Hun zien het verkeerd

Over de onderstroom, patronen & mechanismen in organisaties

Steven de Groot

Eerste druk, 2010

Tweede druk, 2019

ISBN 978 94 6301 243 0 (paperback)

ISBN 978 94 6301 244 7 (ebook)

Uitgeverij Eburon

www.eburon.nl

Omslagontwerp: Ursula Rooijackers

© 2019 Steven de Groot. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende.

VOORWOORD

‘We don't see things as they are, we see them as we are.’ - Anais Nin

Voor Bert Koegler (1940 – 2009).

Van wie ik zo veel leerde en die me inspireerde en stimuleerde te gaan schrijven.

In 2008 evalueerden en monitorden we een aantal kenniscentra vanaf de eerste dag dat zij bestonden. In eerste instantie lukte ons dat niet goed. We lazen hun documenten, hoorden verhalen met een andere boodschap en zagen weer andere dingen gebeuren in die kenniscentra. Deze verscheidenheid aan signalen deed ons besluiten om een nieuwe evaluatiemethode toe te passen die ruimte laat aan die verschillende werkelijkheden. Deze methode - Realistic Evaluation, gebaseerd op het Kritisch Realisme - wordt in toenemende mate toegepast bij beleidsevaluaties, maar werd tot op heden nauwelijks toegepast binnen organisaties.

Organisaties worden gevormd door mensen. Mensen met hun eigen waarden, levensovertuigingen en toekomstverwachtingen. Die zich uiten in gedrag. De gedragingen van alle mensen samen in een organisatie vormen het verhaal van de organisatie. ‘Zo werken we hier’ hoort een nieuwkomer die een kritische vraag stelt. Als mensen langer met elkaar in een organisatie werken ontstaan bepaalde gedragspatronen. Zoals de reactie op de entree van medewerkers met nieuwe ideeën, de jaarlijkse tombola om te komen tot een nieuw jaarplan of de houding van medewerkers tegenover hun collega’s bij de ondersteunende afdeling zoals P&O. Ze ontstaan vaak zonder dat we ons daar erg bewust van zijn. De meeste handelingen die mensen in het werk verrichten zijn vrijwel automatisch en gedachteloos. In grote mate is er sprake van onbewust gedrag in organisaties¹. We zijn ons niet bewust dat we dingen vanzelfsprekend en in een bepaalde volgorde doen, dat we volgens patronen werken.

Is dat erg? Patronen geven ons leven vorm. Ze voorspellen en geven ons houvast en veiligheid. Maar gelijkertijd staan ze veranderingen in de weg. Veranderingen die voor organisaties noodzakelijk zijn om tenminste continuïteit te realiseren.

Om kleine of grote veranderingen in organisaties in gang te zetten, is het belangrijk om ons bewust te worden van vaak onbewust heersende patronen in organisaties. En deze patronen vervolgens te herkennen, te begrijpen en te benutten.

Hun zien het verkeerd beschrijft acht alledaagse situaties in organisaties. Misschien wel in jouw organisatie. Verhalen die organisaties vormen en medewerkers verbinden. Achter ons alledaagse gedrag en patronen in organisaties gaan vele beelden, veronderstellingen en fantasieën van mensen schuil. Beelden, veronderstellingen en fantasieën die van grote invloed zijn op hoe individuen handelen in organisaties. Om organisaties te veranderen, om interventies succesvol te laten zijn, is het noodzakelijk om de verhalen en het veelal onbewuste gedrag in organisaties en de daaruit volgende patronen te begrijpen. Dat doen we in dit boek aan de hand van zogenaamde CIMO-configuraties. Deze hebben hun waarde bewezen bij beleidsevaluaties, maar werden nooit eerder toegepast binnen organisaties. Deze wijze van patroonbeschrijving toont de causaliteit tussen wat er bewust en onbewust in een bepaalde situatie (Context) in een organisatie gebeurt (Mechanisme) met een bepaalde uitkomst (Outcome).

Dit boek is geschreven voor leidinggevenden, consultants en begeleidingskundigen anderen die zich verwonderen over waarom dingen gaan zoals ze gaan in organisaties. En zich afvragen hoe patronen ontstaan en hoe deze te ontdekken, te beschrijven en te veranderen. Ook interne consultants kunnen door middel van dit boek hun interventiemethoden uitbreiden.

Deze uitgave is de tweede druk van de uitgave die in 2010 verscheen. De diverse trainingen over patronen in organisaties en nieuwe inzichten als scriptiebegeleider van de Master Begeleidingskunde aan de Hogeschool Rotterdam hebben tot diverse aanvullingen en aanscherpingen geleid. Ik wens u veel leesplezier toe.

Bunnik, voorjaar 2019

¹De Man (2003)

1INLEIDING

1.1Verhalen en theorie

Om patronen in eerste instantie te leren herkennen, starten we met een kort advies. Luister! Luister naar verhalen van mensen in organisaties. Organisaties staan er bol van. En ze zijn belangrijk. Ieder mens heeft zijn eigen verhaal, zijn eigen werkelijkheid. De mens is zijn verhaal. Dus zijn verhalen goud waard. Want ze verklaren veel. De verklaring zit vaak in het verhaal. Wat en hoe iemand vertelt, zijn of haar gevoelens hierbij, het woordgebruik, de intonatie en gezichtuitdrukking. Minder relevant lijkt in eerste instantie de objectiveerbare werkelijkheid, het (theoretisch) kader². Luisteren - en dus vragen stellen - naar verhalen helpt bij het helder krijgen van (verifieerbare) opvattingen, gebeurtenissen en emoties van mensen.

Na een korte introductie over organisatiepatronen starten we deze uitgave met acht verhalen. Verhalen die patronen tonen die veel voorkomen in organisaties. In het tweede deel proberen we door onze oogharen naar deze verhalen te kijken. Wat gebeurt er? Is er sprake van een patroon en wat vormt dat patroon dan? Om tenslotte antwoord te geven op de vraag hoe we deze patronen benutten en veranderen.

1.2Introductie organisatiepatronen

Onze ervaring is dat het denken in patronen binnen organisaties nog in de kinderschoenen staat. In deze uitgave introduceren we een methode die zijn waarde heeft bewezen bij beleidsevaluaties. Het is de methode van Realistic Evaluation³. Deze kenmerkt zich door het gebruik van zogenaamde CIMO-configuraties. Een configuratie, een patroon, die gevormd wordt door een bepaalde context (C), waarbij een dominant mechanisme (M) via een specifieke interventie (I) leidt tot een specifieke outcome (O). Hieronder is een voorbeeld weergegeven van een CIMO-configuratie.

Figuur 1Voorbeeld van een CIMO-configuratie

Ieder van de acht verhalen kent zijn eigen dominante patroon, die we vertaalden in de zogenaamde CIMO-configuraties. Wanneer we gedrag in organisaties willen veranderen en de wijze waarop we dat doen, is het onontkoombaar dat we ons verdiepen in mechanismen, de motors achter een patroon. Want bepaalde mechanismen doemen telkens weer op in organisaties. Ze maken mogelijk wat we doen, maar belemmeren tevens veranderingen die we ook willen.

In deze uitgave onderkennen we drie soorten verschillende mechanismen⁴:

-omgevingsmechanismen: beïnvloeding door externe factoren op de werking van sociale contacten;

-cognitieve mechanismen: beïnvloeding door wijzigingen van individuele of collectieve kennis en percepties;

-relationele mechanismen: beïnvloeding van verbindingen tussen individuen, groepen en netwerken.

We hebben de meest voorkomende mechanismen beschreven in de acht verhalen over organisaties. Op basis van onze rijke advies- en onderzoekservaring en een literatuurstudie naar soorten mechanismen, zijn we tot de volgende lijst van veel voorkomende mechanismen gekomen⁵. We hebben deze ingedeeld op basis van de eerder genoemde driedeling. Verder hebben we per mechanisme aangegeven in welk verhaal deze voorkomt.

Figuur 2Overzicht veel voorkomende mechanismen

In het tweede deel van deze uitgave ontrafelen we de acht verhalen en hun patronen. De patronen in deze verhalen duidden we in zogenaamde CIMO-configuraties: CIMO’s. In het tweede deel van deze uitgave leggen we uit hoe we komen tot CIMO’s.

De acht verhalen zijn voorbeelden van dagelijkse gebeurtenissen in organisaties. Zeer waarschijnlijk doet een aantal van deze verhalen ook de ronde in uw organisatie. Het zijn letterlijk verhalen uit organisaties. Verhalen in organisaties zijn zoals eerder gezegd belangrijk. Ze beschrijven de werkelijkheden van mensen in organisaties. Ze verklaren veel. De verklaring zit zo gezegd in het verhaal en niet in een (theoretisch) kader⁶. Dat wil zeggen dat de beschrijving van gebeurtenissen, de details, wie wat en hoe zegt en doet enzovoort allemaal bouwsteentjes zijn van het patroon dat zich afspeelt.

1.3In stappen veranderen van patronen

Om organisaties te diagnosticeren, interventies te bedenken en veranderingen door te voeren bestaan tal van theorieën, modellen en stappenplannen. Een veel gebruikte werkwijze is die van probleemervaring, probleemdefinitie, analyse en diagnose, actieplan, interventie en evaluatie (regulatieve cyclus van Van Strien⁷). Of die van observatie, inductie (theorieontwikkeling), deductie (hypothese-ontwikkeling), testen en evaluatie (empirische cyclus van De Groot⁸).

Inductie (inductief redeneren) is het in de praktijk waarnemen van situaties en fenomenen en op basis daarvan het probleem duiden, oplossen en een verklarende theorie ontwikkelen. Deze manier van denken en werken komen we in organisaties overwegend tegen is mijn ervaring. In geval van deductie (deductief redeneren) daarentegen worden situaties en fenomenen afgeleid uit algemene beginselen of theorieën. Hierbij wordt dus (ook) theorie (literatuur) gebruikt om (organisatie)problemen te duiden, te voorspellen en op te lossen. Bijvoorbeeld: men ervaart dat zelfsturing in de organisatie niet werkt en besluit er dan maar mee te stoppen. Een deductieve benadering zou gebruik maken van de wetenschap dat de regelbehoefte en regelmogelijkheden de variabelen van zelfsturing zijn, deze beide vervolgens onderzoekt en kijkt of de oorzaak van het niet functioneren van zelfsturing in organisaties hierin schuilt en opgelost kan worden. Het gebruik van beide manieren van redeneren bij organisatieproblemen is nuttig! En in het kader van problemen oplossen, in ons geval het ontwerpen van nieuwe patronen, introduceer in ook nog abductie (abductief redeneren). Dit is wat ontwerpers vaak van nature doen. Ze beschouwen het probleem en gaan dan ontwerpen: een ontwerp van een probleemloze situatie of fenomeen. Ik behandel deze wijze van denken later in het boek als we toe zijn gekomen aan het beïnvloeden en herontwerpen van nieuwe patronen.

In dit boek richten we ons specifiek op patronen in organisaties. Mede met dank aan de vele theorieën, modellen en stappenplannen voor organisatiediagnose en -verbetering gebruiken we in dit boek de volgende vier overzichtelijke stappen⁹:

1.Oriënteren: luisteren naar verhalen;

2.Thematiseren: formuleren van de richtinggevende vraag (framen, reframen en redesignen);

3.Kristalliseren: duiden van het patroon in context, mechanisme en outcome (regenereren);

4.Bewegen: benutten en veranderen van patronen (interveniëren en regenereren).

In een schematische afbeelding ziet het proces van patroondiagnose en -verandering er als volgt uit.

Figuur 3Cyclus van patroonverandering

In het tweede deel van dit boek werken we deze stappen één voor één uit.

Van belang is te onderkennen dat we vaak geneigd zijn om primair te reageren op zaken die we meemaken. We luisteren en reageren direct daarop. We noemen dit mechanistisch denken en handelen. Patronen zijn vaak diffuus en complex en laten zich moeilijk op een mechanistische wijze ontrafelen. Bovendien beperkt dit mechanistisch denken zich vaak tot symptoombestrijding met een zeer gerichte scope.

Om patronen te herkennen en om tot oplossingen te komen die werken en duurzaam zijn, is het noodzakelijk om de oorzaak achter gebeurtenissen en patronen te achterhalen. Hiervoor zijn de stappen 2 tot en met 4 noodzakelijk; op een systeembenadering gerichte wijze van denken. Het onderscheid tussen beide benaderingen is weergegeven in de volgende afbeelding¹⁰, die ook de vier genoemde stappen toont.

Figuur 4De onderstroom en bovenstroom

De inschatting is dat we dagelijks slechts vijf tot tien procent besteden aan systeemdenken. En ons negentig tot vijfennegentig procent wijden aan probleemoplossing op een mechanistische manier¹¹. We hopen met deze uitgave deze verdeling enigszins te beïnvloeden.

Laten we starten met de eerste stap, het luisteren naar verhalen.

We hebben er acht voor je opgetekend. Houd je tijdens het lezen van de verhalen je eigen organisatie in je achterhoofd? Welk verhaal of verhalen doen de ronde?

²Oss (2003)

³Pawson & Tilly (1997)

⁴McAdam et al. (2001)

⁵Myers (2007); Cambell (2005); Stinchcombe (2001); Hedstrom & Swedberg (1998)

⁶Oss (2003)

⁷In Van Aken, Berends & Van der Bij (2010)

⁸Idem

⁹Op basis van Vandamme (2007) en Bryan, Goodman & Schaveling (2006)

¹⁰Idem

¹¹Bryan et al. (2006)

2ACHT ALLEDAAGSE GEBEURTENISSEN

In dit hoofdstuk beschrijven we acht alledaagse gebeurtenissen uit een organisatie. We schreven er acht, maar hadden deze ook wel kunnen uitbreiden met verhalen over het sollicitatiegesprek en het beoordelingsgesprek, missie- en visieontwikkeling, de invoering van integriteit of een trainingsdagje. Allemaal gebeurtenissen die zich vaak kenmerken door patronen. Organisaties barsten ervan.

Elk verhaal eindigen we met een grafische weergave van een CIMO-configuratie. Deze ‘ontdekten’ we door voor onszelf de causaliteit op te tekenen in de vorm van doel-middel-relaties en oorzaak-gevolg-argumentaties. Deze hulpmiddelen behandelen we in hoofdstuk 3. Ook gebruikten we voor het maken van de configuraties het volgende checklistje met twaalf vragen.

Figuur 5Vragen bij CIMO’s

2.1Jaarplan

‘We moeten weer gaan nadenken over een nieuw jaarplan’, zegt Bert bij het begin van de wekelijkse directievergadering. Het is elf uur ’s morgens. Een grauwe dag in september. De zomer lijkt definitief voorbij. ‘In november wil het bestuur een nieuwe versie opgeleverd hebben.’ Bert kijkt in het rond. De heren en twee dames aan de ovale tafel knikken zonder verder iets te zeggen. Marcel is het jongste directielid. Hij schenkt koffie in. Lina, de secretaresse van Bert houdt haar vingers stil boven het toetsenbord van haar laptop.

‘Hoe staat het met ons oude jaarplan? Is daar iets van terecht gekomen?’, vraagt Bert terwijl hij Marcel aankijkt.