De Cycle of Innovation

Een praktische methode waarmee innovatie kan worden gestructureerd. De Cycle of Innovation bestaat uit tien logische, opeenvolgende stappen, waarin de belangrijkste elementen van innovatie aan bod komen. Deze stappen bieden overzicht, structuur en focus. Door de stappen te volgen kan een organisatie of een afdeling gestructureerd en blijvend resultaat halen uit innovatie. Ook kan het model dienen om te achterhalen waar intern de schoen wringt als innovatie nog niet het gewenste resultaat oplevert.

Over de auteur

Jasper Baggerman is auteur van de bestseller Ik heb een goed idee. Wat nu? Vanuit het innovatiebureau DOK 5 helpt hij organisaties zoals Wolters Kluwer, PostNL, T-Mobile en de Mediafederatie om doelgericht te innoveren en effectief innovatieprojecten te realiseren. Hij is oud-bestuurslid van de Nederlandse Orde van Uitvinders, bedenker van het internationaal succesvolle Vakantielandenspel, spreker bij Speakers Academy en start-up mentor bij YES!Delft.

GRIP OP INNOVATIE

de balans tussen creativiteit en daadkracht

ISBN 978-94-90463-69-4

© september 2019 Mediawerf Uitgevers
www.mediawerf.nl

©2016-2019 Jasper Baggerman
DOK 5 innovation management
www.dok5.nl

Ontwerp: AKIMOTO
IIllustraties stratenmaker case: Tamar Rubinstein. www.tamarrrubinstein.nl

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/reprorecht). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).

INHOUDSOPGAVE

De onderdelen van de inhoud van dit boek kunnen worden aangeklikt. Let op dat de instellingen van de ereader juist zijn.

Inleiding

Deel 1 De Cycle of Innovation

Stap #1 Open up

- Checklist

Stap #2 Why

- Checklist

Stap #3 What

- Checklist

Stap #4 How

- Checklist

Stap #5 Plan

- Checklist

Stap #6 Check

- Checklist

Stap #7 Engage

- Checklist

Stap #8 Organize

- Checklist

Stap #9 Execute

- Checklist

Stap #10 Monitor

- Checklist

Deel 2 De best practices

DSM

Philips

KPN

ASML

KLM

Tot slot

Dankwoord

Deel 3 Bijlagen

Bijlage 1 De stratenmaker case

Bijlage 2 Checklist

Bijlage 3 De Cycle of Innovation canvas

Bijlage 4 Overzicht Innovatiemethoden

INLEIDING

Enkele jaren geleden zat ik tegenover een CEO van een grote organisatie die jaren achtereen de omzet had zien dalen. ‘Jasper, waarom zou ik nu moeten inzetten op innovatie? Er zijn geen miljoeneninnovaties in onze markt en ik hoef de tarieven voor onze huidige producten maar met een half procent te verhogen om hetzelfde te bereiken als wat alle innovaties samen opbrengen. Ik geloof er niet in.’

Dit zette me aan het denken. Elke organisatie innoveert, maar waarom eigenlijk? Zijn ze zich bewust van de reden? Hebben ze duidelijk voor ogen wat het moet opleveren? Hebben ze een plan? Een langetermijnvisie? Of beschouwen ze innovatie als iets wat erbij hoort, wat redelijk ongrijpbaar is, iets waar je in moet geloven en waarvan de uitkomst niet af te dwingen is? Hoe meer organisaties ik sprak over innovatie, hoe geïntrigeerder ik raakte. Ik besloot me te verdiepen in hoe organisaties omgaan met innovatie en hoe zij hier grip op kunnen krijgen.

Als zoon van musici groeide ik op, ver verwijderd van het bedrijfsleven. Op school bleek ik, naast een creatieve kant, gevoel voor cijfers te hebben en ik koos voor een studie werktuigbouwkunde in Delft. Hier ontdekte ik dat mijn interesse niet lag bij het doorrekenen en tekenen van constructies, maar bij het bedenken en ontwerpen ervan. Zelf nieuwe dingen maken. Ik had geen idee wat het bedrijfsleven inhield. Maar ik was wel benieuwd en solliciteerde voor een management traineeship. In korte tijd vervulde ik managementrollen bij verschillende bedrijven. Het werd een grote ontdekkingstocht. Het was niet altijd makkelijk, maar ik zag waar mijn kwaliteiten lagen en wat mij minder lag. De liefde voor het maken van nieuwe dingen bleef, maar het besef groeide dat ik daar alleen blij van werd als iets écht werkte. Een doel vervulde. Waarde toevoegde.

Toen ik in 1998 productmanager e-commerce werd binnen een innovatieafdeling van KPN, dacht ik mijn perfecte baan te hebben gevonden. Niet alleen mocht ik nieuwe producten en diensten ontwikkelen; ik was ook verantwoordelijk voor een succesvolle toepassing ervan. Dit ging goed totdat ik in 1999 een werkreis door Silicon Valley maakte om te kijken hoe ze in de US met e-commerce omgingen. Deze trip werd bepalend voor mijn verdere leven. De houding van de Amerikanen ten aanzien van innovatie en ondernemerschap was zo anders dan wat ik gewend was in Nederland. Voor mij ging er een wereld open. Het optimisme, de snelheid, de gedrevenheid en die tomeloze ambitie om de wereld te willen veroveren. Tot op de dag van vandaag helpen de inzichten die ik toen heb opgedaan in mijn werk. Bewust en onbewust komen enkele hiervan ook terug in dit boek.

Weer terug in Nederland groeide de behoefte om alles wat ik had gezien toe te passen en zelf te gaan ondernemen. Ik zegde mijn droombaan op. En zo rond de tijd dat ik op tv de Twin Towers zag instorten en de economie zware tijden tegemoet ging, richtte ik mijn eigen bedrijf op. Ik had maar één doel: iets uit mijn hoofd in de winkel krijgen. Het maakte niet uit wat. Ik selecteerde een idee uit het lijstje dat ik in de loop der tijd in mijn agenda had gekrabbeld en ging aan de slag. Na vier maanden had ik het idee verkocht en een half jaar later lag het Vakantielandenspel in de winkel. Hiervan werden uiteindelijk 300.000 exemplaren in heel Europa verkocht.

Dat smaakte naar meer. Ook een volgend idee van mijn lijst, het Route du Soleil Speurboek, een boek voor kinderen op de achterbank, wist ik te verkopen. Die zomer lag het in de winkels. Andere ideeën volgden, het een wat succesvoller dan het andere. Ik begon het pad van idee tot markt steeds beter te begrijpen. En ik ontdekte hoe je snel kunt achterhalen of een idee goed is, en hoe je dat kunt commercialiseren.

In 2004 schreef ik hierover het boekje Ik heb een goed idee. Wat nu? Hierin beschreef ik hoe je in zeven stappen een eigen idee kunt uitwerken tot een verkoopbaar concept. De toenmalige minister-president en voorzitter van het innovatieplatform Jan Peter Balkenende schreef het voorwoord. Het boek werd een bestseller en in de periode erna werd ik door verschillende bedrijven en instellingen uitgenodigd om mijn inzichten te delen. Ik voelde me gevleid door al die aandacht, maar begon gaandeweg ook te beseffen dat de meeste organisaties die me uitnodigden andere problemen hadden met innovatie dan hoe je een individueel idee in zeven stappen naar de markt kunt brengen. Zij waren meer geïnteresseerd in hoe je innovatie organiseert, hoe je een juiste koers bepaalt of hoe je verantwoord in nieuwe technologieën investeert. Vragen waar ik toen nog geen pasklaar antwoord op had, maar die wel mijn interesse wekten.

Hoe meer organisaties ik in de jaren erna adviseerde, hoe duidelijker het werd hoe complex het is om een organisatie succesvol te laten innoveren. Er leek een spanning te zitten tussen de creatieve processen waarin iets nieuws bedacht moest worden en de zakelijke processen waarin tijd en geld zo effectief en efficiënt mogelijk moesten worden ingezet. Toen ik in 2012 het innovatielab van Wolters Kluwer Nederland mocht opzetten en me met een zeer getalenteerd team boog over de vraag hoe deze uitgever de transformatie naar digitale dienstverlener kon maken, werden mij de contouren duidelijk van wat ik later de Cycle of Innovation zou noemen.

Het begon me steeds meer op te vallen dat de discussies over innovatie, binnen organisaties maar ook in de media of in de kroeg, meestal uitmondden in babylonische spraakverwarringen. Waarbij er geen verschil werd gemaakt tussen het individuele pad van een innovatie, de innovation journey, en het organiseren van innovatie in haar totaliteit. Nou zorgt spraakverwarring in de kroeg over het algemeen niet voor grote complicaties, maar daarbuiten leidt dat wel tot problemen. Innovatie is een containerbegrip geworden. Waar de een het heeft over het samenwerken met start-ups, heeft een ander het over de inzet van nieuwe technologieën en een derde over de ‘innovatiecultuur’. Het zijn allemaal relevante aspecten, maar zonder een duidelijk kader is er geen zinnige discussie over te voeren.

Tegelijkertijd zag ik wel dat bedrijven steeds meer tijd en geld gingen investeren in innovatie. Waarbij de nadruk meestal kwam te liggen op de creatieve kant. Met methoden als Lean Startup, Design Thinking en Google Design Sprint werd het ontwerpen en testen van nieuwe ideeën toegankelijker voor organisaties, en bedacht en testte men steeds makkelijker nieuwe concepten. Maar de zakelijke kant bleef onderbelicht. Waar moet het toe leiden? Hoe kom je daar? Hoe meet je de voortgang? De resultaten uit innovatie vallen dan ook voor veel organisaties tegen. Zonder de zakelijke component wordt innovatie een doel op zich, iets dat zijn eigen leven gaat leiden, inspirerend is, maar vaak tegen te hoge kosten. En dan maar afwachten of er iets zinvols uitkomt. De kans dat return on investment uiteindelijk tegenvalt, is groot.

In mijn ogen is innovatie slechts een middel. Een middel om een doel te bereiken. Een complex middel, met een creatieve en een zakelijke kant. Maar ook een middel dat met behulp van een duidelijke structuur door iedere organisatie succesvol kan worden ingezet. Het is geen ongrijpbaar proces, waarin je moet geloven en waarvan je hoopt dat er iets uitkomt. Het is een beheersbare proces, dat in logische stappen is opgebouwd. Daar gaat dit boek over. Ik noem het de Cycle of Innovation.

De Cycle of Innovation heeft mij door de jaren heen geholpen bij het laten innoveren van bedrijven. De methode bestaat uit tien logische, opeenvolgende stappen. Tien op zichzelf staande stappen, waarin de belangrijkste elementen van innovatie aan bod komen. Door deze stappen te volgen kan een organisatie of een afdeling gestructureerd en blijvend concreet resultaat halen uit innovatie. Ook kan het model dienen om te achterhalen waar intern de schoen wringt als innovatie (nog) niet het gewenste resultaat oplevert.

Ik heb voor dit boek ook vijf grote Nederlandse bedrijven gevraagd om te vertellen hoe zij omgaan met innovatie. Wat zijn hun ervaringen met het organiseren van innovatie, wat hebben zij gaandeweg geleerd en welke tips kunnen zij andere organisaties meegeven? Deze zeer verschillende organisaties hebben elk hun eigen aanpak, waarin je de elementen van de Cycle of Innovation stuk voor stuk ziet terugkomen.

Tot slot. Innovatie is gediend bij snelheid. Geld en tijd om te investeren in vernieuwing zijn altijd maar beperkt beschikbaar. Met dit boek kun je meteen aan de slag. Achterin is per stap een praktische checklist opgenomen. Een canvas helpt de lezer om zelf de Cycle of Innovation te doorlopen. In de bijlage heb ik een figuur opgenomen met een korte beschrijving van de verschillende gangbare (innovatie-)methoden die tijdens verschillende stappen van de Cycle of Innovation kunnen worden ingezet en waarnaar in dit boek wordt verwezen.

Dit boek gaat over hoe je grip krijgt op innovatie. Hoe je doelgericht kunt vernieuwen, gecontroleerd kunt investeren in innovatie en continu de voortgang kunt meten. En serieus, het is geen rocket science. Het boek geeft je alleen overzicht. Het legt uit wat de belangrijkste elementen van innovatie zijn en hoe die zich onderling tot elkaar verhouden. Daarnaast biedt het handvatten hoe je als organisatie innovatie effectiever, efficiënter en beheersbaar kunt organiseren.

Toen de Koninklijke KPN zich in 2015 geconfronteerd zag met teruglopende omzetten op de traditionele business, besloot de board of management in te zetten op innovatie. Om relevant te kunnen blijven in de snel veranderende omgeving zou het bedrijf moeten groeien met nieuwe diensten. Traditiegetrouw kwamen innovaties bij de telecomoperator uit het eigen researchlab in Leidschendam, waar honderden onderzoekers nieuwe technische producten bedachten die vervolgens hun weg moesten vinden naar de markt. Dat model was vroeger succesvol, maar in de loop der jaren werd het langzaam losgelaten. Er was nu behoefte aan een nieuwe aanpak. Niet eigen technische vindingen, maar inzichten uit de markt moesten het uitgangspunt worden. Geen innovaties meer ontwikkelen vanuit de ivoren toren; juist innovaties die tot stand kwamen in samenwerking met marktpartijen werden de norm. Outside-in.

Om dit te realiseren werd de blik naar buiten gericht. KPN moest niet alleen de wensen van de klanten leren kennen, maar het hele ecosysteem rondom de organisatie begrijpen: de trends, de spelers, de nieuwkomers. Hiervoor richtte KPN in 2015 een investeringsfonds op, om via participaties met start-ups te kunnen samenwerken. In 2016 volgde de innovatieafdeling KPN New Business, die naast het proactief scouten van ontwikkelingen in interessante gebieden ook zelf nieuwe producten en diensten ging ontwikkelen. Vanuit de visie van outside-in vormde KPN de jaren daarop een groot netwerk van start-ups en andere marktpartijen. Hiermee heeft KPN continu goed zicht op wat er gebeurt in hun omgeving en staat het bedrijf vooraan bij de nieuwste ontwikkelingen. De actieve en succesvolle wijze waarop KPN met start-ups en andere partijen samenwerkt is uniek in Europa en werd in 2016 en 2017 beloond door NESTA met de Corporate Startup Star.

STAP #1 OPEN UP

Van ego- naar ecosysteem. Innovatie start met het begrijpen wat de situatie is waarin je je als organisatie begeeft. Stap #1 van de Cycle of Innovation is het openen van je blik naar buiten. Kijk om je heen en start de conversatie met je omgeving. Innovatie is allang niet meer iets dat je alleen doet, ongeacht de omvang van je organisatie. Het gaat om slim samenwerken. Krijg een beeld van het ecosysteem waarin je acteert. Welke partijen zijn hierin actief? Kijk hierbij verder dan de usual suspects. Welke trends spelen er en welke nieuwe technologieën doen hun intrede? Zonder een goed begrip van het systeem waarvan je deel uitmaakt en hoe dat verandert, zullen je innovatie-inspanningen weinig opleveren. Het is als het willen verplaatsen van een knooppunt in een spinnenweb; de omgeving zorgt er uiteindelijk voor dat je terugveert naar je oorspronkelijke plek.

Start de conversatie

Om naar een nieuwe rol te groeien is het noodzakelijk met een frisse blik naar de markt te kijken en de conversatie te starten met de partijen rondom je organisatie. De markt die je organisatie waarschijnlijk al jaren bedient en die je door en door lijkt te kennen. Maar wat weet je nu feitelijk? In welke mate is je beeld van de markt niet achterhaald of gekleurd door de producten en diensten die je nu levert? Door een open gesprek aan te gaan met de belangrijkste stakeholders kun je in korte tijd tot veel nieuwe inzichten komen over het speelveld waarin je organisatie zich begeeft. Neem de tijd om te spreken met je klanten en oud-klanten en leer hoe zij naar de vraagkant van de markt kijken. Ga in gesprek met je leveranciers om hun toekomstbeelden te horen aan aanbodzijde. Nodig start-ups uit om te vertellen over hun toekomstvisie. Luister naar de ideeën van je collega’s en laat je verrassen door branchevreemde inzichten met excursies of studiereizen. Get out of the building. Alles om een goed beeld te krijgen over het volledige ‘ecosysteem’ waarvan je organisatie deel uitmaakt.

Ken de spelers in het ecosysteem

Om je zichtveld wat te vergroten kan het helpen jezelf de volgende vragen te stellen. Welke partijen zijn actief in mijn ecosysteem? Wat zijn hun doelen, wat maakt ze blij en wat zijn hun uitdagingen? Denk aan je klanten, je concurrenten, je leveranciers maar ook aan kennisinstellingen, regelgevers, je medewerkers, de aandeelhouders en de maatschappij in haar geheel. Welke rol speelt jouw organisatie of afdeling hier nu in? En wat maakt dat jouw organisatie deze rol beter kan invullen dan andere spelers? Wat is jouw oneerlijk of exclusief concurrentievoordeel ten opzichte van die anderen? Waarom kiezen je klanten en medewerkers nu voor jouw organisatie? Weet je dat? Echt?

Het begrijpen van de uitdagingen en ambities van alle spelers in je ecosysteem geeft je zicht op mogelijke marktkansen voor je organisatie, maar opent ook de deur voor toekomstige samenwerkingsverbanden.

Wees je bewust van de belangrijkste trends

Welke veranderingen vinden er plaats in het ecosysteem? Wat gebeurt er inhoudelijk? Wat zijn de markttrends? Welke externe factoren zorgen voor verandering? Demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technisch, ecologisch en politiek-juridisch? Hoe zijn de onderlinge rollen van de spelers in de markt aan het verschuiven? Welke nieuwe spelers betreden de markt? Welke spelers verdwijnen? Waar richten start-ups en hun investeerders zich vooral op binnen deze markt? Van welke spelers binnen het ecosysteem wordt de rol steeds kleiner? Wie groeien? En als je naar je eigen organisatie of afdeling kijkt, wat zijn dan de grootste externe en interne veranderingen op dit moment? Een overzicht van de belangrijkste veranderingen in het ecosysteem legt de krachten bloot die op je organisatie of afdeling worden uitgeoefend.

Wees bekend met nieuwe technologieën

Ten slotte is het natuurlijk ook van belang om te weten te komen welke nieuwe technologieën hun intrede in jouw markt doen. Technologie is een grote aanjager van verandering van ecosystemen. Welke nieuwe technologieën worden nu al steeds meer ingezet binnen het ecosysteem? Van welke technologieën staat het onomstotelijk vast dat zij binnen vijf jaar veel gebruikt gaan worden? En over welke technologieën praat iedereen, welke zouden grote impact kunnen hebben maar evengoed een hype kunnen blijken? Met een helder beeld van de technologieën die hun intrede (zullen) doen, kan een organisatie actief kiezen om in te spelen op potentiële marktkansen of juist mogelijke bedreigingen die daaruit voortkomen voor te zijn.

Als je dat beeld hebt, van het hele ecosysteem waarin je actief bent en hoe dat verandert, dan kun je je innovatiestrategie ontwikkelen. Te beginnen met Stap #2: het vaststellen van de reden waarom je moet innoveren.

In de tweede helft van het boek lees je onder meer in de verhalen van Philips, ASML en KPN hoe zij inzichten van buitenaf gebruiken als startpunt van innovatie. In de bijlage is een checklist opgenomen met voorbeeldvragen die kunnen helpen om je ecosysteem en de veranderingen daarin in kaart te brengen.