Vertrouwen en Veiligheid

*

Aandacht en Analyse

Copyright - 2017

Derick - H. Maarleveld

Maarleveld Van Nieuwpoort & Partners

derick@mvnp.nl / www.mvnp.nl

Redactie: Wendy Hendriksen Scholte – Haags Bureau

Ontwerp & illustraties: Jeroen van den Akker & Yordi Vermeulen Goedinvorm Grafische Producties BV, Den Haag

Druk: Pumbo, Zwaag

Foto’s: Derick - H. Maarleveld

Online werkboek te downloaden op: www.itallbeginswithpeople.nl

ISBN 978-94-6345-157-4

NUR 807

In de stilte van het eiland kun je afstand nemen van de hectiek van het dagelijkse leven, om na te denken en te schrijven.

‘t ATELIER, Schiermonnikoog, januari 2017

Voor werkgevers en werknemers Voor leidinggevenden en medewerkers

Laten we elkaar vertrouwen geven Laten we elkaar aandacht geven

Zodat we ons ontwikkelen Zodat we bij elkaar betrokken blijven

Inhoud

•Inleiding - Waarom dit boek?

1.Betrokkenheid van medewerkers bij hun werk

2.De mens achter de medewerker

3.De cultuur en structuur van organisaties

4.Vertrouwen en Veiligheid – Aandacht en Analyse

5.Zakelijke zingeving Missie – Visie – Kernwaarden – Gedrag

6.Persoonlijke zingeving NU en DAN – Zelfanalyse – Ontwikkelingsdialoog

7.Medewerkers aannemen en weer laten gaan Willen en Kunnen - Analyse

8.The Chief People Officer

9.Paradigma shift in denken en doen!

10.Nawoord

•Verantwoording

•Aanbevolen boeken

•Over de schrijver

•Schiermonnikoog – Eiland van stilte, bezinning en creatie

•Bijlagen

•Online werkboek

•14 Aanbevelingen voor Betrokken People Management

Inleiding      Waarom dit boek?

“By reading this book I hope you will learn, as I have, that a deep and sincere interest not only in men and women working in your organization, but also in their families, makes a special contribution to the building of communities and to feelings of loyalty and ownership among employees.
Try as any company might, there are no simple and clear divisions between personal and work lives, and it is impossible for people to pretend they live in two entirely seperate worlds. Because we always wanted whole people working at P&G, we extended our social range beyond employees to family members, and welcomed those who wished to participate in this larger community.”

John Pepper – CEO Procter & Gamble van 1996 - 2000

What Really Matters - Service, Leadership, People and Values ⁽¹⁾

Heb je enig idee van het aantal werknemers dat zich betrokken voelt bij hun werk?

Dat wil zeggen: het aantal werknemers dat intrinsiek gemotiveerd is om te doen wat zij de hele dag doen?

Wereldwijd is dat 13%, in West-Europa 14% en in Nederland 9%. Daarmee scoort Nederland als slechtste in ons werelddeel. In ons land is 80% niet echt betrokken, dat wil zeggen: deze werknemers doen wat de baas vraagt, maar niets meer en ook niets minder.⁽²⁾ Dit is een zorgelijke situatie, want betrokken medewerkers zijn veel effectiever en zijn ook gelukkiger in hun leven. Er is dus nog een wereld te winnen.

Dit boek is geschreven vanuit de diepe overtuiging dat de kracht van de medewerkers in een bedrijf of organisatie uiteindelijk bepalend is voor het langetermijnsucces van het bedrijf of de organisatie. Dit is geen unieke overtuiging, gegeven de verklaring op de voorgaande pagina van P&G’s CEO John Pepper. Richard Branson, Brits zakenman en oprichter van de Virgin Group, zei ooit: ‘Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your people, they will take care of your clients’ en Vineet Nayar, CEO HCL Technologies, een vooraanstaande IT Services Company in India, schreef het boek met de titel: Employees first, customers second.⁽³⁾

Ik bevind mij dus met deze zeer vooraanstaande business leaders in Amerika, Engeland en India in goed gezelschap. Waarom dan toch nog een boek? En dan speciaal dit boek?

Een belangrijke reden voor de lage medewerkersbetrokkenheid is het gebrek aan empathie op de werkvloer. Medewerkers ervaren dat zij niet genoeg aandacht krijgen van hun managers en leidinggevenden. Niet genoeg aandacht voor hen als mens en niet genoeg aandacht voor hun behoefte aan erkenning en ontwikkeling. Dat is niet erg effectief, want betrokken medewerkers die voldoende aandacht van hun leidinggevende krijgen zijn juist zeer productief. En de medewerkers bepalen de kracht van de organisatie. Ik denk dat het nodig is de boodschap ‘de kracht van de mensen bepaalt de kracht van de organisatie’ keer op keer te herhalen en toe te lichten. En dat is de reden van het verschijnen van dit boek. Misschien gaan dan meer managers en leidinggevenden denken en handelen zoals Pepper, Branson en Nayar.

In mijn loopbaan in het zakenleven, als manager bij Procter & Gamble en als ondernemer in ons familiebedrijf Maarleveld & Co heb ik altijd gewerkt vanuit de overtuiging dat de kwaliteit van onze medewerkers bepalend is voor het succes van ons bedrijf. Dat heb ik vanaf dag één bij P&G wel geleerd en het werd mij ook nog eens duidelijk gemaakt door Chef Teeuwisse toen de tweede generatie de leiding bij Maarleveld & Co van hem overnam. Hij zei: ‘Jongens, ik wil dat jullie ons bedrijf gaan leiden als rentmeesters, in het besef dat onze werknemers ons belangrijkste kapitaal zijn.’ Een opdracht én een wijze les.

Na dertig jaar business wist ik dus niet beter: medewerkers eerst. Echter, in mijn praktijk als consulent-outplacement en -loopbaanbegeleiding leerde ik dat mijn cliënten vaak niet centraal hebben gestaan bij hun werkgevers en er niet altijd goed voor hen wordt gezorgd. Dit is ook de reden dat ons bedrijf Maarleveld Van Nieuwpoort & Partners (MVNP) zich dagelijks bezighoudt met de ontwikkeling van mensen in bedrijven.

In dit boek zal ik, op basis van mijn ervaring als werknemer, werkgever en adviseur, beschrijven hoe wij binnen MVNP met onze cliënten samenwerken om hun organisaties krachtiger te laten functioneren. Hoe een cultuur kan worden geschapen waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en naar hartelust hun talenten kunnen ontplooien. Dit is mijn praktijkverhaal, vanuit de basisgedachte: All organizations are perfectly designed to get the results they get… It all begins with people.

Als student van het leven heb ik mijn praktijkervaringen verdiept met de inzichten van onderzoeksbureau Gallup en met die van diverse schrijvers. Hun boeken kun je vinden onder het kopje: aanbevolen boeken verderop in dit boek. Het zijn schrijvers die mij stimuleren continu te blijven nadenken over alternatieven, met het doel de persoonlijke en zakelijke ontwikkeling van mensen in bedrijven te helpen bevorderen. Dat is namelijk de reden waarom ik iedere dag mijn bed uitkom.

Mocht jij, als lezer van dit boek, met mij die dialoog willen voeren, dan ben je meer dan welkom op derick@mvnp.nl.

De opbouw van het boek is als volgt:

•We beginnen in hoofdstuk 1 met het onderwerp betrokkenheid van medewerkers. Onderzoeksbureau Gallup laat zien dat er op dit terrein nog het een en ander is te doen.

•In hoofdstuk 2 beschouwen we de mensen in de arbeidsmarkt. Werkgevers en werknemers, managers/leidinggevenden en medewerkers, de verschillende generaties en hun rollen, hun belangen en hun behoefte. We schrijven over John Pepper en zijn ideeën over people management en over het prachtige boek van Bertie Hendriks, over de verschillende levensfasen van de mens.

•De levensfasen van organisaties is het onderwerp in hoofdstuk 3. We gaan in op de bedrijfscultuur en de organisatiestructuur van bedrijven, met inbreng van de schrijvers Frederic Laloux over organisatiestructuren en Hans Wopereis over de verschillende bedrijfsculturen.

•In hoofdstuk 4 gaan we het hebben over de twee fundamenten in mijn denken: Vertrouwen en Veiligheid en Analyse en Aandacht, mede geïnspireerd op De kracht van kwetsbaarheid van Brené Brown en de gedachtenwereld van vader (Stephen) en zoon (Stephen M.R.) Covey over de onderwerpen empathie en vertrouwen.

•Vervolgens is zakelijke zingeving het onderwerp in hoofdstuk 5. We hebben het dan over het formuleren van de missie, de visie en de kernwaarden van bedrijven en hoe hiermee om te gaan in de praktijk.

•In hoofdstuk 6 is persoonlijke zingeving het onderwerp. De schrijvers Stephen Covey en Alan Seale geven ons inzicht in het ontdekken van een persoonlijke missie en visie. We behandelen de kernkwadranten van Daniel Ofman, de zakelijke vaardigheden van Spencer & Spencer en het concept van mentoraat van Stanley en Clinton. Voorts introduceren we de methodiek van de zelfanalyse en de ontwikkelingsdialoog.

•In hoofdstuk 7 is het onderwerp het werven en weer laten gaan van medewerkers. We behandelen het concept van het zingevingsgesprek als alternatief voor het meer traditionele sollicitatiegesprek en de Willen en Kunnen analyse om de kracht van medewerkers te bepalen.

•In hoofdstuk 8 gaan we het hebben over the Art of Execution ter uitvoering van plannen in de praktijk en de belangrijke rol van de bedrijfsleiding hierin. We introduceren het rol van de Chief People Officer en de voormalige Denker des Vaderland, Marli Huijer laat ons de kracht zien van discipline en ritme.

•In hoofdstuk 9 beschrijven we de aanbevolen paradigma shift in denken en handelen om meer betrokken medewerkers te realiseren.

•Ieder hoofdstuk wordt besloten met een conclusie en een of meerdere van de 14 Aanbevelingen voor Betrokken People Management, gevolgd door enkele suggesties voor de praktijk.

•Onder het kopje: verantwoording en aanbevolen boeken worden die artikelen en boeken aangehaald die mij waardevolle informatie, inzichten en inspiratie hebben gegeven.

•In het werkboek en in de bijlagen tref je enkele overzichten en tools aan, die je wellicht in de praktijk kunt gebruiken.

In de teksten zal ik de materie beschouwen vanuit een dubbel perspectief: de werkgever c.q. manager of leidinggevende en de werknemer ofwel de medewerker. Je leest diverse verhalen over mijn ervaringen in het bedrijfsleven. De teksten zijn primair geschreven in de Nederlandse taal en ik laat regelmatig Engelse uitspraken en business termen onvertaald, omdat dit natuurlijker communiceert. Dit boek is geschreven voor mensen in de private sector (bedrijven) en de publieke sector (organisaties). Ik gebruik dan ook de termen bedrijf, onderneming en organisatie dwars door elkaar: bedrijf is organisatie en organisatie is bedrijf. Ik heb in eerste instantie ook gekozen voor het gebruiken van hij en zij, en zijn, hem en haar. Omwille van de leesbaarheid is uiteindelijk bijna overal gekozen voor de aanspreektitel hij, natuurlijk kan daarvoor in de plaats ook zij worden gelezen.

De ambitie van Maarleveld Van Nieuwpoort & Partners

In 2016 bestaat de Nederlandse beroepsbevolking uit 8.900.000 mensen. Negen procent van deze mensen zijn betrokken bij hun werk, ofwel 801.000 mensen. Als we de betrokkenheid van Nederlandse werkenden kunnen verhogen naar het Europese gemiddelde van 14%, dan betekent het dat 445.000 méér mensen betrokken zullen zijn bij hun werk. Dat zal een enorme impact hebben op de effectiviteit en productiviteit van het Nederlandse bedrijfsleven en het geluk van deze mensen, want betrokken medewerkers leiden een gelukkiger leven. Een bijdrage leveren aan het verwezenlijken van dit doel is wat ons drijft.

Derick - H. Maarleveld

Den Haag, voorjaar 2017

1.

Betrokkenheid van medewerkers bij hun werk

”When your company doubles its workforce engagement only great things will follow.”

Jim Clifton – Chairman and CEO GALLUP ⁽⁴⁾

Betrokkenheid van medewerkers

Als ik als ondernemer nadenk over het begrip betrokkenheid, dan zie ik graag dat mijn medewerkers zich met hart en ziel verbinden aan mijn bedrijf en dat zij ‘iets’ hebben met de branche waarin wij actief zijn. Ons familiebedrijf was actief in de markt van parfumerieën en cosmetica. Dan is het wel handig als de medewerkers enige affiniteit hebben met dit soort producten. Verder verwacht ik van ‘mijn’ mensen positief en verantwoordelijk gedrag, dat zij de kennis en de vaardigheden hebben om hun werk goed te doen en dat zij de instelling hebben om mooie resultaten te willen bereiken. Ik vind het ook belangrijk dat medewerkers zelfkritisch zijn en zich continu willen ontwikkelen.

Als ik denk vanuit het perspectief van de medewerker, dan is mijn ervaring dat verbondenheid ontstaat als medewerkers leuk en uitdagend werk kunnen doen, dat ik als leidinggevende duidelijk ben in wat ik van de medewerkers verwacht, dat ik de medewerkers zoveel mogelijk vrijlaat in de uitvoering van hun werk, dat zij hun talenten kunnen gebruiken en ontwikkelen, dat er een leuke sfeer is in het bedrijf en dat ik de werknemers op een faire wijze beloon. Niet alleen in geld, maar ook met vertrouwen en aandacht.

Gallup – The State of the Global Workplace

In Nederland blijkt slechts 9% van de werknemers betrokken te zijn bij hun werk; 80% doet wat van hen wordt gevraagd, maar zet geen pas meer en 11% voelt zich niet betrokken. Dit blijkt uit research van het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup, dat al jaren onderzoek doet naar de motivatie van medewerkers in bedrijven en organisaties. In 2013 heeft Gallup onderzoek verricht in 142 landen. Uit dit onderzoek blijkt dat Nederland het slechtste scoort binnen de Europese Unie.⁽⁵⁾ Er valt dus nog wel het een en ander te verbeteren.

Gallup definieert betrokkenheid van medewerkers als volgt: ⁽⁶⁾

Engaged (Betrokken) - Engaged employees work with passion and feel a profound connection to their company. They drive innovation and move the organization forward. They cooperate to build an organization, institution or agency, and they are behind everything good that happens there. These employees are involved in, enthusiastic about, and committed to their work. They know the scope of their jobs and look for new and better ways to achieve outcomes. They are 100% psychologically committed to their work.

Not Engaged (Niet Betrokken) - Not engaged employees are essentially ‘checked out’. They are sleepwalking through their workday, putting time – but not energy and passion – into their work. They are not hostile or disruptive. They show up and kill time with little or no concern about customers, productivity, profitability, waste, safety, mission and purpose of the teams, or developing customers. They are thinking about lunch or the next break. They are not only part of your support staff or sales team, but they are also sitting on your executive committee.

Actively Disengaged (Actief Niet Betrokken) - Actively disengaged employees aren’t just unhappy at work; they are busy acting out their unhappiness. Every day, these workers undermine what their engaged coworkers accomplish. They are more or less out to damage their company. They monopolize managers’ time, have more on the job accidents, account for more quality defects, contribute to ‘shrinkage’, as theft is called, are sicker, miss more days and quit at a higher rate than engaged employees do. Whatever the engaged do - solving problems, innovating, and creating new customers - the actively disengaged try to undo.

De vraag is nu: wanneer voelen medewerkers zich betrokken in hun werk? Vanuit het perspectief van de medewerker heeft Gallup de volgende elementen ontdekt: ⁽⁷⁾

I. Verwachting - De basisvoorwaarde is dat het voor de medewerker duidelijk is wat er van hem wordt verwacht en dat hij beschikt over de benodigde hulpmiddelen om zijn werk te kunnen doen. We denken dan enerzijds aan functieomschrijvingen, richtlijnen en doelstellingen (kernprestatie indicatoren - kpi’s), anderzijds aan laptops, telefoons, een goede werkplek en indien van toepassing een goede auto.

II. Talenten - Vervolgens wil de medewerker graag zijn talenten gebruiken waarvoor hij erkenning en waardering krijgt door een manager die niet alleen aandacht heeft voor de zakelijke resultaten, maar ook voor zijn persoonlijke ontwikkeling als mens.

III. Verbinding - Voorts wil een betrokken medewerker dat hij gehoord wordt, dat hij zijn mening kan ventileren, dat hij trots kan zijn op de missie van zijn bedrijf en op de kwaliteit van het werk: een gevoel van ertoe doen.

IV. Groei - De betrokkenheid van de medewerker wordt ook bevorderd doordat hij met zijn leidinggevende regelmatig zijn vooruitgang evalueert en de mogelijkheid krijgt zakelijk en persoonlijk te leren en te groeien.

We weten nu aan welke voorwaarden en omstandigheden een bedrijf moet voldoen om betrokken medewerkers te hebben. Als ik de Gallup resultaten vergelijk bij mijn eigen gut feeling als ondernemer, dan ben ik niet verrast. In mijn carrière in het bedrijfsleven werkte ik bij P&G en in ons familiebedrijf: twee bedrijven waar de mens centraal staat. Ik wist dus niet beter dan dat dit de norm is. Echter, toen ik mij in 2013 verbond aan Van Ede & Partners als consulent-outplacement en -loopbaanbegeleiding, werd het mij door de verhalen van mijn cliënten pijnlijk duidelijk dat niet iedere werkgever in Nederland de medewerkers van zijn bedrijf centraal stelt. Uit de verhalen ontstond snel een beeld van hoe hard en onpersoonlijk er wordt gemanaged in het bedrijfsleven, maar ook in de non-profit sector en de overheid.

Figuur 1 Medewerkersbetrokkenheid

Test uw eigen betrokkenheid bij uw werk of bij uw medewerkers – In bijlage 2 en 3 treft u vragenlijsten aan die u kunt gebruiken om uw eigen betrokkenheid te analyseren, als medewerker bij uw werk of als leidinggevende bij uw medewerkers. Veel plezier!

Betrokkenheid scoort

Gallup constateert in haar onderzoek dat betrokkenheid een sterke correlatie heeft met hogere productiviteit en hoger rendement, hogere kwaliteit en hogere klanttevredenheid, maar ook met lager ziekteverzuim. Het is dus in het belang van werkgevers dat zij actief werken aan het verhogen van de medewerkersbetrokkenheid, immers betrokken medewerkers zijn veel productiever.

In de loop van dit boek zal ik op basis van mijn ervaringen als ondernemer, als consulent en als business-consultant suggesties doen hoe de betrokkenheid van medewerkers kan worden verhoogd. Ik zal mijn betoog ‘illustreren’ met diverse praktijkverhalen.

Praktijkverhaal - Eerst ‘onze’ mensen

In ons familiebedrijf heeft de tweede generatie het bedrijf overgenomen van de oprichter. Op onze eerste werkdag roept Chef Teeuwisse zijn zoon Mark, mijn broer Pieter en mij bijeen om iets te bespreken. Hij vraagt ons: “Wat is het belangrijkste wat jullie nu gaan doen?” Voor uw informatie: wij hadden het bedrijf van Teeuwisse overgenomen en wilden zo snel mogelijk onze schuld aan hem afbetalen. En dat is dan ook ons antwoord: ‘Zo snel mogelijk de schuld terugbetalen.’ “Nee, nee, nee,” zegt hij. “Dat is wel belangrijk, maar dat komt wel.” ‘Nou, we moeten natuurlijk eerst omzet maken, dus klanten zijn dan het belangrijkste,’ reageren wij. Weer een ontkennend antwoord: “Nee, boys. Ik begrijp jullie drive, maar ook klanten zijn niet het belangrijkste! Het gaat om onze mensen, die dag in dag uit hun werk bij ons doen. Als zij het naar hun zin hebben en de sfeer in de tent is prettig, dan komt de omzet bij onze klanten vanzelf.” Vervolgens: “Jongens, ik wil dat jullie ons bedrijf gaan leiden als rentmeesters in het besef dat onze werknemers ons belangrijkste kapitaal is.”

Praktijkverhaal - Sfeer in de huiskamer

De business groeit en we verhuizen met de zaak van Katwijk naar Lisse. We nemen afscheid van ons pand in Katwijk door in het lege magazijn een feest te geven voor alle medewerkers, hun geliefden, hun kinderen en hun introducees. Honderden mensen over de vloer, live muziek, een visbuffet en lekkere wijnen. Een mooie partij, waarbij alle medewerkers als gastheer of gastvrouw optreden voor hun genodigden. Een paar maanden later vieren we in Lisse ons eerste kerstfeest met een opdracht voor alle medewerkers. Iedereen krijgt een paar weken van te voren een houten lijstje met daarbij de opdracht een ‘verhaal over zichzelf’ in dat lijstje te laten zien. Tijdens het kerstdiner presenteert iedere medeweker zijn of haar lijstje, om het vervolgens aan de muur van de kantine te hangen. Aan het einde van de avond heeft iedereen zijn of haar plekje aan de muur gevonden en wordt de kantine omgedoopt tot de ‘huiskamer’ van ons bedrijf, waar nog vele lunches, borrels en diners gehouden zouden worden. Onze klanten en andere gasten zijn altijd verrast over deze ‘bewonersmuur’ en waarderen deze huiselijkheid en dit familiegevoel, die zij zelf ook ervaren in onze manier van werken: open, eerlijk en met aandacht voor de persoon waarmee we zakendoen.

Conclusie

Zorg dat uw medewerkers betrokken zijn bij uw onderneming of organisatie, dat is goed voor de sfeer en leidt tot betere resultaten; nu en in de toekomst. Investeren in ‘human capital’ is dus niet alleen een menswaardige, maar ook een economische beslissing.

Aanbeveling

1. Werk consequent aan het verhogen van de betrokkenheid van uw medewerkers door aandacht te geven aan:

Suggesties voor de praktijk

• Wees duidelijk over de wederzijdse verwachtingen vanaf dag één

Zorg ervoor dat nieuwe medewerkers gastvrij worden onthaald, dat hun werkplek gereed is en dat er een laptop en andere hulpmiddelen klaarstaan. Bespreek op de eerste werkdag de wederzijdse verwachtingen ten aanzien van het werk en het gedrag binnen het bedrijf. Voor dit laatste: zie hoofdstuk 5.

• Maak gebruik van talenten en ken je medewerker door en door

Zorg ervoor dat je je medewerkers hun talenten volledig laat benutten. Geef regelmatige erkenning en waardering voor hun werk en stimuleer daarmee hun ontwikkeling. Deze onderwerpen kun je wekelijks bespreken met je medewerkers, bijvoorbeeld in een kort, individueel overleg.

Leer je medewerkers goed kennen. Weet niet alleen wat er speelt op zakelijk vlak, maar ook in hun privéleven. Open de werkweek met een teammeeting om af te stomen van het weekend en om de planning van de komende week te bespreken. Dat bevordert inzicht in elkaars leven en de onderlinge samenwerking. In hoofdstuk 2 wordt dit onderwerp behandeld.

• Zorg voor verbinding met je medewerkers

Zorg ervoor dat je medewerkers vrijelijk hun mening kunnen uiten. Daar is vertrouwen en veiligheid voor nodig. In hoofdstuk 4 wordt dit onderwerp behandeld.

• Laat je medewerkers groeien

Zorg ervoor dat je regelmatig met je medewerkers spreekt over hun ontwikkeling door een ontwikkelingsdialoog aan te gaan. Maak je medewerkers bewust van hun eigen functioneren en werk aan business projecten en persoonlijke trainingsdoelen. Zie hoofdstuk 6.

• Doe de zelfanalyse

Last but not least: doe de zelfanalyse in bijlage 3 en ontdek in hoeverre je werkt aan het ontwikkelen en onderhouden van de betrokkenheid van je medewerkers.

2.

De mens achter de medewerker

“Je zult je dan moeten inleven in de positie van de ander. Volgens mij is dat misschien wel het belangrijkste om de tegenstellingen in de samenleving aan te pakken: toon inlevingsgevoel voor de ander en probeer zijn emoties te begrijpen.”

Jesse Klaver – De empathische samenleving (2016)
Fractievoorzitter GroenLinks, Tweede Kamer der Staten-Generaal

Zakelijke belangstelling – privé belangstelling