MIKAEL KROGERUS
EN ROMAN TSCHÄPPELER

SAMENWERKEN

EEN GIDS
OM SAMEN
SUCCESVOL TE ZIJN

Uit het Duits vertaald door Sylvia Wevers

Uitgeverij Podium
Amsterdam

Eerder verschenen bij Uitgeverij Podium

50 Succesmodellen
Het communicatieboekje
Doen

INHOUD

Problemen oplossen

De twee-pizza-regel

Het Tuckman-fasenmodel

Run-the-bank vs. change-the-bank

Hybrid work

New pay

Red team vs. Blue team

Agile

Integrative decision making

Psychologische veiligheid

De conclusieladder

Assume positive intent

Het bad-apple-experiment

De reciprociteitscirkel

Radical candor

4-in-1-perspective

Burn-out

Doelen bereiken

Small wins

Tools of cooperation

Servant leadership

ReOrg

Pre-mortem

Post-mortem

Workshops

Consensus vs. consent

2-arbeiders-2-niveaus-theorie

Purpose

North star metric

Ja zeggen

Nee zeggen

Vertrouwen creëren

Bedrijfscultuur

Teamcultuur

Trust triangle

Suttons Boss-theorie

Teambuilding

X/Y-theorie

Diversity

De trust/performance-matrix

Lift-out-theorie

Vlakke hiërarchie

De sociocratie

Nunchi

Appendix

Bronnen

De auteurs

Dankwoord

SMELLS LIKE TEAM SPIRIT

Dit boek is getekend en geschreven door twee vrienden die niets liever doen dan samenwerken. Het begon allemaal meer dan twintig jaar geleden in Aarhus, Denemarken. Bij de Kaospiloten, een academie voor leiderschapscultuur en projectmanagement, die sommigen bestempelen als een verlenging van de vrije school en anderen als een creatieve MBA.

Twee dingen zijn ons van de studie bijgebleven:

1. Dat er een doel is en een weg. Als een mantra herhaalde de school dat het niet zozeer van belang is wat het resultaat is van onze projecten, maar dat het belangrijker is dat we ons bewust worden van hoe we dat resultaat hebben bereikt.

2. There is no ‘I’ in Team.

Dit kun je afdoen als een Amerikaanse oneliner. Maar je kunt er ook even over nadenken.

Want is het niet zo dat je in je eentje meestal niets bereikt? Alles wat wij mensen creëren is, als we goed kijken, een gemeenschappelijk proces. Slechts heel zelden bereiken we echt iets alleen. En zelfs als dat zo is, lukt het alleen omdat anderen het voor ons mogelijk maken. Omdat ze de weg voor ons vrijmaken, ons rugdekking geven of omdat we pas in hun aanwezigheid beter werden dan we eigenlijk zijn.

Zelfs solobergbeklimmers of solisten werken niet alleen. Ook zij hebben een team nodig dat hen ondersteunt, coacht en verzorgt. En zelfs degenen die zich geen entourage kunnen veroorloven, hebben iemand nodig om voor de kinderen te zorgen terwijl ze trainen, en iemand die hun een knuffel geeft als ze het niet meer zien zitten.

Het is een van de lessen die productieve arbeid kan leren van reproductieve arbeid. De productieve sector – dat wil zeggen, alles wat geproduceerd en verkocht kan worden – is gebaseerd op concurrentie. We geloven dat het beste succesvol zal zijn. De reproductieve sector – dus huishoudelijk werk, zorg, het onderhouden van relaties – is gebaseerd op samenwerking. We begrijpen intuïtief dat hierbij niemand kan winnen, maar dat, omgekeerd, niemand mag verliezen en we daarom moeten samenwerken.

Dit inzicht sijpelt langzaam door in het particuliere bedrijfsleven. Ook al wordt het individuele (meestal mannelijke) genie nog steeds geïdealiseerd, toch wordt inmiddels in bijna alle branches als belangrijkste vaardigheid van je verwacht dat je in staat bent om in een team te werken. Je leest bijna nooit personeelsadvertenties voor excentriekelingen of einzelgängers.

Het vermogen om samen te werken is bijna overal vereist, maar wordt bijna nergens onderwezen. Vreemd genoeg wordt aangenomen dat je het van nature kunt of en passant leert – of niet. De waarheid is: samenwerken is geen karaktereigenschap, het is een vaardigheid.

Voor dit boek hebben we vierenveertig antwoorden gezocht op vragen die bij samenwerken opkomen. Bijvoorbeeld deze: hoe neem je in een groep een beslissing als niet iedereen dezelfde mening heeft? Of deze: hoe groot moet een team zijn? En natuurlijk brengt teamwork ook nadelen, sorry, uitdagingen, met zich mee: wie neemt de verantwoordelijkheid als een project niet goed loopt? Wat doe je met de zeurpiet in de groep? Hoe onderhoud je de relaties in een team?

Het boek is gebaseerd op drie aspecten van groepswerk, waaraan steeds opnieuw moet worden gewerkt:

Problemen oplossen

Laten we onszelf niet voor de gek houden: elke groep, hoe goed de samenhang ook is, stuit vroeg of laat op weerstand, meningsverschillen en mislukkingen. Er is geen team zonder problemen. De goede teams verschillen van de slechte doordat ze manieren vinden om de obstakels te overwinnen. In het eerste hoofdstuk laten we er een aantal zien.

Doelen bereiken

Een team is een groep mensen die bij elkaar zijn om een doel te bereiken. Je komt samen om iets te bereiken wat je in je eentje niet zou kunnen. Het verbindende element is het doel. Zoals bekend leiden vele wegen naar het doel, het tweede hoofdstuk laat een selectie zien.

Vertrouwen creëren

Als je mensen bij elkaar zet in een groep maakt ze dat nog geen team. Teamleden moeten naar elkaar toe groeien. Ze moeten een gemeenschappelijke basis en een gemeenschappelijke taal vinden. Een team moet zich organiseren. Het basisingrediënt is vertrouwen. Hier gaat het derde hoofdstuk over.

Het schrijven en tekenen van dit boek heeft ons, zoals alles wat je een langere periode intensief doet, veranderd. Het is niet zo dat we opeens grootmeesters in samenwerking zijn geworden, het is eerder zo dat we een nieuwe taal hebben geleerd. We hopen dat voor jou hetzelfde geldt als je het hebt gelezen. Zie dit boek echter niet als een richtlijn volgens welke je moet werken. Zie het meer als een kleine gereedschapskist die je in je dagelijkse werk altijd bij de hand hebt. Probeer de ene keer de ene methode en een andere keer een andere. Ontdek wat voor jou werkt en maak je niet druk om de rest. En verheug je erop om met jouw team samen te werken.

Nog een opmerking over de schrijfwijze: soms gebruiken we de vrouwelijke vorm, soms de mannelijke, soms de neutrale. Het is een warboel. Net als in het echte leven. Maar de dingen worden in elk geval steeds genderneutraler.

Problemen oplossen (p. 11), Doelen bereiken (p. 75), Vertrouwen creëren (p. 121)

Problemen oplossen

DE TWEE-PIZZA-REGEL

HOE GROOT MAG EEN TEAM ZIJN?

De Zwitserse ‘wandelpaus’ Thomas Widmer beantwoordde de vraag naar de optimale grootte van een wandelgroep eens als volgt: ‘Maximaal zes personen, anders ontstaan er problemen. De restauranthouder wordt niet goed als je met zijn elven binnenkomt en in de trein vind je geen plek.’

Waarschijnlijk wist Widmer niet dat hij daarmee voldeed aan de legendarische ‘Twee-pizza-regel’ van Amazon-oprichter Jeff Bezos. Kort na de oprichting van zijn bedrijf bepaalde Bezos een bedrijfsregel die nu nog steeds geldt: groepen mogen slechts zo groot zijn dat ze aan twee pizza’s genoeg hebben. Afhankelijk van de diameter verzadigen twee pizza’s ongeveer vier tot zeven personen. Als je de twee-pizza-regel volgt, kun je aan de ene kant heel verschillende persoonlijkheden in een groep integreren – zie de illustratie op bladzijde 14 – en op die manier veel verschillende ideeën en perspectieven krijgen, maar blijft de groep tegelijkertijd beheersbaar en flexibel. In kleine groepen neemt de verantwoordelijkheid van het individu toe en kan niemand zijn toevlucht nemen tot anonimiteit en onverschilligheid. Ook tactische spelletjes nemen af omdat het aantal mensen te klein is om bondgenootschappen te smeden. En in kleine groepen worden mensen die elkaar niet kennen makkelijker vrienden, omdat iedereen op een gegeven moment met elkaar moet praten.

Een andere reden waarom groepen niet groter mogen worden, heeft volgens arbeidspsycholoog J. Richard Hackman vooral te maken met de communicatie tussen de leden. Hoe groter het team, hoe meer meningen er zijn, hoe langer de vergaderingen worden, hoe groter de onenigheid en hoe trager er beslissingen worden genomen. Te veel koks bederven de pizza.

Natuurlijk geldt de twee-pizza-regel niet voor alle taken. Een symfonieorkest kan niet in groepjes van vier optreden, dan zou het een kamerorkest zijn. Een voetbalteam bestaat uit elf spelers. Maar op een verbazingwekkend aantal gebieden is de tweepizza-regel van toepassing.

De eerste vraag die je jezelf dus moet stellen als een team niet werkt, is: ‘Hoe groot is het team?’

Goede teams mogen niet te groot zijn en moeten de juiste ingrediënten hebben.

HET TUCKMAN-FASENMODEL

HOE EEN GROEP EEN TEAM WORDT

Teamwork is als een ritje in een achtbaan. De stemming gaat op en neer, de samenhang ook en de prestatie al helemaal. Soms wil je gillen van geluk, soms moet je bijna overgeven. Tijdens de rit heb je spijt dat je bent ingestapt, maar zodra je de finish bereikt, wil je meteen nog een ritje maken (of nooit meer).

Toch zijn niet alle teams gelijk.

Vaak gaan we zelf heel passief om met de stemming in een groep. Het harmonieert of het harmonieert niet. Een kwestie van geluk of pech. Daar kun je niets aan doen. Uit onderzoek blijkt echter dat het geen loterij is, maar hard werken. Een team ontstaat niet zomaar, je moet een proces doorlopen zodat een losse groep mensen een slagvaardig team wordt. In de jaren vijftig van de vorige eeuw ontwikkelde de Amerikaanse psycholoog Bruce Tuckman een model dat de kenmerkende fasen van een groepsproces laat zien:

Forming (oriëntatiefase)

De groep komt samen. Elkaar leren kennen gaat vaak gepaard met onzekerheid. Hoe zien anderen mij? Word ik geaccepteerd? Welke rol ga ik spelen? In deze fase zijn de relaties tussen de teamleden nog volledig open en onduidelijk. Er is een gebrek aan vertrouwen.

Storming (confrontatiefase)

Na een periode van onzekerheid krijgen de teamleden rollen. Sommigen nemen zelf een rol op zich, anderen krijgen een rol toegewezen. Daarbij moet je voortdurend je eigen belangen afwegen tegen die van de groep. Er ontstaan conflicten en machtsstrijd. Let op: sommige teams blijven voor altijd in deze fase steken.

Norming (samenwerkingsfase)

Het afspreken en bepalen van een gemeenschappelijk doel, het vastleggen van regels en waarden en het samen definiëren van rollen verhogen automatisch het zelfvertrouwen van het team en de motivatie van de individuen.

Performing (prestatiefase)

Nu kan het echte werk beginnen.

Adjourning (ontbindingsfase)

De teamleden maken zich los van elkaar en van de gemeenschappelijke taak. Idealiter reflecteren ze samen op hun teamervaringen en leren ze daarvan voor het volgende teamwork. Het komt voor dat groepen allang in de ontbindingsfase zitten hoewel het project nog loopt.

Hoewel het model van Tuckman erg populair is om groepsontwikkelingen te beschrijven, was en is er nog steeds kritiek. De eerste komt van Tuckman zelf. Zijn inzicht, schreef hij, ‘mag niet worden beschouwd als representatief voor ontwikkelingsprocessen in kleine groepen. Het moet eerder dienen als stimulans voor verder onderzoek.’ Bovendien observeerde hij de fasen in therapiegroepen en niet in samenhang met werkprocessen. Nu zal menigeen met het oog op zijn eigen team zeggen dat het zeker pathologische trekjes heeft, maar je moet toch voorzichtig zijn.

Kate Cassidy onderzocht in 2007 het werk van Tuckman opnieuw en kwam tot de conclusie dat de fasen op zich juist zijn, maar dat ze elkaar overlappen, in elkaar overvloeien en zich herhalen. En dat conflicten niet alleen tijdens de confrontatiefase kunnen optreden, maar in elke fase. Nou, fijn. In elk geval loont het de moeite om voordat je aan een project begint het model aan het team te presenteren. En om tijdens het project regelmatig aan de teamleden te vragen:

a) Hoe ver, dus in welke fase van het project zijn we?

b) Wat is er nodig om de volgende fase te bereiken?

Nog een opmerking: we denken vaak dat er binnen goede teams geen spanning is. Het tegendeel is waar. In goede teams hebben de leden begrepen dat spanningen geen probleem zijn, maar een kans om samen tot een oplossing te komen. Ga daarom in het team telkens weer op vervelende gesprekken in en ga open om met conflicten. Maak echter onderscheid tussen relatieconflicten en taakconflicten. Relatieconflicten – ik tegen jou – zijn persoonlijkheidsconflicten en vrijwel altijd onproductief en uitputtend. Taakconflicten – mijn idee tegen jouw idee – kunnen daarentegen een belangrijke drijfveer zijn voor creativiteit en plezier.

RUN-THE-BANK VS. CHANGE-THE-BANK

BEN JE EEN VISIONAIR OF EEN DOENER?

In de meeste bedrijven, in de meeste projectgroepen en ook in de meeste verenigingsbesturen zijn er twee fracties. De ene fractie wil voortdurend iets veranderen, terwijl de andere het bestaande wil behouden. De ene richt zijn blik op overmorgen, de andere op de dagelijkse gang van zaken. De ene wil zich ontwikkelen, de andere wil behoeden en beheren.

In het bedrijfsleven worden deze twee houdingen run-the-bank en change-the-bank genoemd.

Tussen deze houdingen ontstaat wrijving doordat de changers beslissingen nemen waar de runners voor moeten opdraaien. Of er ontstaat wrijving doordat de runners gedurfde ideeën hebben, maar het hen niet interesseert hoe die worden verwezenlijkt. Omgekeerd vinden de changers de runners vaak mensen die altijd op de rem trappen en nee zeggen (→ Nee zeggen). Changers genieten meestal een hoger aanzien dan runners. Iemand die een nieuwe manier van afwassen voorstelt, krijgt meer aandacht dan degene die elke dag de afwas doet.

Natuurlijk heb je beide nodig: iemand die iets nieuws initieert en iemand die het uitvoert. Maar hoe kan de spanning tussen de twee kampen worden opgelost?

Hier is veel over nagedacht, vooral in de IT. Een oplossing zijn zogenaamde DevOps-teams. De term is een samenvoeging van Development en Operations. Wanneer ontwikkelaars en uitvoerders samenwerken, zo luidt de theorie, is er minder wrijving en meer begrip voor elkaar. De mantra van DevOps: ‘You build it, you run it.’ Als je een idee hebt, voer het dan ook uit en houd het aan de gang. Wie het initiatief neemt, wordt geacht het te kunnen, maar moet ook verantwoordelijkheid dragen. Beter gezegd: wie de beslissing neemt, moet ook de gevolgen van zijn beslissing ondervinden. Waarom?

In grote bedrijven ervaren de changers vaak niet meer de gevolgen van hun beslissingen, omdat er vele verdiepingen en vele maanden tussen idee en uitvoering zitten. En hoe verder de concrete gevolgen van onze beslissing van ons af staan, hoe makkelijker het voor ons is om onszelf ervan te overtuigen dat het de juiste beslissing was. Terwijl we op microniveau de onmiddellijke gevolgen zien.

DevOps probeert het macroniveau en het microniveau samen te laten denken. Want als ontwikkelaars hun eigen ideeën ook moeten uitvoeren, krijgen ze automatisch een beter begrip van de vereisten van de implementatie. Omgekeerd leren de runners dat niet elke verandering een bedreiging is.

DevOps betekent niet dat iedereen alles moet doen. Het is geen afwijzing van de arbeidsverdeling. Het betekent simpelweg dat verandering en uitvoering bij elkaar horen, dat er geen theorie is zonder praktijk, geen fabrikant zonder klanten.

Als visionairs doeners ontmoeten, leidt dit tot problemen – of tot goede ideeën.

HYBRID WORK

KUN JE BETER REMOTE OF OP LOCATIE WERKEN?

De coronapandemie heeft iets fascinerends over het kantoorleven aan het licht gebracht: veel werknemers werken liever thuis. Maar het management wil hen terug op kantoor.

Wie heeft er gelijk?

Beiden.

Uit een onderzoek van Microsoft is gebleken dat thuiswerken voor bestaande teams meestal geen groot probleem is. Zij kennen de processen en de collega’s, de cultuur en de verwachtingen. Het probleem is echter de toekomst van het bedrijf. Want bij remote work ontstaan geen nieuwe contacten tussen mensen. Het werk wordt statischer en geïsoleerder. Het resultaat is wat bekendstaat als ‘silo-denken’. Dit is slecht voor de innovatie en vooral slecht voor de onboarding van nieuwe medewerkers.

De oplossing is wat we al bij veel bedrijven zien, namelijk een mix van thuis en op kantoor werken. Maar hoe doe je dat goed? Het Gartner Institute legt dit slim uit aan de hand van twee vragen. Moet iedereen tijdens het werk op dezelfde plek zijn? En moet iedereen op hetzelfde moment werken? Op deze manier ontstaan er in een matrix vier verschillende werksituaties.

Belangrijkste kwaliteit: weten wat je samen en wat je alleen doet.

1. Samen samen: Teams ontmoeten elkaar fysiek op dezelfde plek. Vergaderingen, workshops of kick-offs zijn belangrijk om gezamenlijke ervaringen en herinneringen te creëren. En voor nieuwe medewerkers zijn ze zelfs cruciaal om contacten te leggen en de bedrijfscultuur te leren kennen.

2. Samen alleen: De teams zitten op dezelfde plek, maar iedereen werkt alleen. Dit betekent dat je je concentreert op dat wat deep work wordt genoemd – de mogelijkheid om je ongestoord in echt maar één ding te kunnen verdiepen. Tegelijkertijd is het echter mogelijk om met elkaar van gedachten te wisselen, je kunt tenslotte niet eindeloos aan één stuk door deepworken. Om tegelijkertijd concentratie en uitwisseling te garanderen, zouden kantoorontwerpers en binnenhuisarchitecten opnieuw moeten bedenken: hoe zou het zijn met het einde van open kantoren en de herinvoering van gesloten deuren?

3. Alleen samen: Teams werken op verschillende locaties, bijvoorbeeld thuis, maar zijn virtueel met elkaar verbonden. De goede oude Zoom-vergadering. Maar ook hierbij kunnen we ons openstellen voor nieuwe ideeën, misschien hoeft niet iedereen thuis in zijn onderbroek achter zijn laptop te zitten. De een kan tijdens besprekingen zijn hond uitlaten, de ander kan op de loopband trainen. Als we ondertussen in beweging zijn, heeft dit een interessant voordeel: we zijn geconcentreerder omdat we niet tegelijkertijd e-mails of sociale media kunnen checken.

4. Alleen alleen: Teams werken op afstand en op een ander tijdstip. Als je graag vroeg begint, dan doe je dat, en als je liever ’s nachts werkt is dat ook geen probleem. Zo kan iedereen ongestoord deepworken wanneer hij of zij dat wil. Maar om dat te stimuleren, moeten we het hebben over No-Meeting-Days, No-Message-Days en offline uren.

NEW PAY

HOE WE IN DE TOEKOMST BELOOND ZULLEN WORDEN

Laten we een klein gedachte-experiment doen. Stel dat je wordt uitgenodigd om een beloningssysteem voor de hele wereld te bedenken en wel met de bepaling dat je niet weet tot welke loongroep je zelf behoort. Wat zou je voorstellen?

Dit denkmodel wordt de ‘sluier van onwetendheid’ genoemd en komt van de filosoof John Rawls. De ‘sluier’ is dat je niet weet waar je zou staan in een hiërarchie. Het resultaat: als we niet weten of we voordeel zullen hebben, geven we de voorkeur aan een eerlijk systeem.

Als het echter om lonen gaat, neemt in de meeste bedrijven de bereidheid om eerlijkere modellen te accepteren af. New Work? Prima. New Pay? Liever niet.

Korte definitie van termen:

Old Pay: het salaris wordt bepaald in individuele onderhandelingen. New Pay: een salarisstructuur die iedereen eerlijk vindt.

Het Old Pay-systeem bevoordeelt degenen die veel zelfvertrouwen hebben, goed kunnen onderhandelen en mannelijk zijn. Met New Pay wordt dit met verschillende modellen geprobeerd te voorkomen:

1. Standaardloon: iedereen verdient evenveel.

2. Formuleloon: iedereen verdient zo veel als hij nodig heeft, bijvoorbeeld afhankelijk van zijn levenssituatie.

3. Rasterloon: binnen een functiegroep verdient iedereen evenveel. Of: alle junioren verdienen evenveel en alle senioren verdienen evenveel. Of: om de vijf jaar is er een loonsverhoging.

4. Maximale multiplicator: het hoogste salaris in het bedrijf is bijvoorbeeld maximaal vier keer zo hoog als het laagste.

5. Teamloon: in een team verdient iedereen evenveel.

6. Zelfbepaald loon: iedereen bepaalt zelf hoeveel hij verdient.

Vooral dat laatste klinkt gek, maar uit een onderzoek bleek dat mensen die hun eigen salaris mogen bepalen meer verdienen (logisch) – maar ook hogere winsten behalen voor het bedrijf (hopla!).

Voor New Pay zijn twee dingen cruciaal. Ten eerste moet het loon eerlijk zijn. Want mensen vinden het oneerlijk om onderbetaald te worden, maar voelen zich opmerkelijk genoeg ook niet prettig als ze overbetaald worden. Het is het makkelijkst om je te oriënteren op het marktconforme loon. Als alle concurrenten meer betalen, hebben zelfs de eerlijkste nieuwe New Pay-uitgangspunten geen nut. Ten tweede moet het proces transparant zijn. Transparantie betekent niet dat iedereen moet weten wat zijn collega verdient. Maar het betekent wel dat iedereen moet weten hoe de beloning wordt vastgesteld. Alleen zo kan iedereen het systeem en elkaar vertrouwen.

Een overzicht van verschillende beloningssystemen.

Oorspronkelijke titel Zusammenarbeiten – Ein Wegweiser, um gemeinsam Grosses zu erreichen

Oorspronkelijke uitgever Kein & Aber AG Zürich – Berlin

© 2022 Mikael Krogerus en Roman Tschäppeler

© 2023 Nederlandse vertaling Sylvia Wevers / Uitgeverij Podium

Illustraties Roman Tschäppeler

Omslagontwerp bij Barbara

ISBN 978 94 638 1228 3

www.uitgeverijpodium.nl