen dit hoofdstuk zal beantwoorden. Zie het dus als een blik vooruit op allerlei inzichten en redeneringen die verderop in detail aan bod komen.

2.1 Je verdiepen in zaken waar je geen verstand van hebt

Al werk ik veel, ik kan ook goed zonder werk. Wanneer ik op reis ga, me in cultuur onderdompel, vrienden opzoek of een boek lees, blijk ik het niet te missen. Er zijn wel eens maanden overheen gegaan en dan nog niet. Misschien is de belangrijkste reden voor mij om te werken, naast brood op de plank, dat ik niet van saaiheid houd. Dat kleurt mijn werk nogal. Er zijn zóveel gebeurtenissen en vraagstukken in organisaties die wat mij betreft helemaal nergens over gaan. Of in ieder geval moet ik heel wat moeite doen om er iets in te zien en extra moeite om zin te krijgen er actief in te participeren. Zoveel vergaderingen, beleidsstukken, structuurdebatten, managementconferenties en dergelijke waar je niets aan mist als je er niet bij bent. Waar men, in mijn ogen dan, veel te ingewikkeld en langdurig kan doen over zaken die allemaal nogal simpel zijn.

Misschien is het wel zo dat we geneigd zijn te ingewikkeld te doen over onderwerpen waar we verstand van hebben: onderwerpen die redelijk definieerbaar, maakbaar en begrijpelijk zijn. Daar kunnen we uitgebreid over praten ook al is het niet nodig. En dat klinkt robuust. Omgekeerd zijn we misschien geneigd te simpel te doen over onderwerpen die moeilijk stuurbaar, meetbaar en voorspelbaar zijn. Want daar staan we met legere handen. We doen dan cultuur af met een cultuurcode, gaan mensen tot ondernemerschap verleiden of gaan innovatie helpen door er een platform voor op te richten. Stuk voor stuk onwerkbare handelingsperspectieven, want te oppervlakkig: cultuur laat zich niet vangen of sturen in vuistregels, ondernemerschap laten mensen zich niet aanpraten en innovatie ontspringt zelden in het midden van politieke arena’s. Gebrekkige resultaten van dergelijke acties versterken op hun beurt dat men de aandacht liever op vertrouwde en overzichtelijker onderwerpen richt. Een vicieuze cirkel.

Weick (1969) concludeert dat beide neigingen inderdaad gemeengoed zijn in organisaties. We doen te ingewikkeld over simpele opgaven waar een 80/20-regel en enige luiheid beter zouden passen. En we denken te simplistisch over taaie opgaven waar het zinniger zou zijn om naar ideeën en theorieën te zoeken die de complexiteit van het organiseren in kaart brengen. Dat laatste klinkt mij als muziek in de oren. Het impliceert dat het een prima plan is om je te storten op onderwerpen waar we het minste verstand van hebben. En dan vooral als er dromen, idealen en mogelijkheden op het spel staan. Quinn (2005) vermoedt dat dit wel eens de essentie zou kunnen zijn van ‘positive organizing’1: dat juist het opzoeken van complexiteit, dilemma’s, ambiguïteiten en dergelijke het mogelijk maakt om constructief te werken aan grote en betekenisvolle vraagstukken.

Ontwikkelingssamenwerking is een mooi voorbeeld. Het is als idee ontstaan na de Tweede Wereldoorlog, gaat over veel idealen, menselijk leed en geld en het valt nog niet mee om te bewijzen dat het ooit geholpen heeft. In ieder geval spreken de meningen elkaar daarover gemakkelijk tegen (bijvoorbeeld Hancock, 1989; Crewe & Harrison, 1998). Een BZ’er vertelde me hoe in deze sector velen na vijf jaar ironisch worden en na tien jaar cynisch, wanneer de aanpakken, stramienen en beloftes waarmee ze in het werk terechtkwamen niet opleveren wat die beloofden. De blijvers in het veld die niet cynisch werden, leerden de weerbarstigheid van de vraagstukken te erkennen. Ze zien soms ook winst op andere plekken dan de stramienen en aanpakken het zochten. Kortom, wanneer resultaten tegenvallen, blijven ze niet positief door harder te geloven in de werkbaarheid van vertrouwde benaderingen en intenties. En ook niet door er met verdubbelde daadkracht aan te trekken. Zulke hardnekkigheid tegen beter weten in kweekt juist negativiteit. Ze blijven positief door eigen ideeën en handelen op te rekken, door te blijven exploreren.

Het is een reden dat ik me voorheen bezig heb gehouden met milieuvraagstukken, het managen van professionals, het versterken van zelfsturing en het onderwerp veranderkunde: bij elk zijn genoeg weerbarstigheden te vinden en staat er in mijn ogen iets betekenisvols op het spel. En bij elk was het beter begrijpen van de complexiteit van die vraagstukken een goede manier om niet zwaarmoedig te worden en lichtvoetig genoeg te blijven.

De laatste jaren hielden mij allerlei vragen bezig over weerbarstigheden in de veranderkunde. We weten en kunnen tegenwoordig van alles als veranderkundigen (De Caluwé & Vermaak, 2006), maar er blijft genoeg te wensen over. Ik vroeg me af of de lat niet wat hoger zou kunnen:

– Hoe kunnen we omgaan met persistente vraagstukken die het hart raken van een organisatie? En die nu vaak blijven liggen en organisaties soms decennia plagen? Denk aan samenwerking tussen medisch specialisten rond een patiënt die zelf de baas wil zijn over haar eigen gezondheid. Of aan het leren van docenten in het onderwijs. Of aan de interne gerichtheid en verkokering van overheidsbureaucratieën.

– Hoe kunnen we daarbij substantiële winst boeken in het hier en nu in plaats van te wachten op grootschalige en langdurige veranderplannen? Juist bij persistente vraagstukken wordt nog wel eens soelaas gezocht in omvangrijke integrale plannen die allerlei aspecten van de problematiek stuk voor stuk moeten ombouwen. Maar ondanks dat vertoon van daadkracht, stellen zulke grote plannen meer dan eens teleur.

– Hoe kan dat zonder schaarste aan veranderaars in plaats van te wachten op een centraal veranderteam of externe adviseur die met sanctionering van de top iedereen mee moeten krijgen. Het lijkt een stuk wenselijker dat mensen in hun eigen werk/leer/leefomgeving hier gestalte aan geven. Gevraagd of ongevraagd. Met hulp of zonder.

– Hoe kan veranderen een voortgaand en zich verspreidend proces worden zodat winst zich niet in tijd en plaats beperkt tot het traject dat je doet? Dat het zich ankert, niet als nieuw instituutje of vaste structuur die je met veel moeite op stoom moet houden, maar als een zelfgenererende beweging die onverstoorbaar doorgaat?

– Hoe zouden we veranderingen nu juist in vijandige omgevingen kunnen bewerkstelligen: organisaties waarbinnen vernieuwing wel gewenst wordt, maar waar men die ook zelf continu in de weg staat? Het is eenvoudig genoeg om te vernieuwen in omgevingen die het al tig keer zelf succesvol hebben volbracht. Maar het heeft grotere meerwaarde het te doen waar men er juist moeite mee heeft. Dus: te leren in omgevingen waar dat er niet van komt, te flexibiliseren waar stabiliteit omhelsd wordt.

– Hoe kunnen we veranderingen vormgeven opdat men tegelijk leert dat voortaan op eigen kracht te doen? Ervoor zorgen dat niet alleen ‘de aanpak’ werkt, maar dat in de organisatie het vermogen wordt geschapen om dit soort benaderingen zelf uit te voeren? Of beter nog: zelf te ontwikkelen.

– Hoe kunnen we vatten waardoor processen werken, niet alleen óf ze werken? De kans neemt dan toe dat we meer kunnen dan het kopiëren van een aanpak, maar dat we die kunnen aanpassen op nieuwe situaties en daar ook werkbaar krijgen. De werking wordt dan binnen een organisatie, maar ook tussen vakgenoten, beter overdraagbaar en bespreekbaar.

Deze vragen raken allerlei debatten in en rond het verandervak, zoals over:

– het contrast tussen de ideaalbeelden van organisaties (de lerende organisatie, de netwerkorganisatie, de zelfsturende professional en dergelijke) in managementliteratuur en beleidstatements enerzijds en het beperkte vermogen die daadwerkelijk te realiseren anderzijds (o.a. Coopey, 1995);

– de neiging om als externe adviseur of interne veranderaar vooral opdrachten van het management te krijgen en aanpakken te suggereren die gaan over maakbare vraagstukken. Deze neiging leidt tot een overmaat aan servicing en ‘meer van hetzelfde’ benaderingen, beide per definitie met beperkte toegevoegde waarde (o.a. Vermaak, 2002);

– de moeizame koppeling tussen wetenschappelijke kennis en moeizame praktijkopgaven. Waar je bij praktijkopgaven tegen grenzen aan loopt, zou dat soort kennis nieuwe perspectieven kunnen bieden. Die opgaven trekken echter niet zomaar onderzoekers aan en wat onderzoekers publiceren, wordt niet zomaar in de praktijk geconsumeerd. Dit ondanks terugkerende pleidooien en initiatieven om het gat tussen beide werelden te verkleinen (o.a. Cummings, 2004);

– de onuitroeibare zelftwijfel van de Organization Development (OD)-gemeenschap die om de zoveel tijd de kop weer opsteekt. Vooral omdat men een contrast voelt tussen het in huis hebben van veel instrumentarium en het tegelijk weinig toegang hebben tot juist die arena’s waar OD veel zou kunnen betekenen. De verzuchtingen luiden dan: hoe komen we nou een keer écht aan tafel? En hebben we bestaansrecht als we dat niet doen? (o.a. Greiner & Cummings, 2004);

– interactieve en coproducerende benaderingen die in potentie meer veranderaars kweken aan alle kanten van de tafel, maar die even inspirerend zijn voor de binnenkring die zich hiermee bezighoudt, als lastig te volgen voor de buitenkring die ervan zou mogen genieten. ‘Het riekt naar yoga’, citeerde Jac Geurts (2006) op het M&O-congres zo’n buitenstaander die door het daar gelanceerde dubbeldikke themanummer over interactieve benaderingen bladerde.

2.2 Veranderen, professionaliseren en onderzoeken: drie vliegen in een klap

Er ligt, kortom, genoeg om uit te zoeken. De vraag is meer hoe, waar, hoever en wanneer. Ik ben ervan overtuigd dat je een situatie of problematiek pas goed leert kennen door ermee aan de slag te gaan, niet door op de tribune te zitten en ernaar te kijken. Tenminste, als het onderwerp een beetje ingewikkeld in elkaar steekt. Dat geldt wat mij betreft niet alleen voor de inhoud van een problematiek, zoals de beste medische behandeling voor een onduidelijke ziekte of het bestrijden van armoede in de derde wereld. Het geldt net zo goed voor het organiseer- of veranderproces dat zorgt dat zo’n behandeling of bestrijding effectief wordt. Zoals het georganiseerd krijgen van een patiëntgericht teamwerk of het op nieuwe leest schoeien van ontwikkelingssamenwerking. Juist over die proceskant gaan mijn eigen bovengenoemde vragen. Dit impliceerde een keus om eigen veranderwerk te onderzoeken en daarin mijn ambitie zo ver mogelijk op te rekken en te zien wat er dan gebeurt.

Fortuinlijk genoeg werkt het tegelijk ook de andere kant op. Je vergaart niet alleen kennis door te reflecteren op eigen ervaring in de praktijk. Je wordt ook beter in de praktijk door kennis te lenen, te delen en te gebruiken. Hoe meer inzichten je vergaart, hoe meer je ziet. Hoe meer mogelijkheden je kent, hoe meer je kunt. Kortom, het lijkt daarom wenselijk om veranderen, professionaliseren en onderzoeken te koppelen. Ze versterken elkaar. Je slaat dan drie vliegen in een klap. Je mag als veranderaar dan niet klagen: je wordt al werkenderweg beter in je vak.

Otto maakt wel eens het grapje dat veranderen zo’n mooi vak is omdat we betaald worden om aan onszelf te werken (in: Vermaak, 2000). Ik ervaar die stimulans om te leren als een van de grootste charmes van ons vak. Maar er zit ook wel iets wrangs in dat adviseurs en andere veranderaars vaak het meeste opsteken uit verandertrajecten. Want zij experimenteren het meest, reflecteren het meest en leren dus ook het meest. En dat is eigenlijk een vorm van slechte dienstverlening, want zou het niet veel gepaster zijn als de klanten of doelgroepen er het meeste van zouden leren, zodat ze het voortaan ook goed op eigen kracht kunnen? Hoe kan het zijn dat dienstverleners zelf het meeste profiteren van hun eigen diensten? Natuurlijk, we vertellen als veranderaars vaak later nog wel over onze inzichten in lezingen, artikelen en cursussen. Maar dat is maar een mager didactisch aftreksel voor kennisoverdracht. Want, zoals gezegd, mensen leren vaak meer door iets mee te maken dan door er achteraf over te horen. Een dilemma dat overigens ook voor dit boek geldt. Lezen en aanhoren helpt wel, maar stelt mensen zelden in staat om meteen een sprong vooruit te maken naar diepdoorleefde competentie. De implicatie is dat het goed zou staan als de koppeling van veranderen, professionaliseren en onderzoeken niet alleen voor ingeschakelde veranderaars geldt, maar ook voor de betrokken personen zelf. Zodat die net zo goed al werkenderweg kennis opdoen en competenties verwerven. Méér mensen slaan dan drie vliegen in een klap.2

Zo’n koppeling heeft uiteraard vooral zin als er écht wat uit te zoeken, te leren en te veranderen valt. Ik zocht een aantal jaren geleden naar een goede mogelijkheid om hiermee op meer plekken tegelijkertijd langdurig aan de slag te gaan. In 2001 deed zich bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken (hierna afgekort tot BZ) de mogelijkheid voor om verandertrajecten voor lastige vraagstukken op te tuigen en te combineren met een promotieonderzoek bij de Universiteit van Amsterdam. Ik zag de kans en hoefde niet lang na te denken. Het groeide uit tot het omvangrijkste opdrachtcommitment dat ik ooit ben aangegaan. Met BZ trok ik zes jaar op, het onderzoek rondde ik twee jaar nadien af.

De verbinding was om minstens twee redenen snel gemaakt. Al gauw bleek namelijk dat:

– de vragen van het ministerie in potentie alle weerbarstigheden én engagement in zich hadden die ik kon wensen... en meer. Kortom, de casuïstiek was rijk. En bovendien liet het zich aanzien dat die ook omvangrijk zou zijn: meerjarige ontwikkelingsgerichte trajecten op meerdere locaties (vooral ambassades) in een context die daar niet echt ervaring mee heeft of geschikt voor is en waar toch genoeg mensen bereid zijn een experiment aan te gaan. Uiteindelijk zijn er zo’n dertig trajecten van verschillende omvang geweest;

– er sterke contrasten waren tussen dominante overtuigingen binnen het ministerie en die van mijzelf. Over van alles en nog wat: de manier waarop je veranderingen aanpakt, de rol van management, de omgang met professionals, hoe je samenwerking organiseert over hokjes heen enzovoort. Dat leek me gunstig. Het maakte het eenvoudiger zaken op te merken die BZ doodgewoon vond (en zelf daardoor moeilijk ziet) omdat ik dat niet zo vond. En omgekeerd werd het eenvoudiger eigen impliciete vooronderstellingen op het spoor te komen omdat de context mij eraan herinnerde dat die helemaal niet vanzelfsprekend zijn.

De opbrengsten zijn veelvoudig gebleken. Er zijn veel vraagstukken opgepakt, er is veel geleerd en er is kennis ontwikkeld. Je vindt in dit boek inzichten voor veranderaars, ongeacht waar die zitten. Het is voor praktijkmensen en voor academici, en vooral voor mensen die niet bang zijn voor het grensvlak ertussen. Het gaat daarmee niet primair over BZ: de lessen behouden hun kracht ook buiten de muren van het ministerie. Ik gebruik wel de casuïstiek van BZ ter illustratie, want daar heb ik deze ideeën ten slotte gezocht en getest.

2.3 Vraagstukken om je tanden in te zetten

Laat ik maar meteen met zo’n voorbeeld uit BZ beginnen. Ik gebruik het dan als rode draad voor dit hoofdstuk. Het laat zien over welke persisterende vraagstukken ik het heb en hoe die in trajecten soms bij de kop werden genomen.

Harmonisatie van ontwikkelingswerk

Stel je een willekeurige hoofdstad als Maputo voor, waar tientallen donoren vanuit hun ambassades programma’s hebben om Mozambique te helpen zich verder te ontwikkelen. Vroeger had elke ambassade zo haar eigen gescheiden projecten. Ook omdat men de keuzes voor die projecten, de bestedingen, maar ook de verantwoording naar het eigen parlement thuis wel graag in eigen hand wilde houden. Meer dan eens voerden ook nog experts uit eigen land de projecten uit of waren de projecten verknoopt met eigen export- of politieke doelstellingen. Over de jaren heen is het besef gegroeid dat die vele versnipperde projecten niet zo’n fijn idee zijn. Allereerst omdat projecten gemakkelijk inzakken als de actieve bemoeienis van de donor ophoudt. De rioolwaterzuivering raakt overwoekerd door ontbrekende middelen, zeg maar. De ideeën zijn dat het gevaar van ‘inzakken’ minder wordt als ontwikkeling bedacht en uitgevoerd wordt door het land zelf. En als het aansluit bij het beleid binnen zo’n land, bij discussies in het maatschappelijke middenveld aldaar enzovoort.

Er kleven nog wel meer nadelen aan die projecten en programmastapeling. Zo zit er veel organiseerinspanning van de kant van de donoren in: dat verlangt energie en middelen die niet echt terechtkomen in het land zelf. De ‘transactiekosten’ zijn te hoog, heet dat in ontwikkelingssamenwerkingjargon (hierna aangeduid als OS). Critici benadrukken dat het dan eerder onze eigen BNP’s versterkt dan dat het leidt tot vermindering van armoede en gebruiken daarbij beeldende terminologie als ‘de OS-mafia’. Daarnaast kunnen al deze projecten en programma’s van donoren met elkaar concurreren. En dan heb ik het nog niet over landen die zich weinig van de rest van de donorgemeenschap aantrekken zoals de Chinezen in Afrika. Zelfs als die projecten en programma’s qua insteek niet met elkaar concurreren, dan wedijveren ze altijd nog om de aandacht van de betrokken overheden. Als al die donoren aankloppen bij de nationale overheid van zo’n ontvangend land, moet die enorm veel tijd steken in allerlei overlegcircussen, contrasterende begrotingssystemen volgen en zo meer. Dit staat dan weer op gespannen voet met de conclusie van diezelfde donoren dat het in de betrokken landen soms aan goed bestuur schort, bijvoorbeeld door beperkte menskracht, opleiding en middelen. Voor je het weet claim je veel tijd van de beste bestuurders voor hun contacten met westerse ambassades ten koste van hun bestuurlijke aandacht voor het eigen land en de eigen inwoners.

Om al dit soort redenen ontstonden in de donorgemeenschap het streven om weg te gaan van projecten richting grotere meerjarige programma’s en die waar mogelijk te laten bedenken en managen met of door het ontvangende land zelf. Maar ook om waar mogelijk donorbeleid op elkaar af te stemmen zodat je niet onderling aan het concurreren bent én de programma’s te laten aansluiten op de prioriteiten die het land zelf stelt in zijn nationale plannen. Bij voorkeur wordt daarbij dan niet langer een grote diversiteit aan financiële systematieken en monitoring erop nagehouden, maar wordt eenzelfde lokale systematiek gevolgd en overgelaten aan de betrokken overheden.

Een volgende stap is om ook de uitvoering niet te versnipperen: bijvoorbeeld door werk onderling te delegeren zodat enkele donors zaken waar kunnen nemen voor de rest. Of in ieder geval gezamenlijke veldbezoeken en overlegrondes te hebben in plaats van separate. Met een beetje geluk kan er ook in het personeelsbestand mogelijk wat gesneden worden. Zeker als je ook probeert om allerlei analysewerk te delen, zodat kennis over ontwikkeling van het land, lokale politiek, milieu, cultuur en dergelijke niet op elke ambassade apart verzameld en geschapen hoeft te worden.

Het bovenstaande is een korte typering van intenties en inzichten die in de OS-wereld bekend staan onder noemers als ‘alignment’, ‘harmonisatie’ of ‘reductie van transactiekosten’.

Als je kijkt naar zo’n opgaaf, dan vallen een paar dingen op.

– Het is niet een vraagstuk dat over bijzaken gaat. Het gaat om het hart van het primaire proces, in dit geval dat van ambassades in ontwikkelingslanden. Werken aan armoedepreventie is hun dagelijks brood en harmonisatie een manier om daar beter in te worden.

– Het is een nogal verknoopte en ingewikkelde toestand. De problematiek is gelaagd: het gaat over afstemming van beleid, maar ook over uitvoering en monitoring. Het gaat over uitwisseling van personeel en kennis. Veel factoren komen daarbij kijken: er zijn politieke en culturele spanningen, er is beperkte capaciteit bij de nationale overheid. Plus: hoe meer je harmoniseert, hoe meer partijen je erbij betrekt: van donoren tot het maatschappelijke middenveld. Die partijen kunnen ook nog heel verschillende opvattingen hebben over wie je hoe moet betrekken om zoiets voor elkaar te krijgen.

– Bij zo’n vraagstuk past geen ‘quick fix’: het is een vraagstuk dat je kunt hanteren, maar niet kunt elimineren. Het zal altijd aandacht blijven vragen. Met harmonisatie haal je mogelijk ook weer allerlei nadelen naar binnen, zoals minder lokale contacten en minder gevoel voor hoe het land buiten de hoofdstad in elkaar zit. En dat kan je juist weer belemmeren om mee te denken als partner over wat de ontwikkeling in zo’n land nou daadwerkelijk remt of helpt.

De factoren hebben ook met elkaar te maken: het ligt voor de hand dat wat complex is, niets simpel wegpoetsbaar is. En het ligt voor de hand dat complexiteit juist in het primaire proces te vinden is, meer dan in de ondersteunende processen als huisvesting of ICT-systemen. Dat geldt zeker in organisaties vol met professionals: kunst, onderwijs of zorg hebben dat net zo als ambassades. Ook daar schuilt de grootste complexiteit op de werkvloer, niet in de ondersteunende of interne processen. Je komt dan in arena’s met meer actoren, minder controle, minder stabiliteit, grotere diversiteit aan opvattingen en dergelijke. Het heeft ook voordelen dat je ingewikkelde vraagstukken bij uitstek in het primaire proces vindt. Want daardoor zullen sommigen juist de ingewikkeldheid leuk vinden: het gaat over het ‘echte werk’, over het hart van de professionele opgaaf. En daar halen medewerkers vaak ook hun motivatie vandaan. Hoe laat je diplomatie goed werken? Hoe begrijpen we armoede? Of in andersoortige omgevingen: wat is een goede vertolking van Mozart? Hoe leren studenten? Hoe ontwikkelt kanker zich? Misschien lijken ze wel op wat Kunneman (2005) trage vragen noemt: zingevende vragen, waarop geen snelle antwoorden mogelijk zijn. En misschien ook wel niet wenselijk zijn. Het bezig zijn met deze vragen geeft juist betekenis aan het mens zijn. Het heeft waarde om ermee te worstelen. Je hebt er mogelijk juist dat bepaalde beroep voor uitgekozen. Maar die omhelzing van het complexe bevalt niet iedereen. Anderen zullen juist moeite hebben met de beperkte maakbaarheid. Dat je er niet zomaar uit komt. Of het erover eens kunt worden. Dat ze taai zijn. Rittel en Webber (1973) refereren hieraan als ze over wicked problems spreken: problemen die ‘gemeen’ zijn, omdat ze maar niet gehoorzamen aan beproefde rationele technieken en benaderingen.

Hoe het ook beleefd wordt, taai of traag, de opgaven zijn complex. Ze zijn in zekere zin van iedereen en van niemand, omdat ze vele portefeuilles en disciplines raken. In dit boek gebruik ik voor dit soort issues de term taaie vraagstukken. Ik prefereer de term ‘vraagstukken’ boven die van ‘problemen’, omdat die laatste term vaak de associatie oproept dat ze opgelost kunnen worden. Ik gebruik de kwalificatie ‘taai’ omdat dat in de trajecten veelal de gevoelslading was die de issues hadden voor betrokkenen. Niet dat dit plezier hoeft uit te sluiten! Sterker nog, naarmate men meer succes heeft met het hanteren van de vraagstukken worden ze vaak ook een stuk interessanter. Je leert meer details en mogelijkheden en dat roept soms nieuwe ambities op.

Een misverstand dat ik graag nu al weg wil nemen, is dat taaie vraagstukken de enige zijn die ertoe doen. Ik ben er geen voorstander van om eenvoudiger vraagstukken in de soep te laten lopen. Laat ambassades vooral ook aan goede bereikbaarheid of heldere visumprocedures werken. Ook al is het maakbaarder, het is niet minder relevant. Ik ben er ook geen voorstander van om elk taai vraagstuk aan te pakken dat langskomt. Dan vergaat je het plezier al gauw. Ik denk juist dat je selectief en zuinig moet zijn in het oppakken van taaie vraagstukken vanwege de energie die het vergt om ermee bezig te zijn. Halve kracht en automatische
piloot kweken bij dat soort issues namelijk teleurstellende resultaten en versterken zodoende de persistentie en taaiheidbeleving van die vraagstukken.

2.4 Omgevingen om rekening mee te houden

Wanneer je een taai vraagstuk als ‘harmonisatie’ aanpakt, dan gaat dat niet gemakkelijk. Dat komt ook omdat je tegen allerlei zaken aanloopt die niet meewerken.

Ik impliceerde er in het harmonisatievoorbeeld al een paar. Zo zit er spanning tussen het met een heel rijtje donoren steunen van door de ontvangende overheid opgestelde programma’s versus het als Nederlandse minister willen aantonen dat ons land echt wat voor elkaar bokst. Want de specifieke Nederlandse bijdrage wordt bij harmonisatie steeds minder traceerbaar. En succes, waar het ontstaat, heeft meteen vele vaders en moeders. Een ander obstakel is dat het reduceren van eigen rechtstreekse contacten buiten de hoofdstad in allerlei projecten en dergelijke kan leiden tot een krimpend gevoel voor lokale omstandigheden. Juist dat kan weer gaan remmen op het willen sturen op afstand, want hoe minder je de plaatselijke situatie, cultuur, ontwikkeling of economie kunt volgen, hoe moeilijker het is non-detaillistische plannen van de plaatselijke overheid op waarde te schatten en op gerede grond te vertrouwen in meer autonomie in uitvoering en monitoring. Zonder dit soort inschattingen en redeneringen wordt het meer een sprong in het duister op basis van een rationalistische bezweringsformule over ‘efficiëntie en ownership’. Ook kan een obstakel zijn dat begroting- en monitoringsystemen van de lokale overheden niet zomaar aansluiten op Hollandse ideeën over verantwoording die bijvoorbeeld een Rekenkamer erop nahoudt.

En dan is er nog tegenwerking die vooral ontstaat door de wijze waarop je dit soort lastigheden probeert te hanteren. Zo kan een eerste reflex bij het streven naar harmonisatie zijn om meer vergaderingen en overlegrondes in het leven te roepen, terwijl je nou juist die organiseerinspanningen wilt verkleinen. Sterker nog, je kunt zeggen dat de hoge transactiekosten tussen donoren veelal ook nog gespiegeld worden door hoge transactiekosten bínnen de donororganisaties. Ook daar ervaart men het probleem dat complexere vraagstukken zich niet houden aan discipline- of afdelingsgrenzen en dat ze daarmee overlegbehoefte en stuwing naar boven scheppen. Of de vraagstukken vallen tussen wal en schip. Dit zijn allemaal geen wetten van Meden en Perzen, het zijn extra gecreëerde blokkades ingegeven door de neiging het werk te willen indelen in heldere taak- en verantwoordelijkheidsgebieden. En de neiging om de aanpak te willen organiseren via afgestemde planvorming, met erop volgende implementatie. Dit soort reflexen past echter niet zo goed bij taaie vraagstukken: die laten zich pas begrijpen door eraan te werken. Dus eerst het vraagstuk definiëren, dan plan vormen en dan implementeren: dat werkt al snel averechts. Ook is het bij taaie vraagstukken eigenlijk beter de verantwoordelijkheid ervoor een beetje ambigue en fluïde te houden, want zodra het bij iemand in zijn portefeuille zit, denken anderen dat ze van het probleem af zijn en zal de betrokkene moeten leuren om toch medewerking te krijgen. Bovendien verschuift wie het meest nodig is voor zo’n vraagstuk in de tijd.

Het zijn enkele mechanismen die illustreren dat het niet alleen de complexiteit van het vraagstuk zelf is die het taai maakt. De omgeving waarbinnen het vraagstuk gehanteerd moet worden, helpt ook niet zomaar mee. Ik bedoel met omgeving hier níet alleen de buitenwereld eromheen die toekijkt, maar juist ook de betrokkenen die zich direct of indirect met zo’n vraagstuk bezighouden. Die hebben vaak dezelfde soort reflexen, ideeën, aanpakken en dergelijke. In de case zie je bijvoorbeeld spanning tussen wat dáár lokaal werkt versus wat in Nederland goed valt, tussen sturen op afstand en genoeg begrijpen van de lokale situatie om dat te kunnen doen. Onvermogen om die spanning goed te hanteren zit elke mogelijke oplossing al snel in de weg. Je ziet ook in de case dat betrokkenen last kunnen hebben van gewoonten: hoe werk gestructureerd wordt, veranderingen gepland of coördinatie georganiseerd.

Gebruikelijke praktijken, heersende belangen, vigerende organiseeropvattingen: ze metselen een taai vraagstuk vaak extra vast. Sterker nog, je kunt zeggen dat zulke vraagstukken persisteren als functie van het huidige gedragsrepertoire van de omgeving waarin het vraagstuk speelt. Dat is jammer, maar wel verklaarbaar. Want juist als onzekerheid toeneemt, grijp je het liefst naar gedragsrepertoire waar je enigszins vertrouwd mee bent, dat door anderen verwacht wordt. Levitt en March (1988) spreken hier over competency traps, de neiging om steeds meer ervaring op te doen met vertrouwde aanpakken ook als ze maar zeer beperkt werkbaar zijn. En hoe dit als effectieve barrière werkt tegen het opdoen van ervaring met andersoortige praktijken, ook als die stukken beter werken.

Hier borrelen gemakkelijk andere misverstanden op. Namelijk dat omgevingen die zo tegenwerken ‘fout’ zouden zijn. Of dat het dom is dat betrokkenen zo handelen. Of dat het gemakkelijk zou moeten zijn om met vraagstukken om te gaan. Of dat we organisaties moeten ombakken opdat ze anders in elkaar steken en ons niet langer tegenwerken. En dan BZ in het bijzonder. Nu, dat geloof ik dus niet. Allereerst zijn de gedragsrepertoires, de overtuigingen, de ideeën en dergelijke in veel gevallen helemaal niet disfunctioneel. Sterker nog, je kunt ervan uitgaan dat men dat gedrag over de jaren heeft fijngeslepen als een passende en werkzame manier om met de meeste vraagstukken om te gaan. Het heeft dus vaak een functie. Als ik ooit een organisatie tegen ben gekomen met stevig ingegroefde codes over hoe je geacht wordt te werken, dan is het BZ wel. De organisatie organiseert er bovendien alleszins redelijk mee. In die zin is het blokkerende gedrag niet een teken van domheid, maar van intelligentie: men is zich meer dan bewust hoe de hazen normaliter lopen. Het is slechts situationeel vervelend: namelijk bij taaie vraagstukken die er niet effectief mee gehanteerd kunnen worden. Terwijl het maar wat goed werkt bij andere vraagstukken, een categorie waar Rittel en Webber (1973) aan refereren als tamme vragen.

Omdat organisaties beide soorten vraagstukken hebben, is het ergste wat je kunt doen proberen een organisatie haar huidige gedragsrepertoire af te leren. Dat brengt haar van de regen in de drup. Want als er iets niet acceptabel wordt gevonden, dan is het om slecht te worden in vraagstukken die je voorheen redelijk op orde had en waarvan iedereen verwacht dat je die goed aankan. Een Tweede Kamer of Rekenkamer zal er niet lankmoedig mee omgaan als dat bij BZ het geval zou worden. Je kunt zeggen dat waar de omgeving tegenwerkt bij taaie vraagstukken, die als weloverwogen aanvoelt bij tamme vragen.

Wat genoeg werkt bij tamme vragen en tegenwerkt bij taaie vragen betreft dezelfde responsen van de omgeving. Die responsen kenmerken zich niet alleen door eenzijdigheid, maar ook door dominantie. Ze drukken kansrijkere responsen weg: die worden recessief. Argyris (1990) spreekt hier over fixaties. In zijn verhalen gaat dat vooral over hoe denkbeelden vast komen te zitten en eigen eenzijdig gedrag die denkbeelden verdedigt. Zo’n fixatie staat situationeel schakelen in de weg waardoor je enkel vraagstukken aankunt waar het dominante repertoire soelaas voor biedt. Bij de andere vraagstukken sta je met lege handen. In dit boek ga ik ervan uit dat fixaties ook nog op andere aspecten betrekking kunnen hebben, zoals dominante eenzijdige aanpakken, begeleidingsvormen of ophanging van verandertrajecten. Dit soort fixaties maakt de omgeving lastig. Ik refereer in dit boek hieraan met de term weerbarstige omgevingen. Weerbarstigheid is de gevoelslading die betrokkenen bij het aanpakken van complexe vraagstukken gaven aan hun eigen werkomgeving die ze tegenwerkt.

2.5 Processen uitvogelen om anders te veranderen

Toch zit er soms beweging in die taaie vraagstukken. Tegen de verdrukking in. De vraag is wat processen kenmerkt die dat voor elkaar krijgen.

Laat ik nog een keer teruggaan naar het harmonisatievoorbeeld. Verschillende ambassades werken aan het ‘harmonisatie’vraagstuk, zij het soms onder andere titels en labels.

In Maputo verloopt de harmonisatie als volgt. Nederland kreeg daar voor een jaar het voorzitterschap van de donorgemeenschap en greep dát aan om een stevige impuls te geven. Er werd gepuzzeld hoe je ervoor kunt zorgen dat harmonisatie geen exercitie wordt van de top van de diverse ambassades alléén. Dus worden met de hele staf in de aanloop van het voorzitterschap strategische opties en mogelijkheden doorgesproken over de manier waarop je die functie kunt inkleden. En niet alleen binnenshuis, maar ook door de Britse ex-voorzitter uit te nodigen om informeel met de Nederlandse staf te praten over wat tijdens diens ‘regime’ werkte en wat niet. Dwars door de gelederen heen wordt verder een brainstorm georganiseerd waarin harmonisatie-ideeën uit sectoren, van lokalen, uit het verleden, rijp en groen meegewogen worden en waaruit verrassende ideeën en nieuwe ambities komen. Misschien nog belangrijker is dat zonder allerlei extra overlegafspraken de ambassade in al haar deelarena’s met andere donoren langs vergelijkbare strategische lijnen gaat opereren: niet omdat dat zo gepland is, maar omdat inzichten gemeenschappelijk raken. Dat convergeert soms een stuk krachtiger.

Daarmee gaat de harmonisatie zeker nog niet vlekkeloos. Hoe voorkom je dat de koppeling tussen harmonisatie aan de top enerzijds en harmonisatie in allerlei programma’s en sectoren anderzijds gezocht blijft worden wanneer de drukte van het voorzitterschap voelbaar wordt? Want de waan van de dag neemt het dan gemakkelijk weer over. Gaande de rit wordt geëxperimenteerd met informele sessies vroeg in de ochtend waarin mogelijkheden, hulpvragen en ideeën doorgespeeld worden. De ambitie: ‘shifting up, down & across’. Met andere woorden, het elkaar de bal doorspelen in elkaars arena, ongeacht of die nu hoger, lager of nevengeschikt is. Ook ontstaat soms de vrees dat harmonisatiewerk gemakkelijk kan leiden tot het verliezen van aandacht voor wat er ‘in het veld’ gebeurt. Gekibbel borrelt dan omhoog, waarbij één groep benadrukt dat vergaderingen in de hoofdstad nergens meer over gaan terwijl anderen benadrukken dat transactiekosten de pan uitrijzen als je eigen projecten, veldbezoeken en hobby’s blijft nastreven. Beide standpunten representeren simplificaties van het taaie harmonisatievraagstuk en bieden weinig perspectief. Het is tenslotte niet zo dat je kunt kiezen tussen een van die twee opties. Een dilemma als dit kun je nooit oplossen, wel hanteren. Het is dan wel nodig dat je zo’n vraagstuk breder trekt en dat is nooit gemakkelijk als spanning en drukte groeien.

In Addis Abeba pakt men harmonisatie aan door de schotten tussen de Ierse en Nederlandse ambassade omlaag te brengen. Dat betekent dat men elkaar representeert, kennis deelt, samen analyses uitvoert enzovoort. Soms kijkt men naar wiens netwerk of positie het meeste helpt bij een opgaaf en speelt de bal dan door. De gedachte was dat je maar beter met twee ambassades kunt beginnen en daar andere ambassades later bij kan trekken. Het is wel even zoeken hoe afstemming onderlangs kan werken, zodat het niet steeds bovenlangs via het management hoeft te lopen: in de dagelijkse samenwerking rond het analyseren van issues, inspelen op ontwikkelingen, beïnvloeden van belangrijke spelers en dergelijke. Dat heeft ook als voordeel dat het de continuïteit verder helpt: op de ambassades wordt het management elke drie tot vier jaar herplaatst, maar blijven lokale medewerkers vaak langer zitten. Als lokale medewerkers de samenwerking meer dragen, dan helpt het die ook voor een langere tijd te borgen. Er wordt ook steun gevraagd vanuit Den Haag en Dublin, maar daar wordt niet op gewacht. Want voor je het weet, schept dat dralen rond commitment. De samenwerking wordt in eerste instantie vooral gezien als eigen lokale ambitie en dat brengt het op stoom.

Er moet hierbij omgegaan worden met allerlei obstakels. Zo zijn er verschillen tussen de interne mores van beide ambassades: de Ieren vinden de Nederlanders nogal direct, zo zegt men dan netjes. En de Ieren verzetten in eerste instantie meer werk binnen de samenwerking en dat roept spanning op. Dat roept erom huidige interacties en recente historie bespreekbaar te maken: iets wat je in de diplomatieke wereld eerder in tweegesprekken met een goed glas wijn bij een receptie doet, maar nu schoorvoetend in dubbelgroepsverband wordt betracht. Ook hebben lokale medewerkers een prominentere rol in de Ierse dan in de Nederlandse ambassade, maar dat lijkt wel de beïnvloedingsmogelijkheden naar Dublin te remmen. De Nederlanders vinden dat de Ieren überhaupt te weinig speelruimte krijgen vanuit Dublin. En in het samen optrekken remt ook dat de posten heel andere planninghorizons aan moeten houden. De posten proberen de ruimte en ruggensteun voor de samenwerking te vergroten door bilaterale steun vanuit de hoofdsteden te arrangeren, gebruikmakend van recente OECD-declaraties (Rome en Parijs) die zulke samenwerking propageren. Toch blijven er zorgen over het vervolg. De Ierse post wil in ieder geval sneller andere ambassades (zoals Zweden) erbij betrekken dan de Nederlandse post. En wat gebeurt er als straks een nieuwe Chef de Poste (de ambassadeur, in BZ-jargon: ‘CdP’) komt die het minder opheeft met dit soort samenwerking?

De casuïstiek illustreert een aantal verandermechanismen die niet vanzelf thuishoren in de dominante praktijken van een weerbarstige omgeving. En die dan toch – of juist – goed werken bij taaie vraagstukken. Denk aan het openlijk incrementeel en koerszoekend samenwerken in plaats van beleids- of planmatig, aan het leren samenwerken van onderaf rond concrete opgaven in plaats van voornamelijk van bovenaf zoals gebruikelijk in bureaucratieën en aan het evenzeer ankeren op lokale medewerkers als op uitgezonden medewerkers die het formeel meer voor het zeggen hebben. Maar ook: het expliciet bespreken van onderlinge interactiepatronen en spanningen. Of verantwoordelijkheid trachten te nemen voor zaken die eigenlijk buiten het eigen domein vallen, zoals het weten te arrangeren van steun in de hoofdsteden of het anticiperen op opvolgers die bij herplaatsingen het stokje moeten overnemen.

Er kan blijkbaar ook van alles buiten de groef, buiten de vertrouwde veranderpatronen. Wijnen et al. (1999) spreken dan over vernieuwing in contrast met verbetering. Het eerste is betere dingen doen (uit de groef), het tweede dingen beter doen (in de groef). Door eens niet ‘meer van hetzelfde’ te doen, wint de verandering aan diepgang3 en wordt het mogelijk taaie vraagstukken effectiever te hanteren ook al zal de omgeving vaak tegensputteren tegen de ongewone insteek. Het suggereert overigens dat ook vernieuwen slechts situationeel gewenst is: diepgang zoeken en buiten gebaande paden treden worden als verstorend ervaren als vraagstukken tam zijn en vertrouwde insteken volstaan.

Iets anders dat opvalt, is dat de vernieuwing zich niet richt op de taaie vraagstukken alleen. Er gebeurt óók van alles wat meer met de interne organisatie te maken lijkt te hebben: het bespreken van onderlinge spanningen, het leren van voorgangers, het anders omgaan met koersvorming, het spreiden van sturingsinspanningen, het ankeren op mensen in plaats van structuren. Je kunt zeggen dat activiteiten zich tegelijkertijd op twee fronten richten: op taaie vraagstukken én op weerbarstige omgevingen. Je hoorde betrokkenen die twee fronten ook vaak expliciet benoemen. De een vond het dan vooral belangrijk dat eindelijk vaart werd gemaakt met de taaie vraagstukken. Anderen hechtten juist waarde aan de ontwikkeling van de organisatie: als je weet hoe je gefixeerde kanten van de bestaande cultuur, opvattingen, praktijken oprekt, dan kun je andere taaie vraagstukken in de toekomst misschien op eigen kracht oppakken: zo was de hoop.

Wat verstoort rond tamme vragen en vernieuwt rond taaie vragen betreft dezelfde interventies, maar omdat het recessieve ingrepen zijn, zijn ze niet gefixeerd. Je zit er dus niet zomaar aan vast zoals aan de responsen van een weerbarstige omgeving. Het vernieuwende repertoire kun je gemakkelijker naar eigen keus links laten liggen. Dat is maar goed ook, want ik moet er niet aan denken dat een vernieuwingsaanpak ineens een nieuwe eenzijdige heilsleer zou worden die dan altijd maar gevolgd zou moeten worden. Het gaat er juist om te kunnen schakelen tussen vertrouwde en vernieuwende praktijken. In het voorbeeld werkt het goed als je af en toe dominante praktijken als planvorming, overlegcircuits, overtuigingsspel en dergelijke blijft toepassen waar dat uitkomt, maar je er niet toe te beperken. Vergelijkbaar schakelen geldt voor het wisselen tussen het werken aan concrete vraagstukken versus het stimuleren van aanpalende organisatieontwikkeling. Je behoudt jezelf zo het recht om meervoudig te kijken en te handelen. Het schakelen, switchen, stapelen en combineren, los van dominante praktijken, is misschien wel het hart van effectief veranderen rond taaie vraagstukken. Zie het als een voortdurend vingervlug schaakspel.

March (1988) spreekt hier over een technology of foolishness: een manier van werken die haaks staat op ‘common sense’ omdat consistentie en rationaliteit nu juist innovatie in de weg staan. Hij suggereert dat spel complementair is aan rede, maar lastig te combineren omdat ze gedragsmatig met elkaar concurreren en rede zich een stuk beter laat argumenteren en legitimeren. Rond zo’n begrip als ‘spel’ ontstaan gemakkelijk misverstanden. In de betekenis, zoals hier bedoeld, staat het los van het ragfijne spel waarbij je de ongeschreven regels zo goed kent en geïnternaliseerd hebt, dat je het dominante spel juist handiger en reflexmatiger speelt dan anderen. Dat zou de omgeving alleen maar weerbarstiger maken rond taaie vraagstukken. In de betekenis hier gaat het juist om het afwijken van het dominante spel. Dit roept soms een ander misverstand op waarbij spel als frivole bezigheid wordt afgedaan, iets wat je in je vrije tijd kan doen als er weinig op het spel staat. Een ongevaarlijke en vrijblijvende bezigheid die Carr (2003) typeert als een excuus voor infantiliteit. Zoals in het voorbeeld geïmpliceerd gaat het noch om het aansluiten bij dominante routines, noch om het negeren ervan. Het gaat erom de vrijheid te nemen, al is het in eerste instantie maar in fantasie, om andersoortige mogelijkheden te overwegen en ermee te experimenteren naar eigen keus. Voogt (1995) legt daarbij de nadruk op het vermogen te kunnen reflecteren op dominante games en andere werkelijkheden te overwegen. Anderen leggen meer nadruk op het zoeken naar tijdelijke speelruimtes (‘heterotopias’) die je tussen, naast en rond de formele organisatiearena weet te vinden. In ieder geval zelden in het midden van die formele organisatie (bijvoorbeeld Hjorth, 2005). Of ze benadrukken het vermogen om scheppend om te gaan met de spanning tussen enerzijds het met beide benen reëel in de buitenwereld staan en anderzijds het genieten van een binnenwereld waar fantasie en verbeelding er mogen zijn (bijvoorbeeld Winnicott, 1974). Het zijn alle drie manieren om ruimte te zoeken, wegen te verkennen en te ontsnappen aan fixaties.

Ik gebruik hier in het boek het woord speelsheid voor, omdat het in ieder geval niet de connotatie heeft van het doorgaan met dominante praktijken. Het sluit goed aan bij March zijn ‘foolishness’. Ik vind het fraai dat hij die term juist gecombineerd heeft met het contrasterende begrip ‘technology’. Daar slaat hij de spijker wat mij betreft op zijn kop. In contrast met een infantiel ‘vrijheid blijheid’ is speelsheid dan iets ambachtelijks, iets wat weloverwogen geschiedt, iets waar je verantwoording over af kunt leggen. Het is deze ambachtelijke speelsheid die het mogelijk maakt om weg te komen uit ‘meer van hetzelfde’. Ambachtelijke speelsheid is geen aangeboren eigenschap, geen persoonlijke houding of zoiets. Het is meer een professionele manier van handelen die bovendien te onderzoeken en te delen is. Dat is in ieder geval mijn werkhypothese de afgelopen jaren geweest. Ik gebruik voor deze manieren van handelen in het boek de term vernieuwende processen, mede omdat het de gevoelslading weergeeft die het voor betrokkenen heeft wanneer ze iets aan taaie vraagstukken en aan weerbarstige omgevingen veranderen. Dit ongeacht het feit dat diezelfde personen het dominante spel regelmatig blijven meespelen. Juist ook waar dat onmisbaar lijkt om een nieuw soort spel te introduceren of te beschermen: dat is het domein van interventieparadoxen, een glibberig professioneel spel waarbij je dus eigenlijk van twee walletjes eet (bijvoorbeeld Dutton & Ashford, 1993).4 Maar dat hoort erbij als je wilt vernieuwen in weerbarstige omgevingen en daar is het ook het meeste nodig.

2.6 Drie onlosmakelijke basisbegrippen

Met de vorige paragrafen heb ik drie begrippen geïntroduceerd die met elkaar verbonden zijn. Ze geven structuur aan dit boek en komen steeds terug:

– Taaie vraagstukken, gekenmerkt door complexiteit.

– Weerbarstige omgevingen, gekenmerkt door fixaties.

– Vernieuwende processen, gekenmerkt door speelsheid.

In Ethiopië heb je toevallig goede chemie en historie met de Ieren die in Mozambique niet zo speelt. Anders dan zowel in Mozambique als in Ethiopië, heb je in Jemen slechts een handjevol grote donoren: naast Nederland, vooral de Wereldbank en het IMF. Daardoor ziet harmonisatie er bij voorkeur anders uit in die landen. Bij een taai vraagstuk gaat het juist om het op maat inspelen op de specifieke kenmerken van netwerken, historie, angels en dergelijke. Dat betekent dat wat helpt vernieuwen en wat weerbarstigheid remt, niet overal hetzelfde eruitziet. Als het met een standaard blauwdruk had gekund, was het allang gelukt, want daar is in de OS-wereld geen gebrek aan. Elke paar jaar komt er door de OS-gemeenschap wel een golf voorbij met nieuwe ‘buzz words’ als ‘partnership’, ‘good governance’, ‘alignment’, ‘poverty reduction’, ‘millennium goals’. Ze klinken overtuigend, maar de generieke ideeën volstaan niet om dit soort uitdagingen lokaal voor elkaar te boksen. Daar is nog een vertaalslag voor nodig. En gelukkig proberen allerlei partijen dat ook.

Het voorbeeld illustreert dat de drie begrippen per situatie en in relatie tot elkaar anders ingevuld kunnen worden. Het vraagstuk zelf, harmonisatie, zit in elk van de landen anders in elkaar en de drie omgevingen bieden andere weerbarstigheden. De vernieuwing wordt daarom op maat vormgegeven. Dit is gunstig ook al wijkt het af van voorkeursreflexen in organisaties om vraagstukken en aanpakken uniform te laten definiëren door management van boven, adviseurs van buiten of systemen vanuit het verleden.

Zo’n lokale definitieslag geeft betrokkenen de ruimte om vraagstukken groot of klein te maken. Maken ze een vraagstuk groot (door meer aspecten erbij te betrekken), dan impliceert dit dat men met een grotere omgeving te kampen krijgt (er zijn meer mensen bij betrokken) en dan neemt ook het vernieuwingsproces in omvang toe. Omgekeerd kunnen lokale ambities en vermogens van betrokkenen meebepalen wat een werkzame omvang van een vernieuwingsproces is. Dat kan ertoe leiden dat men het vraagstuk en de betrokken omgeving wat omlaag schaalt. Kortom, de drie basisbegrippen kunnen op elkaar fijngeslepen worden op basis van een professionele inschatting met en door betrokkenen wat men aan kan en aan wil. Je kunt dit zien als een onvermijdelijk onderdeel van elk veranderproces. Dat begon in de ambassadetrajecten vanaf het eerste contact met bijvoorbeeld de tweede man van de ambassade (in BZ-jargon is dat sekseneutraal) met wie ik dan besprak wat in zijn ogen de gewenste vraagstukken, systeemgrens en soort verandering waren. De uitkomsten van die gesprekken bepaalden wie we uitnodigden voor de eerste activiteiten. Met die betrokkenen definieerden we de basisbegrippen soms gaandeweg weer anders naarmate we meer leerden over
de problematiek of ambities toenamen. Zo was de samenwerking in teams met de Ieren in Addis Abeba in het voorgaande L&O-traject nooit aan de orde geweest. Teamwerk binnenshuis was aanvankelijk al uitdaging genoeg.

Het harmonisatievraagstuk laat zich in allerlei schaalgroottes definiëren en aanpakken. Je kunt dat binnen een Nederlandse ambassade oppakken door intern transactiekosten omlaag te brengen, beleidsmedewerkers over muurtjes heen te laten samenwerken, beleid- en beheeraspecten op elkaar te laten aansluiten en dergelijke. Het kan ook gaan over inspanning van twee donoren samen op een locatie, zoals de Nederlanders en de Ieren in Addis Abeba. Je kunt ook het voortouw nemen om alle donoren in zo’n Afrikaanse hoofdstad mee te nemen in dat proces zoals in Maputo. Of het zelfs wereldwijd proberen op te pakken in OECD-verband. Al die dingen gebeuren ook parallel aan elkaar. Daarmee is er geen objectieve maat of definitie voor de ‘harmonisatieopgaaf’. Het betekent dat elke specifiek betrokken groep zo’n taai vraagstuk zo groot en klein kan maken als hij wil. Theoretisch heeft alles ongetwijfeld alles met alles te maken en kun je geneigd zijn een taai vraagstuk wereldwijd te trekken, maar daar schiet je meestal weinig mee op. De vraag is welke systeemgrens de betrokkenen aankunnen in termen van een werkbaar veranderproces. Als je in Mozambique bent of in Jemen, dan is in veel gevallen zo’n wereldwijde definitie niet relevant, want op die plek niet werkbaar te maken.

De drie basisbegrippen zijn verknoopt met elkaar (zie figuur 2.1). Ze hebben elkaar nodig, ze roepen elkaar op en ze definiëren elkaar:

– Taaie vraagstukken roepen weerbarstigheid op in de omgevingen die die vraagstukken proberen te hanteren. Met andere woorden: een taai vraagstuk (zoals harmonisatie) geeft redelijk onschuldige gedragsroutines van de omgeving (zoals het streven naar heldere taakverdeling), ineens blokkerende kenmerken, zeker naarmate die routines onomstreden zijn. Zijn de routines echter niet dwingend, dan wordt de omgeving meteen minder weerbarstig en het vraagstuk minder taai. (Je hebt van de routines niet eens last zolang de vraagstukken maar tam zijn).

Je ontdekt bij zulke taaie vraagstukken dat extra helderheid over taken en verantwoordelijkheden ineens voelbaar maakt dat er eigenlijk veel mensen bij betrokken zijn omdat die vraagstukken multidimensionaal zijn. Tegelijk voorkomt die helderheid over mandaten niet dat er aspecten ongedekt blijven, dat inspanningen elkaar kunnen tegenwerken en dergelijke. Als remedie groeien al snel de overlegcircuits in omvang en intensiteit om alle activiteiten goed af te stemmen. Maar dat zet flexibiliteit weer onder druk die je nodig hebt omdat de handelingsperspectieven pas gaandeweg echt gestalte kunnen krijgen. Kortom, inzetten op ‘mandaatverheldering’ en ‘overlegcircuits’ bieden niet zomaar soelaas.

– Het is de ervaring met taaie vraagstukken die het streven naar vernieuwing oproept. De vraagstukken legitimeren dat je anders probeert te veranderen. Waarom zou je moeite steken in vernieuwende processen, waar men per definitie ook minder bedreven in is, als er niet echt iets op het spel staat? Als er niet een echte, reële ambitie op het spel staat, houd je er snel mee op wanneer het moeilijk wordt.

Harmonisering is zo’n reëel vraagstuk: los van of dit ‘buzz word’ nou hét antwoord is, is het relevant om te proberen de meeste inspanning en middelen te besteden aan armoedebestrijding in plaats van het hele coördinatieproces van donoren daaromheen. Als je van zo’n uitdaging warm wordt, kun je daar wel wat ongemak voor opbrengen.

Andersom heb je voor vernieuwende processen overigens taaie vraagstukken nodig: die verschaffen het oefenterrein om uit te testen en aan te scherpen
wat werkt en wat niet. Omdat je taaie vraagstukken pas leert kennen door eraan te werken, is de enige manier om tot een werkzame vernieuwing te komen om die incrementeel te ontwikkelen. Het is moeilijk vernieuwen ‘op het droge’ want je merkt dan nergens waar je bestaande repertoire niet voldoet. Voor het buzz word ‘harmonisatie’ kan je dus alleen ter plekke iets werkzaams uitvogelen.

– Tot slot is er ook een relatie tussen vernieuwing en weerbarstige omgevingen, want bij een taai vraagstuk hoort altijd een omgeving met dominante praktijken die blokkerend werken en die blokkades kan je niet links laten liggen. Dat maakt het nodig om niet alleen de vraagstukken te hanteren, maar ook de weerbarstigheid van de omgeving te reduceren. Noem het cultuurverandering, organisatieontwikkeling of wat dan ook. Dat is nodig omdat je met nieuwe recessieve benaderingen niet tegen bestaande dominante praktijken op kan concurreren. Je zult dan zichtbaar moeten problematiseren wat er mis is aan het gebruikelijke handelingsrepertoire voordat je ruimte hebt om iets ongebruikelijks te doen.

Als in het voorbeeld drieduizend BZ’ers elke dag met elkaar herbevestigen dat je harmonisatie voor elkaar krijgt door beleidsstatements, plannen en nieuwe structuren, dan valt het niet mee de handen op elkaar te krijgen voor een benadering die van onderaf werkt, emergent is en stuurt op inzichten in ambigue netwerkverbanden. Dat lukt bijvoorbeeld beter als een kritische terugblik op eerder top-downbeleid en plannenmakerij demystificeert dat de effectiviteit daarvan veel te wensen overlaat.

Extra interveniëren op de weerbarstigheid van de omgeving heeft ook voordelen. Je kunt je afvragen hoe duurzaam een vernieuwing is als je een taai vraagstuk succesvol hanteert als geen van de betrokkenen geleerd heeft hoe je dat doet in een vijandige, weerbarstige omgeving. Hoe kan men dan in de toekomst op eigen kracht andere taaie vraagstukken aan? Niet voor niets vonden sommige betrokkenen het organisatieontwikkelingstuk misschien wel belangrijker dan het aanpakken van de taaie vraagstukken zelf. Niet dat dat uitmaakt: je kunt ze toch niet effectief zonder elkaar aanpakken. De wederkerigheid maakt een vernieuwingsproces bovendien robuuster: waar de benadering effectief harmonisatie (het taaie vraagstuk) aanpakt, boek je directe winst. Waar dat niet zo is, richt je je pijlen op de blokkades eromheen (de weerbarstige omgeving) en boek je indirecte winst daar. Je bent zo niet voor één gat te vangen.

In discussies over dit materiaal suggereren mensen soms dat het prettig zou zijn om éérst aan organisatieontwikkeling te doen, opdat je dan betere condities krijgt om taaie vraagstukken aan te pakken. Die vraagstukken pak je dan later op. Op zich klinkt dat charmant, maar het bovenstaande spreekt dus tegen dat dat een werkbaar idee is. Allereerst blijft organisatieontwikkeling een luxe artikel zolang er geen vraagstuk op het spel staat en krijg je het moeilijk verkocht als men niet met het hoofd tegen de muur van dominante praktijken loopt. Laat staan dat men zich de lange adem getroost die nodig is om te doen wat niet vertrouwd is en op tegenwerking kan rekenen. Zo’n gefaseerde insteek (eerst dit, dan dat) zorgt ervoor dat je lang kan wachten op optimale condities voor de taaie vraagstukken. Want die komen er niet. Onderzoek naar optimale condities is wat mij betreft daarmee ook niet zo interessant. Want als je die kent, zijn ze nog niet zomaar te kopiëren. En als ze er al zijn, is de omgeving zo weerbarstig niet, vraagstukken minder taai en vernieuwing minder lastig. De grootste meerwaarde zit juist daar waar we de moed verliezen: vernieuwen onder slechte condities.

Figuur 2.1 Drie onlosmakelijke begrippen waarover kennis is ontwikkeld

2.7 Scheppen van bruikbare kennis voor veranderaars

Vernieuwen onder slechte condities kan dus. En lukt ook. Met vallen en opstaan, maar toch. Dat is natuurlijk mooi meegenomen voor die BZ-omgevingen waar we trajecten deden, maar daar koop je als lezer niet zoveel voor. De vraag is dus of er lessen geleerd en inzichten uitgekomen zijn die elders ook van waarde kunnen zijn. Kortom, of het munitie oplevert voor veranderaars en wanneer die van pas komt.

Deze laatste vraag verlangt dat we taaie van tamme vraagstukken leren onderscheiden. Daar is kennis bruikbaar die de mate van complexiteit van vraagstukken helpt typeren. Dit is in dit boek geconceptualiseerd door complexiteitskenmerken in kaart te brengen. Hoe meer je er daarvan herkent, hoe taaier een vraagstuk vaak is en hoe relevanter het is om vernieuwing op te zoeken. Dat is een relatief eenvoudige vorm van conceptualisering: een inventariserende lijst. Kennis over vernieuwende processen en weerbarstige omgevingen laat zich lastiger veralgemeniseren.

In het voorbeeld van harmonisatie waren er vele verschillende aanpakken, op maat gemaakt. Maputo doet het anders dan Addis Abeba en die weer anders dan Sana’a. En juist daardoor kan het werkzaam worden. Dat geldt in de volle breedte: er waren een stuk of dertig omgevingen waar we aan vernieuwing werkten bij BZ. Geen van die vernieuwingstrajecten leek op elkaar: ze pakten andere issues op, ze duurden ook niet even lang. Er deden andere groepen aan mee: bij de een was het de hele ambassade (inclusief chauffeurs en koks), bij de ander alleen de uitgezonden Nederlandse beleidsmedewerkers, bij een derde trokken Ieren en Nederlanders tezamen op enzovoort. Ze gebruikten andere werkvormen, hadden andere begeleiders, kwamen op andere momenten in dips terecht. Er werden andere betekenissen gegeven en andere concepten benut. En andere resultaten gewaardeerd en beoogd. Wederom: juist die ruimte voor diversiteit maakt werkzaamheid mogelijk.

Wat betekent dit? Dat er geen gemeenschappelijke aanpak te destilleren is uit al die ervaring? Eh… ja, dat betekent het. Dat lijkt misschien vervelend of jammer. Tenminste als je bij het overdragen van veranderkennis denkt in termen van kopieerbare stappenplannen. En dat is inderdaad een populaire opvatting in weerbarstige omgevingen. Een opvatting die je eigenlijk ook enigszins terugziet in het lenen van ‘best practices’ van andere organisaties. Het punt is, dat het niet past bij taaie vragen. Die zijn situationeel te verschillend en vragen een lokaal en incrementeel ontwerp. Het lenen van een aanpak, het kopiëren van trajecten, het uitrollen van geslaagde pilotprogramma’s: dat worden dan per definitie schadelijke exercities.5

De vraag is hoe je dan toch de ervaring kunt benutten, hoe je lessen kunt trekken dwars over verschillende situaties heen. Gelukkig komt kennis in meer verschijningsvormen voor dan die van stappenplannen alleen. Er is ook beeldentaal, dynamiekverklaringen, prototypes, metaforen. Er zijn landkaarten, causale diagrammen, correlatieverbanden, microkosmossen en dergelijke. Engeström (1994) ordent deze rijkheid in vijf contrasterende soorten ‘orientation bases’.6 Het denken in plannen van aanpak is één zo’n orientation base, één vorm van conceptualisering: de ‘algoritme’-benadering waarin je flowcharts, instructies, checklists, recepten en procedures maakt en gebruikt. De waarde van zo’n soort concept is dat het je vertelt wat je moet doen. Dat is krachtig, maar wel zeer situationeel bepaald bij taaie vraagstukken. Want zo’n specifieke aanpak werkt juist niet overal en altijd.

Als je de essentie van verschijnselen meer te pakken wilt krijgen, suggereert Engeström te werken met ‘systeemmodellen’7: je praat dan in termen van werkingsmechanismen, causale verbanden en redeneringen, samenhang tussen aspecten. Het gaat niet over wat je moet doen, maar waarom dingen gaan zoals ze gaan. Je kijkt vooral naar de samenhang tussen allerlei aspecten, naar hoe die elkaar beïnvloeden vanuit de gedachte dat juist in die samenhang een verklaring voor de dynamiek te vinden is. Dat soort conceptualisering heeft uiteraard ook voor- en nadelen. Een voordeel is dat een beetje veranderaar zelf steeds een aanpak kan bedenken als hij, met de hulp van dit soort systeemmodellen, begrijpt waardóór dingen werken. Werkingsmechanismen zijn daardoor veel breder toepasbaar dan plannen van aanpak. Dat bleek ook toen ik het onderzocht: er speelden op die dertig ‘sites’ vergelijkbare werkingsmechanismen, ook al waren de weerbarstige omgevingen en vernieuwende processen nog zo verschillend. Een nadeel is dat je als veranderaar die aanpak dan nog wel zelf moet bedenken, want werkingsmechanismen laten zich niet uitrollen. Met andere woorden: dit boek geeft wel munitie voor veranderaars, maar die moeten dat nog wel vertalen naar concrete situaties. Dat is niet fijn als je een luie bui hebt. Maar goed, dat gevogel is eigenlijk ook het leuke werk.

Een volgend discussiepunt gaat over wie die vertaalslag doet. Voor wie is dat ‘leuke werk’ dan weggelegd? In dit boek spreek ik steeds over een ‘je’ of ‘we’ die intervenieert, diagnosticeert, ontwerpt, faciliteert en zo meer. Maar wie is dat dan? Wie neemt het professioneel handelen voor zijn rekening? Ook in eerdere publicaties merk ik dat ongeacht wat ik daarover schrijf in inleidingen en kanttekeningen, een woord als ‘veranderaar’ meestal wordt gelezen alsof het over adviseurs gaat of eventueel over veranderteams of management. Het woord ‘veranderaar’ wordt in ieder geval zelden geassocieerd met de slachtoffers, doelgroepen, sponsors, uitvoerders en dergelijke die ook in zo’n verandering participeren.

Met betrekking tot de casuïstiek wordt dan gemakkelijk verondersteld dat ‘zij van BZ’ de doelgroep waren die de omgeving weerbarstig maakten en dat ‘wij adviseurs’ de vernieuwende processen verzorgden. ‘Zij’ zouden dan steeds aan het fixeren zijn en ‘wij’ bezig met spelend vernieuwen. Laat ik dat meteen tegenspreken. Vernieuwende processen zijn in de trajecten vormgegeven door betrokkenen zowel als door mij. Vertrouwen op sturing van buitenstaanders zou ook niet gewerkt hebben, gegeven dat die slechts periodiek fysiek aanwezig konden zijn, zeker bij ver weggelegen ambassades (zeg eens in de paar maanden): het moest wel deels zelfsturend zijn. Het harmonisatievoorbeeld impliceert zo’n participatieve benadering, ook al omdat veel van de veranderactiviteiten stevige bijdragen van betrokkenen veronderstelt: sturing wil je dan niet uitbesteden, zelfs al zouden externen wel vaak aanwezig kunnen zijn. Ook remmende acties laten zich niet eenduidig toedelen. Ik heb regelmatig misgegrepen en de weerbarstigheid versterkt. Dat was niet alleen voorbehouden aan BZ’ers.

Ik ben in dit onderzoek niet geïnteresseerd geweest in attributie: wie krediet mag krijgen voor successen en wie schuld voor uitglijders. Ik ben vooral geïnteresseerd geweest in werkingsmechanismen: waardoor dingen al dan niet werken. Een van de blokkerende werkingsmechanismen is namelijk juist het subject-objectdenken, waarbij een kleine partij (vaak van buiten of boven) een grotere doelgroep (vaak binnen en beneden) verandering ‘aandoet’. Het sluit aan bij dominante veranderpraktijken. In contrast daarmee staat een vernieuwend werkingsmechanisme om juist gespreid en gedeeld leiderschap te realiseren. Alleen al daarom denk ik bij veranderaars aan iedereen die verantwoordelijkheid neemt om een verandering mee vorm te geven, die inspanning als een professionele opgaaf ziet en het huiswerk doet dat daarvoor nodig is. Het is daarbij van ondergeschikt belang of zo iemand dat gevraagd of ongevraagd, van boven af of van onder af doet. Ik denk wel eens: hoe meer mensen het doen, hoe beter. De BZ-omgeving illustreerde aardig hoe het hanteren van continue veranderingen (in beleid, plaatsingen, afslankingen, context en dergelijke) gewoon deel uitmaakt van het dagelijks werk, ongeacht of dat in de functiebeschrijving staat of niet. En ongeacht of betrokkenen nou wegduiken voor die rol als veranderaar of niet.

2.8 Een landkaart van 24 werkingsmechanismen

Taaie vraagstukken herkennen is niet zo moeilijk, het hanteren ervan des te meer. Dat vormt dan ook het hart van dit boek: werkingsmechanismen van weerbarstigheid die je wilt omzeilen en slechten, werkingsmechanismen van vernieuwing die je wilt benutten en verspreiden. Je kunt ze zien als een soort DNA van veranderdynamiek waarmee je kunt verklaren en ontwerpen. De vraag is welke mechanismen deel uitmaken van dat DNA.

De werkingsmechanismen zijn in dit boek geclusterd tot het overzichtelijk genoeg was om te overzien. Ze zijn geclusterd naar vier soorten veranderaspecten.

– Interacties: hoe betrokkenen met elkaar omgaan. Het gaat bijvoorbeeld om hoe ze participeren rond taaie vraagstukken, hoe ze elkaar beïnvloeden en hoe ze met spanningen omgaan.

– Cognities: de opvattingen en overtuigingen die betrokkenen erop nahouden. Het gaat bijvoorbeeld om hoe ideeën vervat worden in taal en modellen, hoe theorie en praktijk gekoppeld worden en hoe denkruimte behouden kan worden.

– Procesontwerp: het samenspel van interventies dat vernieuwing moet brengen. Het gaat bijvoorbeeld om hoe met contrasterende veranderstrategieën omgegaan wordt, hoe leren als aanvullende activiteit ingebouwd wordt en hoe met planvorming wordt omgegaan.

– Procesankering: hoe vernieuwing landt en beklijft. Het gaat om hoe hulprelaties gesmeed worden, hoe verandering ingebed wordt in de organisaties en hoe vernieuwing al dan niet continuïteit krijgt.

Als je kijkt naar de voorgaande kaders over harmonisatie dan kwamen al werkingsmechanismen voorbij rond elk van deze vier aspecten. Al is dat allemaal nog wat impliciet.

– Ik sprak over fixaties zoals vergadercircuits en mandaatdiscussies. Maar ook over hoe het helpt als je bewust je systeemgrenzen trekt: groot genoeg om relevant te zijn en klein genoeg om coördinatiefixaties te verminderen en tribunegedrag te reduceren. Ook is het makkelijker om spanningen, cultuurverschillen en dergelijke te bespreken in (meerdere) kleine werksystemen dan in grote afdelingachtige structuren. Genoemde fixaties en interventies hebben vooral betrekking op interacties.

– Daarnaast kwamen ook al fixaties langs met betrekking tot de veranderaanpak: het scheiden van analyse, planvorming en implementatie of het standaardiseren van een aanpak. Dit in contrast met het incrementeel werken en zoekend vormgeven waarin alles op maat gaat. Ook het overmatig vertrouwen op beleid en procedures werkt fixerend: daar wil je wel eens wat naast zetten, zoals het stapelen van allerlei leerprocessen. Dit zijn aspecten die meer gaan over procesontwerp.

– Het ging ook, zij het terloops, over cognities. Zo komt een top-down, lineair procesontwerp niet per toeval tot stand: er heerst, zeker in bureaucratische settings, vaak de opvatting dat zo’n aanpak wenselijk zou zijn. Misschien omdat het past bij een streven naar maakbaarheid, verantwoording, beheersing? Nog zo’n cognitieve fixatie is de reflex om dilemma’s soms te versimpelen tot oplosbare problemen, waardoor taaie vraagstukken je juist ontglippen. In contrast daarmee staat het spelen met cognities, zoals testen hoe goed heersende opvattingen eigenlijk uitwerken of met cognitieve kaarten (zoals dit boek) introduceren van andere gezichtspunten.

– De afgelopen pagina’s kwamen ook werkingsmechanismen rond procesankering al wat aan bod. Het denken in subject-objectscheiding als blokkerend mechanisme bijvoorbeeld. En een tegenhanger: het organiseren van zelfsturing en het werken in coproducties. Maar ook ging het erover dat het uitrollen of institutionaliseren van experimenten niet zo goed werkt, bijvoorbeeld. Gelukkig kan je in plaats daarvan ook ankeren op netwerken, trajecten en gemeenschappen.

Achter de korte teksten van het harmonisatievoorbeeld schuilen dit soort mechanismen. Met moeite kun je ze tussen de regels lezen. Het zou natuurlijk prettig zijn als dat gemakkelijker te herkennen zou zijn. Vandaar de poging ze te expliciteren.

Per veranderaspect zijn de mechanismen verder uiteengerafeld: rond drie deelthema’s wordt steeds zowel een fixerende variant als een speelse variant uitgewerkt (zie figuur 2.2). Dit levert in totaal een landkaart op van twaalf mechanismen die je in weerbarstige omgevingen terugziet en twaalf mechanismen die
je in vernieuwende processen terugziet. De mechanismen zijn divers. Je kunt er een sociale dimensie in zien versus een cognitieve dimensie, een meer betekenisgevende kant versus meer handelende kant, een gerichtheid op betrokkenen in zien versus een gerichtheid op omstanders. Die variëteit in mechanismen bleek zich voor te doen in de dertig trajecten. Die variëteit is krachtig, juist ook omdat je zo meer kanten van de dynamiek van dit soort processen ziet, want die zijn niet binnen een discipline of richting te vangen. Ook voor veranderaars zal vaak gelden dat ze slechts een verwantschap hebben met een deel van het speelveld (als gevolg van opleiding of praktijk), de rest representeert dan wat er nog meer te halen valt.

Figuur 2.2 Het speelveld van werkingsmechanismen geclusterd naar thema’s en aspecten

Ook al zijn de mechanismen hier uiteengerafeld voor beter begrip, in het echt spelen ze door elkaar. Al die mechanismen kunnen tegelijkertijd een rol spelen en daarin wederkerig op elkaar ingrijpen. Zo kunnen opvattingen (bijvoorbeeld over coördinatie) interacties sturen, maar andersom schep je in interactieprocessen óók opvattingen. Debatten over of cognitie nu gedrag stuurt of andersom zullen ongetwijfeld nog vele jaren woeden in het vak (bijvoorbeeld Weick, 1969). Ik houd het erop dat er een goede reden is dat het een patstelling lijkt: het kan twee kanten op. Uitgaande van de indeling in vier veranderaspecten hier, kun je misschien zeggen dat het nog wel meer kanten op kan. Je kunt je voorstellen dat fixerende mechanismen elkaar onderling versterken, net als speelse mechanismen dat onderling doen. En dat fixerende mechanismen vernieuwende mechanismen verstoren en andersom. Kortom, het samenspel van al die mechanismen roept bij mij associaties op met een bord spaghetti of kluwens touw: een verstrengelingbeeld. Binnen die verstrengeling leveren veranderaars vervolgens hun bijdrage.

2.9 Beter begrijpen, krachtiger handelen

Wat kun je met zo’n landkaart van mechanismen?

– De twaalf fixerende mechanismen geven je alternatieve verklaringen voor weerbarstigheid. Niet alles is altijd even krachtig aan het fixeren. Een overzicht van die mechanismen helpt je om continu betekenis te geven aan wat op dat moment het meest blokkerend werkt. Waar de angels op dat moment vooral lijken te zitten. Waarmee je tegelijkertijd helpt voorkomen dat je daar zelf aan meedoet zonder het in de gaten te hebben. Het helpt je zien waartegen je concurreert met je vernieuwing en wat je zult moeten problematiseren om genoeg ruimte te maken voor vernieuwing. De twaalf mechanismen bieden ook taal en concepten om dat te doen: om ze te expliciteren naar anderen toe.

– De twaalf speelse mechanismen suggereren verschillende handelingsperspectieven voor vernieuwing. Sommige mechanismen zijn zichtbaar, terwijl andere slechts in potentie aanwezig zijn. Hier geldt evenzeer dat niet elk handelingsperspectief altijd even krachtig vernieuwt. Met behulp van het overzicht kun je wikken en wegen hoe je met de minste inspanning het meeste effect kan bereiken. Met andere woorden: nadenken over de hefboomwerking van interventies. Je zoekt uit welke combinatie van mechanismen op dat moment het beste werkt. Dat is precies het ‘op maat’ uitvogelen hoe je anders kunt veranderen. Omdat je vernieuwing niet in je eentje bereikt maar samen (als collectief proces), zijn de twaalf mechanismen ook van nut om onderling te expliciteren waarom je voor deze of die aanpak kiest. Op die manier kun je met elkaar beredeneerd committeren aan ‘anders veranderen’. Met een beetje geluk helpt die taal erover, de ervaring ermee en het effect ervan om met elkaar een duurzamer plek voor vernieuwing te reserveren naast het dominante handelingsrepertoire.

Terug naar het harmonisatievoorbeeld. Je kunt je op elke post afvragen wat nou het meest blokkeert op dat moment. Zit het op het procesontwerp van de verandering omdat het te groot en meeslepend wordt aangepakt, te beleidsgericht of te weinig zoekend? Of gaat het vooral mis op interacties: dat alleen de top druk participeert of dat ieder zijn eigen portefeuille vooropstelt. Maar het kan ook zitten op cognities: dat ideeën veel te impliciet blijven, dat er niet getest wordt wat nou eigenlijk werkt of dat sommige opvattingen heilig zijn verklaard. Of op procesankering: dat de opgaaf te veel een speeltje is van Den Haag of adviseurs en te weinig geankerd op eigen engagement. Misschien spelen ze allemaal, misschien spelen er meer, maar ze spelen niet allemaal een even grote rol. Met welke moet je vooral rekening houden? Welke zit het meest in de weg? En moet je daar rechtstreeks op ingrijpen?

Op eenzelfde manier kun je ook allerlei vernieuwingsmechanismen afwegen. Manieren waarop je zou kunnen spelen met interactie, cognitie, procesontwerp en proces-
ankering. Misschien kunnen meer van die ‘speelse’ mechanismen succes hebben. Soms werkt het beter als je er een paar slim aan elkaar schakelt. Bijvoorbeeld: eerst ideeën oprekken, waarna een ander procesontwerp beter geslikt wordt en dan met dat procesontwerp andere interactiepatronen organiseren. Met de eerste successen die je daarmee boekt kun je een overtuigender verhaal maken om bescherming vanuit hoofdsteden te arrangeren.

Je kunt echter ook andersom schakelen: door breder mensen te betrekken ontstaat vanzelf meer diversiteit aan opvattingen, zeker als ze uit verschillende hoeken en lagen van de organisatie (of zelfs erbuiten) komen. Dat kan er dan toe leiden dat al meervoudig naar procesontwerp wordt gekeken en bewuster gekozen kan worden voor passend procesontwerp. Met de successen kun je misschien juist onderlangs tot andere initiatieven inspireren in plaats van het eerst bovenlangs te gaan ankeren.

Het illustreert niet alleen dat combineren goed kan werken, maar ook dat je verschillende volgordes kunt hanteren. Je kunt daarin op zoek gaan naar wat het krachtigst werkt.

Een paar misverstanden wil ik graag meteen bij de kop pakken. Allereerst merk ik dat als ik roep dat er ruim twintig mechanismen zijn, dit soms de indruk wekt dat alle fixerende patronen altijd een rol spelen in weerbarstige omgevingen of dat je alle vernieuwende mechanismen altijd nodig hebt voor vernieuwing. Het harmonisatievoorbeeld illustreert al enigszins dat dat niet hoeft: er zullen altijd meerdere mechanismen spelen, maar dat doen ze veelal niet allemaal even krachtig, laat staan allemaal tegelijkertijd. Sterker nog, een opstelling van ‘alles heeft met alles te maken’ werkt zelfs blokkerend. Het beperkt je vrijheid, als veranderaar, om betekenis te geven aan wat jij als angel ziet. En te selecteren waar je interventies op wilt richten omdat je daar het meest effect van verwacht. Bij speelsheid past juist dat je als veranderaar naar eigen inzicht kunt selecteren en focussen voor maximaal effect.

Een ander misverstand is dat het onderscheiden van twaalf fixerende en twaalf speelse mechanismen een associatie kan oproepen dat die één-op-één op elkaar passen: dat er voor elk fixerend patroon ook één vaste oplossing is. Stel je hebt een probleem met mandaatdiscussies en vergaderpatronen. Daar zou je rechtstreeks op kunnen interveniëren door bijvoorbeeld het werk op basis van klusafhankelijkheid te gaan organiseren in meerdere werksystemen naast elkaar. Dit naast én in contrast tot traditionele takenpakketten, afdelingsgrenzen en hiërarchische lagen.8 Dat kan goed werken, maar soms is het nogal een worsteling om dat erdoor te krijgen. Het is namelijk vaak niet zo’n effectieve weg om te willen interveniëren precies daar waar de weerstand zit, te spelen precies daar waar de fixaties zitten. Het is vaak een stuk effectiever om indirect, via de band, te interveniëren.

In het harmonisatievoorbeeld stond al iets over schakelen: dat je soms in plaats van een interactiefixatie met een interactie-interventie aan te pakken misschien beter eerst de speelruimte daarvoor kunt vergroten door eerst met een ander procesontwerp te komen. En eventueel daarvoor nog met andere ideeën over veranderen en organiseren bent gekomen zodat men zo’n ander procesontwerp kan billijken. Zie het als een soort hink-stap-sprong: eerst een cognitieve, dan een procesontwerp en dan een interactie-interventie. Zulk interveniëren ‘via de band’ is verwant aan het configuratiedenken9 waar wordt gesuggereerd op de sociale dimensie (zoals actorsamenstelling of interactiepatronen) te interveniëren als het op cognities vastzit. En andersom. De gedachte is dat het moeilijk is zienswijzen te herkaderen als die in een omgeving nogal vast zitten. Dat pikt men niet zomaar. Het is dan gemakkelijker de diversiteit in actoren te vergroten, dan rekt dat vanzelf later de zienswijzen wel op. Andersom geldt dat hetzelfde: als de sociale dimensie nogal vastzit, kun je beter eerst denkbeelden herkaderen die gewenste wijziging in actorsamenstelling of interacties tegenhouden. Dit ‘via de band’ ingrijpen vergroot meteen je interventieruimte: je hebt twaalf mechanismen in allerlei combinaties tot je beschikking in plaats van één passend antwoord. Dat betekent dat je op heel wat meer manieren beweging kunt scheppen.

Je kunt het zien als een continue bewegend speelveld, deels van eigen makelij. Een verstrengeling van remmende en helpende werkingsmechanismen die elkaar afwisselen, versterken, neutraliseren. Daarin kun je continu beslissingen blijven nemen over de manier waarop je hiermee omgaat. Het gaat namelijk toch niet lukken de angel te bedenken waar alles op vastzit, want die verschuift per situatie en in de tijd. Ook de hefboom blijft niet dezelfde, laat staan dat je daar een aanpak aan kunt ontlenen waar je je aan vast kan houden en die je kunt implementeren. Deze vastigheid sluit aan bij de dominante praktijken bij veranderen, maar is ‘meer van hetzelfde’ en daarmee niet geschikt om uit de groef te raken. Zo’n vastigheid zou elke aanpak veel te inflexibel maken voor opborrelende nieuwe blokkades. Als er één ding is waar je zeker van kunt zijn, is dat blokkades in weerbarstige omgevingen bij voortduring de kop opsteken. Wat hier meer bij past is reflective practitioning waar Schön (1983) over spreekt. Je borgt dan professioneel handelen door een voortdurende koppeling van reflectie en handelen die elkaar voeden en volgen. Je kunt dat zien als een continu gedribbel, goed voetenwerk waarmee je kan inspelen op wat er ook op je af geslingerd wordt. Het sluit aan bij wat De Certeau (1984) ‘tactic mobility’ noemt: een vermogen om wat ongrijpbaar te blijven voor fixaties en eigen speelruimte te scheppen.10

Bovenstaande beelden van vele patronen, continue reflectie, beweeglijke speelvelden en dergelijke: ze roepen vaak de reactie op dat het best ingewikkeld is allemaal. En dat klopt. Als je complexere vraagstukken wilt hanteren, moet je bereid zijn complexer te analyseren en interveniëren. Dat kan heel plezierig zijn, overigens. Het roept alleen snel een misverstand op, namelijk dat het perfect zou moeten: een aanname die benauwdheid oproept omdat het zo beweeglijk is en er zoveel patronen spelen dat je dat allemaal niet kan overzien. En als je het wel kunt overzien, heb je echt de bagage niet om al dat soort nieuwe interventies met succes te volbrengen. Je zou de conclusie kunnen trekken dat het daarmee een elitaire opgaaf is voor schaarse verandergoeroes of iets dergelijks, want gewone medemensen gaan dat niet redden! Dat lijkt me dus helemaal niet aan de orde. Allereerst omdat het uitbesteden aan verandergoeroes een fixerend helppatroon is bij uitstek dat je van de regen in de drup brengt. Het streven naar perfectie is bovendien een fixerende cognitie en het uitzoeken van een perfecte aanpak een fixerend procesontwerp. Maar dat soort opmerkingen van mij maken het er natuurlijk niet luchtiger op. Meer lucht geeft misschien de relativering dat weliswaar 24 mechanismen waargenomen zijn, maar dat het daarmee nog geen professionele norm is dat die allemaal continu een rol moeten spelen.

De belangrijkste relativering is misschien wel dat je met het uitproberen van vernieuwing zelden enorm veel schade aanricht zelfs als het niet goed werkt. Of als het met vallen en opstaan werkt. De reden is dat het alternatief, het nog meer terugvallen op dominante praktijken, het er niet beter van afbrengt. Het zijn die praktijken die juist taaiheid en weerbarstigheid in het leven houden. Dus daar steek je met je vernieuwingsarbeid al gauw gunstig tegen af. Dit betekent dat je in mijn ogen een vrijbrief hebt om vrijmoedig te exploreren, bij voorkeur een beetje onder het maaiveld. Daarmee zit je meteen een stuk dichter bij de speelsheid die het basisingrediënt bij uitstek is voor vernieuwende processen! Bovendien geldt dat je niet beter kunt worden in vernieuwen zonder je handen vuil te maken. Als je winst wilt boeken, kun je het dus maar beter ‘inbesteden’ aan betrokkenen die het met vallen en opstaan leren doen. Je leert taaie vraagstukken kennen door ze aan te pakken, zeggen Rittel en Webber (1973). Datzelfde geldt voor weerbarstige omgevingen. En het is ook nog de snelste weg die ik ken om je te bekwamen als veranderaar.

2.10 Tipje van de sluier

Het boek mag dan vooral gaan over het begrijpen van veranderdynamiek, ik wil hier toch een indruk geven hoe die dynamiek eruitziet, hoe je die in de praktijk kunt herkennen. Ik blik daarom vast wat vooruit naar kenmerken van de drie basisbegrippen: taaie vraagstukken, weerbarstige omgevingen en vernieuwende processen. In drie tabellen geef ik in ‘oneliners’ eerste impressies. Die typering stemt voor taaie vraagstukken het meest overeen met het overzicht van complexiteitskenmerken dat later in het boek aan bod komt. Voor de andere twee begrippen zal in de latere hoofdstukken centraal staat ‘waardoor’ de hier geschetste kenmerken tot stand komen. In alle tabellen is wel gepoogd de diversiteit van aspecten die deel uitmaken van de drie begrippen te representeren.

Tabel 2.1 Waaraan herken je taaie vraagstukken?

1

Van een taai vraagstuk is geen eenduidige definitie te geven.

Het formuleren is nou juist het probleem. Het vraagstuk is ‘fuzzy’. Er is geen actor of factor die ‘het’ gedaan heeft. Elk aspect is te beschouwen als het symptoom van iets anders.

2

Je kunt ze wel aanpakken, maar nooit elimineren.

Er is sprake van ingebakken spanningsvelden die aandacht blijven vragen. Hoe meer je één kant van de medaille benadrukt, hoe meer de andere kant ‘ondergronds’ gaat.

3

Hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terug duwt.

Gras groeit niet harder door eraan te trekken. Sterker, dat schaadt die groei juist. De factoren die het gras doen verpieteren of groeien zijn soms aan het oog onttrokken omdat ze indirect en met vertraging werken.

4

Elk taai vraagstuk is in essentie uniek.

Het specifieke kan altijd doorslaggevender zijn dan het generieke. Mede daardoor is er geen classificatie voor standaard oplossingen. Het aantal mogelijke aanpakken is onbegrensd en in essentie ook ongetest.

5

Taaie vraagstukken zijn van niemand en van iedereen.

Ze overschrijden afdelingen, disciplines, organisaties e.d. Iedereen kan ermee zitten, maar niemand gaat erover. En als iemand het naar zich toe trekt, kan die het niet in zijn eentje oplossen.

6

Betrokkenen zijn het niet eens over wat er moet gebeuren en wie er mee moet doen.

Ieder staat voor de aanpak die bij de eigen expertise of belangen past. En heeft ook andere ideeën wie op welke wijze erbij betrokken moet worden. Over werkzaamheid van die voorstellen wordt weinig beredeneerd.

7

De omgeving maakt het er niet makkelijker op taaie vraagstukken aan te pakken.

De issues zijn de resultante van ‘yesterday’s solutions’. ‘Meer van hetzelfde’ geeft tijdelijk verlichting, werkt daardoor verslavend maar verzwakt het vermogen tot duurzame oplossingen te komen.

8

Vaak zijn er verschuivende speelvelden, concurrerende inspanningen en culturele verschillen.

Taaie vraagstukken moeten vechten om aandacht. En hun oplossingen nog meer, want die zijn waardengebonden. Die waarden verschillen tussen culturen, verschuiven met modes en zijn lastig communiceerbaar.

9

Het voelt alsof je het bij het rechte eind moet hebben want je kunt je acties niet terugdraaien.

Er zijn geen time-outs en je kunt niet proefdraaien. Je beslissingen raken echte mensen met echte gevolgen. Daar staan sancties op als het fout gaat.

10

Taaie vraagstukken zijn maar beperkt maakbaar.

Je ervaart een gebrek aan kennis en controle om ze op te lossen. Het voelt alsof dat jou aangerekend kan gaan worden. Of dat is al eens gebeurd. Je vraagt je af waar je aan begint.

Tabel 2.2 Waaraan herken je weerbarstige omgevingen rond taaie vraagstukken?

1

Positioneel georganiseer schept versnippering. Vergaderen en hiërarchie compenseren dat niet.

Onvrede over coördinatie roept mandaatdiscussies en vergadergedrag op. Instructie van boven helpt soms knopen doorhakken, maar creëert ook duikgedrag van professionals. Dit komt zelden aan bod: interacties gaan over inhoud.

2

Waar het misgaat spelen schuldvragen. Daaromheen wordt conflict en diversiteit gemeden

Lineariteitsdenken overheerst: een actor of factor heeft het altijd ‘gedaan’. Maar je vreest ook relatieschade: steun, contacten en informatie staan op het spel. Emoties zijn gevaarlijk terrein. Het doet je verschillen relativeren en sussen.

3

Organiseerkennis is anekdotisch, ongedeeld en eenzijdig. Machinemetaforen overheersen.

Er is beperkte interesse en bagage in organiseerkennis. Coördineren = structureren, leren = opleiden, veranderen = ontwerpen. Informele processen begrijpen, afwijkende stemmen horen of alternatieven verkennen wordt zo moeilijk.

4

Opvattingen leiden een eigen leven: ze sturen de praktijk wel maar worden er niet door bijgesteld.

Opvattingen staan los van de praktijk omdat uitvoerders elders zitten dan bedenkers. Of omdat men redenaties en effecten niet test. Heersende ideeën raken onomstreden ongeacht of ze werken en worden dan nog minder gecheckt.

5

Voorkeur voor top-downveranderingen. Men verstoort andere insteken die dan niet goed werken.

Als strategieën vechten, winnen die met macht of een goed verhaal. Geeldruk- en blauwdrukinsteken overheersen daardoor. Trajectstapeling zorgt bovendien voor interferenties. Experimenten raken bekneld en blijven oppervlakkig.

6

Leerexercities los van het werk zijn geplaagd door transferproblemen. Leren blijft ongevaarlijk.

Klassieke opleidingen helpen te weinig bij complexe opgaven. De kennis is er te eenvoudig en conventioneel voor. Eigen complexere ervaring wordt niet geoogst. Leervormen zijn eenzijdig, participatie vast, beide zijn opgelegd.

7

In geval van moeite: meer analyseren en/of vlucht in actiegerichtheid.

Taaie vraagstukken laten zich niet vooraf kennen: dat schept paralysis by analysis. Verlammingsvrees verleidt tot de sprong vooruit naar daadkracht en gekopieerde technieken. Dit stilstaan en rennen schept niet de gewenste verdieping.

8

Men vraagt om steun, maar twijfelt of men het wil. Verhulling van die onzekerheid verlamt.

Onzekere opgaven roepen ontwijkreflexen op: vragen blijven te onscherp, inzet onvoldoende. Begeleiders ervaren dan bewijslast voor een ‘magische oplossing’, ze gaan zelf hard trekken. Maar uitbestedingsgedrag biedt geen soelaas.

9

Vernieuwing wordt centraal opgehangen, uitvoering raakt verstoord en evaluaties zijn eenzijdig.

Vernieuwing zichtbaar vanuit de top aanzetten vergroot druk van omstanders. Dat kan leiden tot kaasschaafacties bij de start, kaapacties onderweg en evaluaties die verkeerd vallen. Politieke regie is nodig maar niemand pakt dat op.

10

Vernieuwing wordt onschadelijk gemaakt door haar een ‘plekje te gunnen’ en in te kapselen.

Pilots zijn (letterlijk) uitzonderingen op de regel. Bij succes volgt institutionalisering maar dan hou je slechts een procedurele huls over. Dat kweekt nadien teleurstelling. Of erger: een modieuze, maar valse, vlag op oud repertoire.

Tabel 2.3 Waaraan herken je vernieuwende processen rond taaie vraagstukken?

1

Je betrekt die mensen die de klus gaan klaren. Sturing is daarbinnen gespreid en gedeeld.

Niet de structuur bepaalt wie om de tafel zit, maar de opgaaf. Je brengt ‘het systeem’ in de ruimte, geen toeschouwers. De complexiteit is zo als ‘microkosmos’ aanwezig. Je onderscheidt vele soorten bijdragen en vergroot processturing.

2

‘Only variety beats variety’. Rond complexe klussen streef je naar een optimaal conflictniveau.

Wrijving steunt vernieuwing zolang die klusgebonden is, dus je geeft ruimte aan stemmen die niet gehoord worden en je reduceert de inzet van rangen en standen. Je vertraagt verder snelle attributie van wie gelijk of schuld heeft.

3

Cognitieve kaarten zetten opponerende ideeën naast elkaar. Je zaait zo twijfel én perspectieven.

Kaarten van buitenaf tonen wat er nog meer te koop is. Ze legitimeren meervoudig kijken en handelen. Alles blijkt partieel geldig, inclusief organiseergewoonten. Gemeenschappelijke taal zorgt dat je het er samen over kan hebben.

4

Confrontatie met de praktijk helpt opvattingen ijken: er valt af én er komt bij.

De spiegel van de praktijk problematiseert onomstreden ideeën. Je oogst ook wat goed werkt, maar niet werd erkend. Zo blijken fragmentatie en subversie sexy. Je verleidt tot continu (de)constructie. Gevoel voor humor is een zegen.

5

Vraagstukken vragen om meer strategieën. Je schakelt ertussen waar de klus daarom vraagt.

Je zet van alles in: van verleidings-, machts- tot leersstrategieën. Je weegt per deelissue op maat en haalt er zo meer uit. Door te scheiden én schakelen kan je combineren. Hoe frequenter en collectiever je dat doet, hoe krachtiger het is.

6

Je verstrengelt leerprocessen in en op het werk. Rond concrete opgaven, met directe collegae.

Je maakt leerprocessen ‘rond’ met variëteit in leervormen, inclusief wat eerder al lerend werkte. Sneeuwbaleffecten ontstaan door interventies te stapelen. In allerlei samenstellingen werkt men aan deelissues en stuurt men het leren bij.

7

Taaie vragen brengen als sneeuwschuiver fixaties omhoog. Je pakt ze op en schept zo ‘small wins’

Taaie opgaven ontrafel je door vele kleine activiteiten waar je de diepte mee ingaat. Grote gebaren en lineaire plannen werken toch niet. Planvorming doe je lokaal en zoekend. Ontwerp en implementatie wisselen elkaar continu af .

8

Je masseert onzekerheid niet weg. Je schept tijdelijke deals en houdt elkaars bijdragen scherp.

Je wilt én onzekerheid én ambitie serieus nemen: beide zijn reëel. Je schept voorwaardelijke overeenkomsten met degenen die óók rond eigen werk willen vernieuwen. Je werkt in coproductie en reduceert gaandeweg externe hulp.

9

Je decentreert vernieuwing, deblokkeert verstoringen en doet meerdere evaluaties naast elkaar.

Er zijn ‘kiemen’ onder het maaiveld: die arrangeren sponsors en regiesteun. Die initiatieven scherm je af met testimonials, hitteschild e.d. Ze moeten eerst stevig worden. Voor elke doelgroep is er een evaluatie die ‘hun taal’ spreekt.

10

Je ankert op ‘beweging’ via diffusie onderlangs in netwerken, trajecten en gemeenschappen.

Je maakt kennis niet uitrolbaar. Via netwerken ontdekt men kiemen en ideeën. Dat leidt tot trajecten waar ervaring en energie wordt opgedaan. Kennis en capaciteit ontwikkel je in leergemeenschappen. Dat werkt tezamen besmettelijk.

1 Zie ook het kader over ‘positief organiseren’ in paragraaf 8.3.

2 In onder meer paragraaf 3.1 ga ik in op hoe die koppeling er in de praktijk uit kan zien.

3 Verschillende ordes van diepgang van verander- en leerprocessen worden nader uitgewerkt in de tabellen 7.8 en 7.9.

4 Zie ook de paragrafen 8.3 en 8.5.

5 Dit wordt uitgebreid besproken in paragrafen 7.6 en 8.6.

6 Zie tabel 6.2 voor een overzicht van orientation bases.

7 De eerdergenoemde kennis over taaie vraagstukken is daarin te typeren als advanced organizer van complexiteitskenmerken.

8 Zie paragraaf 5.2.

9 Zie ook kader over sociaalcognitieve configuraties in paragraaf 6.2.

10 Zie ook kader over De Certeau in paragraaf 6.7.

Hoofdstuk 3

Verandersettings en onderzoeksaanpak

3.1 Impressie van de settings en opgaaf

3.1.1 De werelden van BZ

3.1.2 Hervormingsbewegingen

3.1.3 De start van ‘Leren & Ontwikkelen’

3.1.4 Parallelle trajecten

3.1.5 Overlappende arena’s

3.1.6 Ruimte zoeken om te exploreren

3.1.7 Een beeld van veranderinspanningen

3.1.8 Een beeld van professionaliseringsinspanningen

3.1.9 Een beeld van onderzoeksinspanningen

3.2 Typering van het onderzoeksproces

3.2.1 Onderzoeksvraag en beoogde uitkomsten

3.2.2 Plaatsing in het academische stromenland

3.2.3 Onderzoeksmethodologie in hoofdlijn

3.2.4 Datageneratie en caseselectie

3.2.5 Codering van betekenisvolle gebeurtenissen en sensitizing concepts

3.2.6 Constructie en (re)presentatie

3.2.7 Streven naar robuuste bevindingen

Verandersettings en onderzoeksaanpak

3

Waar komen de inzichten in de rest van dit boek vandaan? Daar wil ik in dit hoofdstuk iets over kwijt. Eerst geef ik een korte impressie van de settings waarin veranderd, geleerd en onderzocht werd waardoor het hopelijk gemakkelijker wordt de illustraties en bevindingen in de rest van dit boek te plaatsen. Het is de enige plek in het boek waar een overzicht staat van trajecten en betrokkenen. Daarna ga ik in op de onderzoeksaanpak, zodat geïnteresseerden kunnen nagaan hoe ik tot de bevindingen in dit boek ben gekomen. Ik hoop ermee aannemelijk te maken waarom je die zou kunnen vertrouwen. De onderzoeksbenadering kan mogelijk ook inspiratie bieden voor veranderaars die meer onderzoek in hun werk willen incorporeren.

3.1 Impressie van de settings en opgaaf

3.1.1 De werelden van BZ

Het Ministerie van Buitenlandse Zaken (BZ voor ingewijden, BuZa voor buitenstaanders) is een organisatie met zo’n 3.000 ambtenaren en 11 miljard euro op de begroting (2006) waarvan circa 4 miljard euro aan ontwikkelingsgelden. Men houdt zich bezig met de coördinatie en uitvoering van buitenlands beleid, variërend van het bevorderen van internationale stabiliteit en Europese integratie tot het reduceren van armoede in de wereld. De context van het werk van BZ is complex. Er zijn allerlei concurrerende rationaliteiten, bijvoorbeeld de politieke realiteit van het Nederlandse parlement versus de uitvoeringsrealiteit in Jemen. Er zijn ambigue en multidisciplinaire opgaven, zoals vredesopbouw in Afghanistan en regionale economische ontwikkeling in Oost-Afrika. En er zijn rollen naar de buitenwereld die kunnen conflicteren, zoals tussen de diplomaat als ‘koopman’ of als ‘dominee’. Die spanningsvelden worden gehanteerd in een kluwen van samenwerkingsverbanden, zowel binnenshuis met andere vakministeries als met externe partners, de meeste op aanzienlijke fysieke afstand van Den Haag. Kortom, complexiteit hoort bij veel van het BZ-werk, dat kun je er niet uit wegorganiseren.

Het BZ-werk doet het ministerie vanuit zo’n 150 vestigingen: ambassades, consulaten, permanente vertegenwoordigingen (allemaal aangeduid als ‘posten’ in het BZ-jargon) en natuurlijk de Haagse vestigingen van het ministerie. Die posten verschillen onderling nogal in omvang, issues, opgaven, historie en dergelijke. Bovendien zit er naast de uitgezonden Nederlanders ook veel lokaal personeel waardoor diversiteit in taal en cultuur tussen posten ook een rol speelt. BZ mag dan soms monolithisch ogen van buitenaf, dat is niet de ervaring van binnenuit: vandaar dat de paragraaftitel refereert aan de verschillende werelden van BZ. Het verander-, leer- en onderzoekswerk vond plaats op circa dertig van dat soort ‘werelden’.

Het neemt niet weg dat er ook in grove lijnen iets te zeggen is over BZ als geheel. Zo vertoont het ministerie allerlei kenmerken van een politiek bestuurde bureaucratie in de traditie van Weber (1972/1999) waarbij uitgegaan wordt van een scheiding tussen politiek en uitvoering. Richting en sturing worden verwacht vanuit de politieke arena die gekenmerkt wordt door debat, machtsstrijd, onderhandeling en dergelijke. Het ambtenarenapparaat tracht zich vooral te richten op de uitvoering, probeert zich dienend en steunend op te stellen en periodiek netjes verantwoording af te leggen. Daarnaast is er, zeker op papier, een heldere hiërarchie waarbij ernaar gestreefd wordt gezag te baseren op functie en regels in plaats van personen, contacten of traditie. Beleid komt van boven en wordt vertaald in procedures en standaarden, ongeacht of dit gaat over primaire of secundaire processen. Werkzaamheden, normen, competenties, beloning, structuren en dergelijke krijgen er allemaal een gerationaliseerd en geformaliseerd tintje van. Dit wordt volgens Mintzberg (1983) sterker naarmate een organisatie ouder, groter en concurrentieloos is: kenmerken waar BZ wel aan voldoet. Het heeft voordelen: enigszins voorspelbare en niet te complexe taken laten zich efficiënt, betrouwbaar, precies en transparant hanteren. Dat geldt ook voor secundaire processen: zo is er sprake van zorgvuldig personeelsbeleid. Mensen blijven lang, regelmatig een werkleven lang, bij de organisatie.

Daarnaast zijn er ook allerlei kenmerken die meer specifiek BZ-eigen zijn. Zo is daar het sterk internationale werkterrein en een voelbaar ‘esprit de corps’. Er zijn een zekere trots en prestige die gepaard gaan met het werken bij het ministerie. BZ’ers zijn verder vaak hoogopgeleid en goedbetaald, meer dan bij andere ministeries vanwege de (gepercipieerde extra) complexiteit van werkzaamheden die men redelijk zelfstandig op afstand van Den Haag moet kunnen volbrengen. Dat geldt zowel voor de beleidsstaf als voor de beheersstaf. Vanwege de prominente rol van diplomatieke processen zijn velen sociaal vaardig en aardig van de tongriem gesneden. Dat voedt het vermogen tot stevige discussies, vaak opgeroepen omdat men contrasterende belangen representeert. Dit zowel binnen de eigen tent als buitenshuis. Het gegeven dat BZ drie bewindspersonen dient die soms op gespannen voet met elkaar leven, kan hier extra aanleiding toe geven. Het gaat dan over de minister van Buitenlandse Zaken, de minister voor Ontwikkelingssamenwerking en de staatssecretaris voor Europese Zaken (‘M’, ‘R’ en ‘T’ in BZ-jargon). Bijzonder voor BZ zijn verder de continue herplaatsingrondes: de Nederlandse staf rouleert elke drie tot vier jaar van baan. Dan is men beleidsmedewerker in Suriname, vervolgens zit men bij de financiële directie in Den Haag en daarna in Parijs op een permanente vertegenwoordiging bij de OESO. Dat versterkt een generalisme bij medewerkers en een breed maatjesnetwerk van contacten waar men in zijn loopbaan steeds een beroep op blijft doen. Het resulterende informele circuit is een goedontwikkelde kracht van BZ: via de (virtuele) wandelgangen weten informatie en steun veelal sneller hun weg te vinden dan via formele kanalen. Een gevoel voor rangen en standen helpt mensen in dat netwerk strategisch te opereren. Dat is belangrijk, omdat veel werkzaamheden zich niet beperken tot eigen afdelingen of disciplines: men heeft er anderen bij nodig. Het lukt niet altijd om dat allemaal bovenlangs via formele kanalen voor elkaar te krijgen, laat staan snel. Dit soort kenmerken zorgt ervoor dat mensen extra aandacht aan hun carrière besteden: die bepaalt niet alleen elke drie à vier jaar waar iemands gezinsleven zich bevindt, maar de zwaarte van iemands positie is bovendien van invloed op hoe goed hij in de interne onderhandeling- en informatiecircuits klussen voor elkaar kan krijgen. Of zoals een ex-BZ’er het verwoordde: ‘Carrière maken is ook een primair proces.’ Interessant is verder de hoge mate van loyaliteit. Men kan intern stevige robbertjes vechten en informatie informeel doorspelen, maar men blijft loyaal aan de tent. Informatie en conflicten lekken zelden naar buiten. Dat draagt misschien bij aan het wat geheimzinnige imago van die ‘diplomatenwereld’: een geur van buitenlandse reizen en recepties, besloten cirkels en geheime diplomatie, omgang met machtsdragers rond ‘grote’ vraagstukken, en een gevoel voor protocol en stijl. Dat sexy imago representeert deels de dagelijkse realiteit, maar is uiteraard nogal eenzijdig: er is ook heel wat mondain werk, generiek geploeter en organisatiegedoe. Genoemde kenmerken zijn daarmee zeker niet altijd goed nieuws. Er zitten voor BZ ook schaduwkanten aan.

3.1.2 Hervormingsbewegingen

Er is heel wat geschreven over de keerzijde van politiek-bestuurlijke bureaucratieën. Weber zelf suggereerde al dat het streven naar standaardisatie en centralisatie ‘ijzeren kooien’ kan opleveren. Het kan leiden tot overmatig conformisme: een verleiding zich te gedragen naar ‘wat hoort’ in plaats van naar ‘wat werkt’. Men kan kampen met interne gerichtheid, verkokering en conservatisme (bijvoorbeeld Merton, 1968): schaduwkanten die BZ zeker ook niet vreemd zijn. Daarnaast hebben ook de BZ-specifieke eigenschappen hun keerzijden. Zo kan het generalisme van BZ’ers leiden tot kennisuitholling, zeker als mensen ervaren dat specialisatie de eigen carrière remt omdat men dan in een ‘hokje’ wordt (weg)geplaatst. Velen kiezen bij herplaatsing dan liever voor posities waar ze weinig verstand van hebben. Ook schept de kracht van het informele circuit en het gevoel voor rangen en standen soms een roddelklimaat. De bereidheid robbertjes te vechten, gecombineerd met de zorg voor eigen carrière, maken het wel eens tot een omgeving waar zwakkere broeders tussen wal en schip vallen.

Deze keerzijdes komen vooral naar boven rond taaie vraagstukken. Vraagstukken die veel actoren betreffen, waar meerdere zienswijzen op zijn, die niet lineair aan te pakken zijn en dergelijke.1 Juist dan loopt men tegen de grenzen van procedureel en politiek werken op, is men op anderen aangewezen en is een verdiepingsslag nodig. Je hoort juist dan mensen klagen dat beleid gebukt gaat onder incidenten en gebrek aan prioriteiten, dat vakinhoudelijke specialismen te mager zijn en kennismanagement corvee is, dat er een hoge coördinatielast is, en dat opstopping persisteert door verkokering, overlegcircuits en beheerslast. Ga zo maar door (Kraijo et al., 2004). Daarin is BZ niet bijzonder en de organisatie is ook zeker niet ziek te noemen. Geld wordt nog steeds besteed, beleid gemaakt, beheer op orde gebracht en invloed uitgeoefend. BZ functioneert naar toereikende tevredenheid van haar omgeving. Geen wonder, want de ‘tamme vragen’ lost men wel op. Het huis is genoeg op orde.

Maar kan het niet een tandje beter? Is er soelaas voor blijvende klachten en taaie vragen? Die wens roept steeds hervormingsinspanningen op. Onvrede met bureaucratisch overheidsgedrag leidde eind jaren tachtig in Angelsaksische en Scandinavische streken tot een ‘public management reform’-beweging. Men leende ideeën en benaderingen uit de private sector om efficiëntie en ondernemerschap te vergroten en de klant en de markt meer in beeld te brengen (bijvoorbeeld Osborne & Gaebler, 1993). Later kwamen er meer ideeën onder deze koepelterm terecht, zoals het vergroten van transparantie en verantwoording, het afslanken en privatiseren van overheidsdiensten, het reduceren van regelgeving en het decentraliseren van verantwoordelijkheden. De hervormingsbeweging van het openbaar bestuur is niet meer weg te denken, zeker ook niet uit Nederland. Een duidelijke representant is de VBTB (Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording)-exercitie die door de regering in 1979 in het leven werd geroepen en tot op de dag van vandaag ook bij BZ tot allerlei verander- en organiseerinspanningen leidde rond monitoring en evaluatie, nieuwe informatiesystemen, transparante bedrijfsvoering, vastlegging van de activiteitencyclus en dergelijke. Het streven naar eenheid, controle, transparantie en stabiliteit is redelijk onomstreden.2

Belangrijke kritiek op deze hervormingsbeweging is dat ze soms te weinig waardering opbrengt voor contrasterende waarden van de publieke versus de private sector. Denk aan de waarden van democratische besluitvorming en van gedeeld leiderschap (bijvoorbeeld Denhardt, 1993; Berg, 2008). Een ander punt van kritiek is dat ze soms te veel vertrouwt op formele sturingssystemen van meten en weten: men verliest daarbij menselijke factoren en spontane processen uit het oog en rekent zich op die terreinen arm. Er is verder kritiek dat bij die hervormingen ten onrechte wordt verondersteld dat beleid lineair verloopt: beleidsvorming en implementatie zijn vaak niet goed te scheiden, en zeker niet bij complexere vraagstukken (bijvoorbeeld WRR, 2006). Dit soort kritiek is ook relevant voor BZ. Veel verandertrajecten bestaan er uit top-downaanpakken. Gesimplificeerd komt het er daarbij op neer dat men nieuw beleid bovenin de organisatie maakt en dat vertaalt naar procedures, projecten en programma’s die lager in de organisatie geïmplementeerd moeten worden. De meeste aandacht, talent en kracht gaan dan gemakkelijk in de beleidsfase of de pilotfase zitten en niet in de fasen daarna, waardoor daadwerkelijke realisatie wordt geremd. Andersoortige veranderingen nemen bovendien een ondergeschikte positie in: wat met leren, ontwikkeling, personeel, samenwerking, cultuur te maken heeft, is aanvullend en sneuvelt gemakkelijk in barre tijden. Daar komt het dilemma bij dat recessieve veranderaanpakken in organisaties per definitie minder kundig worden uitgevoerd en meer worden verstoord, ongeacht de goede intenties die betrokkenen hebben. Met als gevolg dat men er vanzelfsprekend ook minder vertrouwen in krijgt, waardoor niet alleen de reguliere werkpraktijken maar ook de vernieuwingsaanpakken meer van hetzelfde worden: meer procedures in een wereld vol procedures, meer interne gerichtheid waar externe stakeholders buitengesloten raakten en dergelijke.