Colofon

Handboek Voorzitter, het geheim van goed bestuur

Eerste druk, januari 2017

ISBN 978 94 90463 50 2
NUR 801

© 2017 S.R. Schuit, p/a Mediawerf Uitgevers

Mediawerf Uitgevers
Donker Curtiusstraat 87
1051 MC Amsterdam
www.mediawerf.nl

Auteursrecht (m.u.v. hoofdstuk 13): S.R. Schuit, Amsterdam
Auteursrecht hoofdstuk 13: B. Blekkingh, Lage Vuursche
Vormgeving: Durk Hattink
Foto auteurs: Maurits Giesen
Epub: LINE UP boek en media bv, Groningen

De tekst is afgesloten op 15 december 2016

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij  elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond  van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht  (postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/stichtingen/stichting-reprorecht). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in  bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO  (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl)

Inhoud

Omslag

Colofon

Voorwoord

1. Inleiding

1.1 De voorzitter in private en semipublieke sectoren

1.2 Er is veel veranderd

1.3 Theorie en praktijk

1.4 Standpunten getoetst door interviews

1.5 Standpunten getoetst aan onderzoek en literatuur

1.6 De voorzitter wordt van alle kanten bekeken

2. Geïnterviewde personen

3. Meavita

3.1 De voorzitter maakt het verschil

3.2 Meavita

3.3 Tot slot

3.4 Checkpoints

4. Structurele tekortkomingen in het toezicht

4.1 Onduidelijkheid welk belang wordt gediend

4.2 Verkeerde samenstelling van de raad

4.3 Toezicht op afstand ('Je ziet/hoort/ruikt niets')

4.4 Toezicht zonder inzicht ('Je herkent niet wat je ziet')

4.5 Disfunctionerende voorzitter

4.6 Toezicht op een zonnekoning

4.7 Mismatch tussen intern en extern toezicht (doelstellingen en actieradius)

4.8 Te beperkte opvatting over de verantwoordingsplicht (zowel intern als extern)

4.9 Incident gedreven toezicht

4.10 Checkpoints

5. De pro-actieve voorzitter

5.1 De taak en rol van de voorzitter

5.2 Samenhang tussen de taken en het governance model

5.3 Samenhang taken voorzitter en raad

5.4 Wat is 'pro-actief'?

5.5 Pro-actief voorzitterschap betreft zowel de taken als de rol

5.6 Taken en rollen zijn context afhankelijk

5.7 Checkpoints

6. Verschillen tussen privaat en semipubliek toezicht

6.1 Het na te streven belang van de onderneming of organisatie

6.2 Verschillen tussen semipublieke en private organisaties

6.3 De stakeholders per sector en de belangenafweging

6.3.1 Stakeholders van private ondernemingen

6.3.2 Stakeholders van semipublieke organisaties

6.4 Intern toezicht en extern toezicht

6.5 Checkpoints

7. De voorzitter per sector

7.1 De beursgenoteerde onderneming: ondernemen met de tucht van de internationale kapitaalmarkt

7.1.1 Typering van de sector

7.1.2 Sectorspecifieke onderwerpen

7.1.3 Governance

7.1.4 Taken van de voorzitter

7.1.5 Extern toezicht

7.1.6 Typering van de voorzitter

7.2 Het familiebedrijf: ondernemerschap verweven met de familiecultuur

7.2.1 Typering van de sector

7.2.2 Sectorspecifieke onderwerpen

7.2.3 Governance van het bedrijf

7.2.4 Governance van de familie

7.2.5 Taken van de voorzitter

7.2.6 Typering van de voorzitter

7.3 De coöperatieve onderneming: ondernemen met een achterban

7.3.1 Typering van de sector

7.3.2 Sectorspecifieke onderwerpen

7.3.3 Governance

7.3.4 Typering van de voorzitter

7.4 Private Equity (portfolio) ondernemingen: high risk, high gain

7.4.1 Typering van de sector

7.4.2 Sectorspecifieke onderwerpen

7.4.3 Governance

7.4.4 Typering van de voorzitter

7.5 Staatsdeelnemingen: ondernemen in het publiek belang

7.5.1 Typering van de sector

7.5.2 Sectorspecifieke onderwerpen

7.5.3 Governance

7.5.4 Extern toezicht

7.5.5 Typering van de voorzitter

7.6 De zorgsector: sturen op outcome, niet op output

7.6.1 Typering van de sector

7.6.2 Sectorspecifieke onderwerpen

7.6.3 Governance

7.6.4 Extern toezicht

7.6.5 Typering van de voorzitter

7.7 Woningcorporaties: maatschappelijke belangen behartigd met harde stenen

7.7.1 Typering van de sector

7.7.2 Sectorspecifieke onderwerpen

7.7.3 Governance

7.7.4 Extern toezicht

7.7.5 Taken van de voorzitter

7.7.6 Typering van de voorzitter

7.8 Hoger onderwijs: sturing aan zelfsturing, voor kennis en kunde

7.8.1 Typering van de sector

7.8.2 Governance hbo

7.8.3 Taken van de voorzitter hbo

7.8.4 Extern toezicht hbo

7.8.5 Governance universiteit

7.8.6 Extern toezicht universiteit

7.8.7 Typering voorzitter hogeschool en universiteit

8. Governance stelsels en de voorzitter

8.1 One-tier, two-tier en one-and-a-half tier

8.2 De belangrijkste voordelen van het one-tier stelsel

8.3 De belangrijkste nadelen van het one-tier stelsel

8.4 Het gaat niet om de regels, maar om de praktijk

8.5 De voorzitter, het CEO-model en het Excom-model

8.6 De voorzitter en de governance

8.7 Checkpoints

9. Toezicht, advies, werkgeverschap en leiderschap

9.1 Toezicht

9.2. Advies aan het bestuur

9.3 Werkgever van het bestuur: wie is de 'baas'?

9.4 Leiderschap

9.5 Checkpoints

10. De voorzitter en de bestuursvoorzitter

10.1 Taakverdeling tussen de voorzitter en de bestuursvoorzitter

10.2 De afspraken: waarover, hoe en wanneer

10.3 Het draagvlak van de voorzitter binnen de raad

10.4 De voorzitter en de andere leden van het bestuur

10.5 Checkpoints

11. Visie en strategie

11.1 Actieve rol raad bij het strategieoverleg

11.2 Lange termijn strategie en maatschappelijk verantwoord ondernemen

11.3 De zeer korte termijn, vandaag

11.4 De lange termijn voorbij de horizon

11.5 Taken van de voorzitter

11.6 Draagvlak

11.7 Het businessmodel

11.8 Checkpoints

12. Onregelmatigheden

12.1 Het gevaar van de hindsight bias

12.2 Fraude, omkoping, witwassen

12.3 'Gebruikelijke' inbreuk op wet en regelgeving

12.4 Handelen in strijd met de eigen gedragscode

12.5 Onjuiste verslaggeving en prognoses

12.6 Schandalen: zakelijk en privé

12.7 Checkpoints

13. Cultuur en gedrag

13.1 Inleiding

13.2 Wat is cultuur?

13.2.1 Waarden definiëren niet de cultuur, normen wel

13.3 Cultuur ontwikkelen betekent sturen op gewenst gedrag en het managen van blokkerende patronen

13.4 Elk gedrag heeft een opbrengst

13.5 Verborgen blokkerende normen

13.6 De 13 tips voor cultuurontwikkeling

13.7 Buitenlandse toezichthouders met een andere cultuur

14. Goed inzicht is niet voldoende voor goed toezicht

14.1 Kennis is King

14.2 Reflectief vermogen is van vitaal belang

14.3 Inzicht in zichzelf en in anderen

14.4 Kennis van groepsdynamiek

14.5 Onafhankelijkheid

14.6 Vermogen tot luisteren en tot spreken

14.7 Ervaring met besturen

14.8 Gezag en vermogen tot aansturing

14.9 Optreden: niet teveel, niet te weinig

14.10 Checkpoints

15. De voorzitter en de samenstelling van de raad

15.1 De voorzitter, de benoemingscommissie en de aandeelhouders

15.2 De externe en de interne voorwaarden

15.3 Een suboptimale samenstelling

15.4 De omvang van de raad en de NUB's

15.5 Deskundigheid, complementariteit, geschiktheid en diversiteit

15.6 Onafhankelijkheid van het toezicht

15.7 Macht, gezag en het alfa-apen dilemma

15.8 Teamvorming

15.9 Formele benoemingsvereisten

15.10 Besluitvorming

15.11 Checkpoints

16. De keuze van de voorzitter

16.1 Een profielschets is maar het begin

16.2 De zoektocht

16.3 Onafhankelijkheid van de voorzitter

16.4 Van een re-actieve naar een pro-actieve voorzitter

16.5 Benoeming en benoemingstermijn

16.6 Checkpoints

17. De vicevoorzitter

17.1 Taken

17.2 Checkpoints

18. De secretaris

18.1 Inleiding

18.2 De dubbelfunctie

18.3 Vergaderingen van de raad

18.4 Ondersteunende taken

18.5 Checkpoints

19. De voorzitter en externe contacten

19.1 Beursfondsen

19.2 Semipublieke organisaties

19.3 Checkpoints

20. Introduceren, blijven leren, evalueren

20.1 Introduceren en blijven leren

20.2 Zelfevaluatie

20.3 Checkpoints

21. Tijdsbeslag en beloning

21.1 Wat wordt van de voorzitter verwacht?

21.2 Tijdsbeslag, verantwoordelijkheid én aandacht

21.2.1 Overboarding

21.3 Wat krijgen ze betaald?

21.3.1 Beursfondsen

21.3.2 Semipublieke sector

21.4 Checkpoints

22. Leiden van vergaderingen

22.1 Overleg vergt tijd en discipline

22.2 De agenda

22.3 Delegatie

22.4 Notulering

22.5 Het voorzitten

22.6 Checkpoints

23. Lijst van afkortingen

24. English summary

25. Samenvatting

26. The checkpoints per chapter

27. De checkpoints per hoofdstuk

Literatuur

De auteurs

Nawoord

Voorwoord

Sinds kort is er een gewijzigde Corporate Governance Code voor Nederlandse beursfondsen. Centraal komt te staan de waardecreatie op lange termijn. In de afgelopen jaren hebben we bij te veel beursfondsen kunnen zien dat resultaten van het heden ten koste kunnen gaan van resultaten in de toekomst. Banken gingen onderuit, verzekeraars werden geconfronteerd met de gevolgen van de verkoop van woekerpolissen. Anderen ondervonden de kwade gevolgen van kartels en van corruptie. Kind van de rekening werden diverse stakeholders, zoals klanten, werknemers, de overheid en last but not least de aandeelhouders.

Waardecreatie op lange termijn is voor een groot deel een kwestie van gedrag en cultuur. Een code kan helpen om deze thema's te adresseren door het op de agenda te plaatsen en op de agenda te houden. Uiteindelijk is het vooral van belang hoe bestuurders en commissarissen zich gedragen en het gedrag van anderen beïnvloeden. Reflecteren op het eigen functioneren en elkaar met respect de waarheid zeggen, ook als dat pijnlijk kan zijn, horen daarbij.

De Nederlandse Corporate Governance Code is gericht op beursfondsen. In het voorliggende handboek komt een veel breder spectrum van ondernemingen en organisaties in de private en publieke sector aan bod. Zowel de overeenkomsten en soms aanzienlijke verschillen zijn goed toegelicht.

Naast de onontbeerlijke spelregels is het nodig dat commissarissen en bestuurders in staat zijn op diverse niveaus naar hun eigen handelen te kijken. De inhoud en de procedures zijn belangrijk. Maar dat geldt evenzeer voor de interactie tussen commissarissen onderling, tussen commissarissen en bestuurders en tussen bestuurders onderling. De daarbij horende gevoelens verdienen ook de aandacht van alle betrokkenen. Als een of meer spelers een gedrag ontwikkelen dat ten koste gaat van de effectiviteit van het team, moet dat tijdig en met grote zorgvuldigheid worden geadresseerd. Een cultuur waarbij tegenspraak, dilemma's, twijfels en lastige vragen geen taboe vormen, is daarbij noodzakelijk.

Als het goed is hebben alle commissarissen een beeld van de dynamiek in de top van de organisatie en zorgen zij ervoor dat die dynamiek regelmatig onderwerp is van gesprek. En uiteraard wordt ook aandacht besteed aan de dynamiek in de andere delen van de organisatie. Kennis van de factoren die het gedrag bepalen, zowel in de boardroom als op de werkvloer, is essentieel voor het opereren van commissarissen.
Bij het ontwikkelen van een code is er altijd het risico dat men teveel wil regelen en daarmee ook teveel wil voorschrijven en opschrijven. In de beperking toont zich de meester. Een handboek biedt meer ruimte om achtergronden te schetsen, nuances aan te brengen en tips voor de uitvoering te geven. Met een handboek waar de voorzitter van de raad van commissarissen een centrale plaats heeft wordt de spijker op zijn kop geslagen. De voorzitter heeft een doorslaggevende invloed op de gang van zaken in de raad en op de relatie van de commissarissen met het bestuur. Een sterke voorzitter omringt zich met sterke mensen die indien nodig tegenspel bieden en ieder een bijdrage leveren aan het goed functioneren van het team.

Valkuilen zijn er genoeg voor een goed bedoelende en goed functionerende voorzitter van de raad van commissarissen. Zo kan een voorzitter in meer of mindere mate in de ban komen van een dominante bestuursvoorzitter. Ook kan een voorzitter van de raad van commissarissen te veel naar zichzelf toe trekken en daarmee onvoldoende gebruik maken van de inzichten en kwaliteiten van andere commissarissen.

Voorzitters hoeven niet te ontsporen. De leden van de raad van commissarissen zijn kritische, professionele vrienden van elkaar, van de voorzitter van de raad en van het bestuur. Een van hun taken is om de voorzitter te steunen en bij de les te houden. Het handboek dat voor ons ligt, biedt buitengewoon nuttige inzichten die kunnen bijdragen aan het succes van de voorzitter van de raad van commissarissen en van al diegenen die met hem samenwerken.

Jaap van Manen
Voorzitter Monitoring Commissie Corporate Governance

1.
Inleiding

1.1 De voorzitter in private en semipublieke sectoren

Wat maakt een goede voorzitter? Het voorzitten van een raad van commissarissen of raad van toezicht is een kunde. De voorzitter is niet de leider of de ondernemer, maar hij is wel verantwoordelijk voor de benoeming en het functioneren van het bestuur en voor het daarop te houden toezicht.
Hij moet goed inzicht hebben in de organisatie en de omgeving waarin die opereert, nu en in de toekomst, maar het voorzitterschap is geen dagtaak.
Hij onderhoudt een nauw contact met de bestuursvoorzitter, maar houdt ook afstand. Hij heeft een vooruitgeschoven positie, maar mag niet te ver voor de raad uitlopen. De voorzitter moet ervoor zorgen dat de raad een goed team is. Hij moet daarin een stimulerende rol vervullen, zonder te dominant te zijn.

Dit boek gaat over de voorzitter van de raad van commissarissen of raad van toezicht en is in alle opzichten een pleidooi voor een actieve, dynamische invulling van zijn taken.
Een voorzitter is een mens, een man of een vrouw. Mensen maken fouten. Als hij of zij het niet goed doet, is de kans dat het mis gaat groot. Het voorzitten van de vergaderingen is maar één van de vele taken. Wat die andere taken zijn en hoe die met succes te vervullen wordt in dit boek beschreven.
Sommige voorzitters menen dat ze hun taken zelf beter en sneller kunnen vervullen zonder de raad. Dat is een ernstig misverstand. De voorzitter is lid van een orgaan dat bepaalde taken en verantwoordelijkheden heeft, en de voorzitter kan daar niet mee aan de haal gaan. Dit boek gaat dus, en soms vooral, over de raad, want daar moet het draagvlak liggen voor het optreden van de voorzitter. De voorzitter is de spreekbuis van de raad.

De raad van commissarissen en de raad van toezicht zijn verschillende aanduidingen voor hetzelfde interne toezichthoudende orgaan. De traditie is bepalend voor de aanduiding; de inhoud van de taken en verantwoordelijkheden wordt niet bepaald door de aanduiding.¹ De wettelijke taken zijn nagenoeg gelijk. In dit boek worden beide aanduidingen samengevat gecombineerd als: de raad.

De persoon van de voorzitter is van groot belang voor zijn functioneren, maar de kans is groot dat hij mislukt als hij zich niet in zijn taken en verantwoordelijkheden verdiept. Van de voorzitter wordt steeds meer verwacht, zowel binnen als buiten de organisatie.
De voorzitter lijkt een boegbeeld te worden. Die ontwikkeling is bedreigend voor de positie van het bestuur. Het bestuur geeft leiding aan de organisatie, niet de raad. De ultieme taak van de raad is juist om het bestuur in staat te stellen beter te functioneren ('good to great').² De voorzitter moet richting geven aan die delicate relatie tussen bestuur en raad

Voor de leesbaarheid wordt consequent de mannelijke vorm gebruikt. Eveneens wordt voor de leesbaarheid geen Nederlandse vertaling verschaft van eenvoudig buitenlands taalgebruik.

De voorzitter heeft in private ondernemingen verantwoordelijkheden die ook van belang zijn in semipublieke organisaties. De overeenkomsten tussen de sectoren zijn groter dan de verschillen. Dit boek maakt alleen een onderscheid tussen deze sectoren als de onderlinge verschillen leiden tot een andere taak voor de voorzitter.

In dit boek worden zowel instellingen (not-for-profit) als ondernemingen (for-profit) aangeduid als 'organisaties', tenzij de context een andere aanduiding meebrengt.

De regels voor beursvennootschappen staan op veel punten nog altijd model voor goede governance. Alle Nederlandse governance codes die zijn opgesteld voor diverse sectoren vinden hun oorsprong in de Nederlandse Corporate Governance Code. Deze code is op haar beurt geënt op de Britse code, hoewel die uitgaat van een one-tier bestuursmodel.³ De discussie over dat governance model is in Nederland inmiddels uitgewoed.

1.2 Er is veel veranderd

Door het ontbreken van aandeelhouders en de weerbarstige, soms diabolische relaties met de politiek, de overheid en de direct belanghebbenden, heeft de discussie over governance in de not-for-profit sectoren initieel achterstand opgelopen bij die in de for-profit sectoren. Uit de interviews blijkt dat daar nu verandering in komt. De interviews werden onvermijdelijk gedomineerd door de tijdens de interviewperiode verschenen voorstellen voor een herziene corporate governance code 2017 (de Code Van Manen), die het voorzitterschap meer uitgebreid behandelen. Omdat de Code Van Manen aan de basis staat van nagenoeg alle andere governance codes zijn de nieuwe inzichten voor de beursgenoteerde bedrijven ook heilzaam voor de voorzitter in die andere sectoren.

Er is de laatste jaren veel veranderd in de wet- en regelgeving, in de rechtspraak en in het economisch klimaat. De grootste veranderingen zijn echter niet van juridische of economische aard, maar zijn gelegen in het groeiende bewustzijn van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming. Veel is veranderd in de wijze waarop de organisatie in de samenleving moet functioneren en samen moet werken met derden om effectief zijn doelstellingen te bereiken. Het doel van de organisatie staat vaak niet langer op zich, maar is verweven geraakt met andere belangen die de organisatie ook moet dienen, belangen van een hogere orde. Dat komt bijvoorbeeld samen in de UN Development Goals en in de afspraken die zijn gemaakt in Parijs tijdens de 21e klimaatconferentie (COP21). Voorheen was het een vraag of het bedrijfsleven een bijdrage kon leveren, nu is het een onvermijdelijkheid om ook vanuit het bedrijfsleven grote inspanningen te leveren aan het vinden van oplossingen voor wereldwijde maatschappelijke problemen.

Dit boek bevat aan het einde van elk hoofdstuk een aantal Checkpoints: een korte opsomming van belangrijke punten. Deze Checkpoints zijn geen 'waarheden'. Die bestaan niet op het gebied van corporate governance. Governance betreft de vraag hoe op verantwoorde wijze een onderneming bestuurd moet worden. Daarvoor bestaat geen one size fits all oplossing. De toepasselijke wet- en regelgeving laat voor de meeste organisaties veel ruimte voor governance-op-maat. Hoe belangrijk ook, het gaat er echter niet primair om of de governance conform de regels is ingericht, maar of de regeling ook effectief is, met als gevolg dat het bestuur en het interne toezicht ook onder moeilijke omstandigheden goed functioneren en dat daarover transparant verantwoording wordt afgelegd.

The Chairman makes or breaks the Board is de titel van een boek van Steven Schuit (2010) dat specifiek is gericht op voorzitters van aan de beurs genoteerde vennootschappen. De juistheid van deze titel werd in de afgelopen jaren algemeen onderkend, ook buiten de kring van de beursvennootschappen. Door dit boek werd duidelijk dat met een goede voorzitter van de raad het bestuur minder snel ontspoort, ook in de sectoren van familiebedrijven, semipublieke instellingen en overheidsdeelnemingen.

1.3 Theorie en praktijk

Dit boek is bewust praktijkgericht gehouden, met de nadruk op de taken en de rol van de voorzitter. Als de onderliggende theorieën ook behandeld zouden worden, zou een boek ontstaan dat voor de praktijk niet meer hanteerbaar is. Daardoor gaat dit boek heel beperkt in op grondslagen, methoden en strategieën van toezicht. Evenmin gaat dit boek diep in op onderwerpen als ondernemerschap, leiderschap en persoonlijkheid, hoewel die voor de raad van groot belang zijn. Zie voor alle genoemde onderwerpen onder meer de literatuurlijst.

Dit boek breekt een lans voor pro-actief toezicht en een pro-actieve voorzitter en bindt de strijd aan met de schadelijke gedachte dat toezicht naar haar aard niet-creatief is. Het tegendeel zou het geval moeten zijn. Bureaucratisch toezicht neigt naar compliance. Compliance is nodig, maar dat behoort niet tot de primaire taken van een raad, maar van de auditfunctie en de compliance functie. Veeleer is nodig dat een lid van de raad zich onbevooroordeeld en goed geïnformeerd de vraag stelt of, bij wijze van voorbeeld, het bestuur misschien een signaal heeft gemist of zich blind staart op een bepaalde strategie. Dat vergt inventiviteit en creativiteit. Het gaat niet om het aflopen van een checklist, maar om het herkennen van de 'zwarte zwaan'.⁴

1.4 Standpunten getoetst door interviews

De auteurs hebben de eigen ervaring en inzicht op onderdelen getoetst aan het oordeel van ruim 40 prominente voorzitters, commissarissen, bestuurders en bestuurssecretarissen (zie hoofdstuk 2). Hun oordeel was de inspiratie voor dit boek en heeft geleid tot bij de blikverbreding naar het voorzitterschap bij familiebedrijven, coöperaties, private equity ondernemingen, staatsdeelnemingen en naar instellingen op het gebied van gezondheidszorg, huisvesting en onderwijs. Bij de interviews bleek ook van een nieuw opkomende generatie toezichthouders; meer vrouwen, minder gepensioneerden en actiever toezicht houden. De interviews gaven ook blijk van groeiende ervaring, inzet en tijdsbesteding in de afgelopen jaren.

1.5 Standpunten getoetst aan onderzoek en literatuur

In Nederland is weinig empirisch onderzoek verricht naar de positie van de voorzitter. Ook onderzoeken naar de naleving van regels en codes bevatten daarover weinig informatie. Twee onderzoeken vormen een uitzondering. Het eerste is het onderzoek van de Universiteit Groningen naar boardroom dynamics,⁵ dat zich uitstrekt tot de financiële sector, de zorg en het onderwijs.
Enkele interessante observaties en aanbevelingen van de onderzoekers zijn:

• | organisaties met een extraverte bestuursvoorzitter zijn gebaat met een voorzitter van de raad die eveneens extravert is;
• | ingeval van een extraverte bestuursvoorzitter dient de voorzitter er voor te zorgen dat de rol van de reguliere leden van de raad niet wordt gemarginaliseerd;
• | de selectie van de voorzitter is cruciaal. Eventueel zou de voorzitter buiten de kring van de zittende leden van de raad moeten worden gezocht;
• | de relatie tussen reguliere bestuurders en reguliere commissarissen is vaak belast met wantrouwen en conflict; en
• | een langere aanstellingsduur leidt tot afnemend vertrouwen.

De bevindingen van het onderzoek zijn in dit boek verwerkt. Interessant is de constatering dat de voorzitter een prominentere rol heeft dan de bestuursvoorzitter. Ook hebben naar het oordeel van de respondenten bestuurders over het algemeen meer gepercipieerde macht dan reguliere commissarissen.

Ten tweede is empirisch onderzoek naar cultuur en gedrag in de boardroom in de financiële sector verricht door De Nederlandsche Bank (DNB).⁶ Dit onderzoek ziet niet specifiek op de voorzitter, maar de beschreven boardroom dynamics geven aan dat de voorzitter een belangrijke taak heeft bij de daaraan te geven sturing. Het door DNB verrichte onderzoek heeft zeker ook betekenis buiten die sector. De boardroom dynamics zijn zeer belangrijk.

In het buitenland is meer empirisch onderzoek verricht (met name in de Verenigde Staten), maar de bestuurscultuur en –structuur is afwijkend van de Nederlandse zodat daar weinig betekenis voor Nederland aan te ontlenen is.

Voor de geraadpleegde literatuur wordt verwezen naar de literatuurlijst en de voetnoten.

1.6 De voorzitter wordt van alle kanten bekeken

Dit boek geeft een 360-graden beeld van de rol en taken van de voorzitter. Hoofdstuk 3 over falend bestuur motiveert tot beter toezicht en een betere voorzitter. In hoofdstuk 4 worden de belangrijkste structurele tekortkomingen van het toezicht opgesomd. De voorzitter heeft diverse functies en bijbehorende rollen, dat wordt in hoofdstuk 5 geïllustreerd. Hoofdstuk 6 toont aan dat zowel bij semipublieke als bij private instellingen draagvlak nodig is in de samenleving en dat de voorzitter daarbij een verbindende rol moet spelen. In hoofdstuk 7 wordt de koppeling gelegd tussen het type organisatie en het voorzitterschap. Hoofdstuk 8 laat zien dat er verschillen zijn tussen zijn taken en rollen in elk van de drie onderscheiden governance modellen: one-tier, two-tier en one-and-a-half-tier. De taken van de raad zijn nader toegelicht in hoofdstuk 9. In hoofdstuk 10 komt het centrale thema van het boek aan de orde: de as die gevormd wordt in de relatie tussen de bestuursvoorzitter en de voorzitter van de raad. Hoofdstuk 11 gaat in op de vitale rol van de raad bij de strategievorming. Hoofdstuk 12 behandelt de rol van de voorzitter bij onregelmatigheden, een alarmerend verschijnsel dat steeds vaker lijkt voor te komen. Cultuur en gedrag is een nieuw onderwerp in de Code Van Manen. Cultuur is het gesprek van de dag. Bas Blekkingh, deskundig op dit gebied, exploreert dit onderwerp in hoofdstuk 13. Hoofdstuk 14 vraagt aandacht voor een aantal eigenschappen waarover de voorzitter dient te beschikken. De voorzitter is van doorslaggevende betekenis bij de samenstelling van zowel de raad als van het bestuur; hoofdstuk 15 gaat in op zijn rol daarbij. Na al deze onderwerpen is de weg vrij voor de vraag in hoofdstuk 16: wie moeten we tot voorzitter verkiezen? De vicevoorzitter komt aan de orde in de hoofdstuk 17. De secretaris is een ondergewaardeerde functie en in hoofdstuk 18 wordt de vinger op de zere plek gelegd. De delicate vraag welke rol de voorzitter heeft bij externe contacten is het onderwerp van hoofdstuk 19. Hoofdstuk 20 gaat in op de introductieperiode en de permanente educatie. Hoofdstuk 21 vraagt de aandacht voor het tijdsbeslag en de beloning van de voorzitter. In hoofdstuk 22 komt aan de orde de leiding die de voorzitter geeft aan vergaderingen.

Het boek wordt afgesloten met een Engelse vertaling van de typering van de voorzitter in de 8 sectoren en de Checkpoints, een literatuurlijst en een trefwoordenregister.

Noten

1 | Bij een N.V. en B.V. mag het orgaan dat deze taken vervult uitsluitend raad van commissarissen genoemd worden.
2 | Collins 2001.
3 | Het one-tier bestuursmodel in de Verenigde Staten is gebaseerd op andere corporate governance principes binnen een andere ondernemers- en beleggerscultuur. Zie daarvoor bijvoorbeeld: www.corporategoveranceprinciples.org en Sorkin 2016.
4 | Taleb 2008.
5 | Veltrop, Hooghiemstra & Van Manen 2011.
6 | DNB. (2015). Supervision of Behaviour and Culture: Foundations, practice & future development.

2.
Geïnterviewde personen

De auteurs hebben individueel of in kleine groepen ruim 40 voorzitters, commissarissen, bestuurders en bestuurssecretarissen gestructureerd geïnterviewd. De aan de orde gestelde onderwerpen waren afhankelijk van de deskundigheid en ervaring van de betrokkenen. Van alle gesprekken zijn verslagen gemaakt. Deze gesprekken hebben in hoge mate bijgedragen aan de in dit boek ingenomen standpunten. De auteurs blijven voor de inhoud van dit boek echter volledig en uitsluitend verantwoordelijk. Alle citaten zijn door de betrokkenen uitdrukkelijk goedgekeurd voor publicatie.

Interviews zijn gehouden met:¹

Rients Abma
Directeur Eumedion.

Peter Bakker
Chairman World Business Council for Sustainable Development (WBCSD);
Chairman War Child.

Wim Bartels
Lid raad van advies VDBO;
partner KPMG Sustainability.

Pim Breebaart
Vicevoorzitter raad van toezicht Hotelschool The Hague;
voorzitter bestuur Vereniging van Toezichthouders van Hogescholen;
voorzitter bestuur Ambulante Educatieve Dienst (AED);
Lid raad van advies Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO).

Henk Breukink
Commissaris, voorzitter remuneratiecommissie en corporate governance-commissie, lid nominatiecommissie ING Group;
commissaris (voorzitter), voorzitter nominatiecommissie, lid remuneratiecommissie Nieuwe Steen Investments;
eigenaar Executive Development Dialogue;
voorzitter raad van toezicht, voorzitter nominatiecommissie en remuneratiecommissie Hogeschool Inholland; commissaris Brink Groep.

Sir Roger Carr
Chairman BAE Systems plc;
vice-chairman BBC Trust;
senior adviseur KKR;
Visiting Fellow Saïd Business School Universiteit van Oxford.

Frans Cremers
Commissaris (voorzitter) SBM Offshore;
commissarisen voorzitter audit committee Vopak;
lid commissie Kapitaalmarkt AFM.

Wout Dekker
Commissaris (voorzitter) Rabobank;
commissaris (voorzitter) Randstad.

Eric Drok
Commissaris (voorzitter) Flow Traders N.V.;
commissaris The Greenery B.V.;
commissaris Coolcat B.V.;
commissaris Euro Pool Systems International B.V.;
commissaris Lievense CSO Holdings B.V.;
lid raad van toezicht Max Havelaar;
non-executive director Zanaco Bank Plc Zambia.

Marc van Gelder
Commissaris (voorzitter) VastNed Retail;
commissaris GIMV (België);
commissaris Action Nederland BV;
commissaris Maxeda;
commissaris Mint Solutions;
commissaris JP Morgan European Smaller Companies Trust (UK).

Lilian Gonçalves - Ho Kang You
Staatsraad Raad van State;
bestuurder NL Financial Investments (NLFI);
bestuurder (vicevoorzitter) Stichting Katholieke Universiteit Nijmegen, toezichthouder Radboud Universiteit en Radboud UMC;
bestuurder (voorzitter) stichting Juridische Samenwerking Nederland Suriname

Jan Ernst de Groot
Chief legal officer (CLO) Ahold Delhaize;
voorzitter raad van toezicht Hivos.

Sietze Hepkema
Commissaris (voorzitter) Wavin;
commissaris SBM Offshore;
lid Monitoring Commissie Corporate Governance Code.

Jan Michiel Hessels
Commissaris (voorzitter) Boskalis.

Petri Hofsté
Commissaris Achmea;
commissaris Achmea Investment Management (Achmea);
commissaris (voorzitter) Achmea Bank;
commissaris Fugro;
commissaris Kas Bank;
commissaris BNG Bank;
bestuurslid Nyenrode Foundation;
bestuurslid Vereniging Hendrik de Keyser.

Ruud Kok
Managing partner Corporate Governance Services PwC.

Joost Kuiper
Commissaris ICM;
commissaris Boelen & de Gruyter;
bestuurslid STAK Koninklijke Brill.

Richard Lapthorne
Until early 2016, Chairman of Cable & Wireless Communications plc;
Chairman of PWC Public Interest Body

Peter Langenbach
CEO Maasstad Ziekenhuis;
lid raad van toezicht Bureau Jeugdzorg Noord Brabant;
lid raad van toezicht Avans Hogeschool;
vicevoorzitter raad van toezicht Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant.

Kees van Lede
Commissaris Philips Lighting;
lid International Council JPMorgan Chase;
senior advisor JPMorgan Plc.

David Majtlis
Partner Egon Zehnder International.

Jaap van Manen
voorzitter Nederlandse Monitoring Commissie Corporate Governance Code;
Emeritus hoogleraar corporate governance Rijksuniversiteit Groningen;
commissaris (vicevoorzitter) De Nederlandsche Bank;
commissaris Bornet Groep Rotterdam;
partner Strategic Management Centre.

Jan Nooitgedagt
Commissaris (voorzitter) Vivat;
commissaris (vicevoorzitter) BNG Bank N.V.;
commissaris (vicevoorzitter) Telegraaf Media Groep;
commissaris Rabobank;
commissaris Robeco;
lid Commissie Financiële Verslaggeving en Accountancy AFM;
voorzitter bestuur VEUO;
voorzitter bestuur Stichting Nyenrode van Nyenrode Universiteit.

Sikko Onnes
Voormalig partner en office leader Egon Zehnder, initiator en leider Board Academy.

Robert Roelofs
Senior vice president, general counsel and secretary of the company ASML Holding N.V.

Alexandra Schaapveld
Non-executive director Société Générale SA Frankrijk;
commissaris FMO;
commissaris Vallourec S.A. Frankrijk;
non-executive director Bumi Armada Berhad, Maleisië; commissaris Stage Entertainment.

Margot Scheltema
Commissaris De Nederlandsche Bank;
commissaris TNT Express;
commissaris Warmtebedrijf Rotterdam;
commissaris Schiphol Group;
raad plaatsvervanger Ondernemingskamer;
voorzitter Monitoring Commissie Code Pensioenfondsen;
lid Centrale Plan Commissie CPB;
non-executive Director Lonza Group Plc (Basel).

Feike Sijbesma
CEO/voorzitter raad van bestuur Koninklijke DSM;
commissaris De Nederlandsche Bank; non-executive director Unilever.

Tineke Slagter
Voormalig bestuurder (voorzitter) LHV, lid federatiebestuur KNMG;
bestuurder (voorzitter) Raad voor de Huisartsenopleiding;
voormalig lid eerste kamer en lid (voorzitter) vaste commissie voor VWS en Jeugd en Gezin;
voormalig lid raad van toezicht Martiniziekenhuis; huisarts

Jurgen Stegmann
Commissaris, lid audit committee, voorzitter risk & capital committee ABN AMRO Group N.V.;
Commissaris en lid audit committee Stichting Woonstad Rotterdam.

Jos Streppel
Commissaris (voorzitter) Leaseplan Corporation;
commissaris (vice-voorzitter) Van Lanschot;
non-executive director RSA Insurance Group, Londen;
lid raad van toezicht St Arq, Diemen;
raad Ondernemingskamer.

Tom de Swaan
Voorzitter Zurich Insurance Group;
vicevoorzitter DSM;
voorzitter raad van toezicht Nederlands Kanker Instituut – Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis;
voorzitter Van Leer Jerusalem Institute.

Jacqueline Tammenoms Bakker
Commissaris Unibail-Rodamco;
commissaris Groupe Wendel;
commissaris CNH Industrial;
commissaris TomTom;
voorzitter Van Leer Group Foundation.

Peter van der Meer
Voorzitter raad van bestuur Albert Schweitzer ziekenhuis.

Jeroen van der Veer
Commissaris (voorzitter) ING Groep;
commissaris (voorzitter) Philips;
commissaris Statoil;
commissaris Boskalis;
voorzitter raad van toezicht TU Delft.

Paul Vismans
voorzitter raad van toezicht Zorggroep Aafje (Rotterdam);
lid raad van toezicht De Zorgboog (Helmond);
lid raad van toezicht Woonstad Rotterdam;
directeur Regionale Ontwikkelingsmaatschappij Drechtsteden.

Hélène Vletter-van Dort
voorzitter Appeal Panel SRB (Single Resolution Board);
commissaris (voorzitter) Intertrust; commissaris NN Group;
lid Monitoring Commissie Corporate Governance Code;
hoogleraar Financial Law and Governance, Erasmus School of Law.

Peter Wakkie
Commissaris (voorzitter) Wolters Kluwer;
commissaris (voorzitter) TomTom;
commissaris BCD Holdings;
bestuurslid VEUO;
partner advocatenkantoor Spinath & Wakkie.

Mark Wegter
Commissaris (voorzitter) Kiadis Pharma;
General Partner Life Sciences partners (LSP).

Huub Wieleman
Lid raad van bestuur en CFO Reinier Haga Groep van ziekenhuizen;
lid raad van toezicht Amateurvoetbal KNVB.

Jaap Winter
Voorzitter college van bestuur Vrije Universiteit Amsterdam; commissaris (vice-voozitter) Randstad; commissaris het Koninklijk Concertgebouw; lid raad van toezicht Van Gogh Museum.

Fotografie Jaap Winter Mark Uyl

Noot

1
Functies per 31 oktober 2016.

3.
Meavita

3.1 De voorzitter maakt het verschil

Het belang van een goede voorzitter van de raad blijkt uit de praktijk; Falende voorzitters komen voor in alle sectoren die dit boek behandelt en er zijn vele gevallen die laten zien dat de voorzitter tekort schoot met desastreuze consequenties als gevolg. Tijdig en adequaat ingrijpen van de voorzitter had dit kunnen voorkomen.

Dit hoofdstuk behandelt de gebeurtenissen bij de zorginstelling Meavita. Voor de casus Meavita is gekozen vanwege de zeer expliciete rol van de voorzitter. Een aanzienlijk aantal onderwerpen dat dit boek behandelt komt terug in de bespreking van de Meavitafusie. Daarom gaat de volgende paragraaf dieper in op de feiten en omstandigheden die geleid hebben tot het faillissement van Meavita en op rol die de voorzitter daarbij speelde.¹ Het is makkelijk om met 'the benefit of the hindsight' commentaar te leveren. Toch is het altijd goed om te leren van fouten, met name als die objectief zijn vastgesteld, ook al zijn ze door een ander gemaakt. Indachtig het gezegde 'de beste stuurlui staan aan wal' volgt hierna een beschrijving van de feiten zoals die zijn beschreven in het onderzoeksverslag en de uitspraak van de Ondernemingskamer van 2 november 2015.

3.2 Meavita

In 2009 ging Meavita failliet. Ruim 20.000 werknemers stonden op straat, liefst 100.000 cliënten leefden in onzekerheid of ze nog zorg zouden krijgen. Een woedende vakbond, FNV, startte een procedure bij de Ondernemingskamer om genoegdoening te krijgen. De inzet: het aantonen van wanbeleid bij Meavita. De FNV wilde een voorbeeld stellen voor andere bestuurders en commissarissen in de semipublieke sector, zoals onderwijsinstellingen, zorginstellingen en woningcorporaties. En dat voorbeeld kwam er. Zowel het officiële onderzoeksverslag als de uitspraak was vernietigend over het optreden van de bestuurder en de commissarissen. Nu dreigen enorme schadeclaims voor de individuele (oud-)bestuurders en commissarissen van de Meavita groep.

De rol van de voorzitter

Omdat dit boek over de rol van de voorzitter gaat, bespreekt dit hoofdstuk alleen de 'fouten' die de voorzitter van Meavita volgens de rechter maakte. Dat neemt niet weg dat er vele andere factoren en omstandigheden zijn die samen leidden tot het faillissement van Meavita. Het doel van dit hoofdstuk is om met een praktijkvoorbeeld te illustreren welke taken de voorzitter heeft en op welke situaties hij alert moet zijn en mogelijk moet ingrijpen – niet om een schuldvraag te beantwoorden.

Onderzoek van de Ondernemingskamer

In mei 2011 beval de Ondernemingskamer een onderzoek bij Meavita. Het onderzoeksverslag van bijna 1000 pagina's kwam tot stand na een onderzoek van bijna twee jaar. De kosten van het onderzoek: 1 miljoen euro.

Het onderzoeksrapport bevat vernietigende conclusies over:

• | een zeer onvolkomen governance (waaronder de samenstelling en het functioneren van de raad en het bestuur)
• | het ontbreken van een financieel onderbouwd fusieplan
• | het ontbreken van een chief financial officer
• | het gebrek aan concrete doelstellingen van de fusie
• | het ontbreken van sturing van de organisatie na de fusie
• | de vele wisselingen van de interne controllers
• | de ondermaatse kwaliteit van de managementinformatie
• | het gebrek aan risicomanagement
• | de onderlinge liquiditeitspositie van de werkmaatschappijen en rekening-courant verhoudingen die niet waren vastgelegd
• | het gebrek aan integratie van de ICT-systemen
• | het gebrek aan implementatie van kostenbeperkende maatregelen
• | implementatie van het nieuwe administratiesysteem Vita Plaza die niet goed werd gevolgd
• | investeringen in het TVfoon-project in strijd met de interne procedures
• | de steunaanvraag bij de NZa die niet voldeed aan de formele eisen

Ook moeten de bestuurders en de commissarissen van Meavita de kosten van dit onderzoek zelf betalen – een pijnlijke financiële strop.. Zo kreeg de FNV het voorbeeld dat ze wilde.

De grootste zorginstelling van Nederland – een korte geschiedenis

Op 1 januari 2007 fuseerden de Meavitagroep en Sensire&Thuiszorg waarmee in een klap één van de grootste zorgorganisaties van Nederland ontstond, met de jaaromzet van ruim 525 miljoen euro: Meavita. De nieuwe Meavita-groep verleende allerlei diensten: huishoudelijke verzorging, verpleeghuiszorg en andere activiteiten gefinancierd op basis van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ), maar ook niet gefinancierde activiteiten zoals kinderopvang en de verhuur en verkoop van hulpmiddelen voor thuiszorg.

In korte tijd veranderde de regelgeving met betrekking tot zorginstellingen. Binnen de raad had niemand specifieke kennis van deze regelgeving of inzicht in de impact die dit zou hebben op Meavita. Drie belangrijke wijzigingen bleken grote invloed te hebben op het verloop van de fusie. Ten eerste stegen zorgkosten op landelijk niveau jaarlijks en Meavita moest – net als alle andere zorgaanbieders – met een regiobudget de AWBZ-zorg financieren. Bij een overschrijding van het budget kon achteraf, met medewerking van andere zorginstellingen of van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en het Ministerie van VWS, het budget worden verhoogd. Ten tweede werd de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) ingevoerd. Vanaf 2007 moest Meavita de kosten voor huishoudelijke hulp afstemmen met de gemeente. Deze kosten vielen voorheen onder de AWBZ. Tot slot nam de concurrentie tussen de zorginstellingen onderling toe doordat aanbestedingsprocedures werden geïntroduceerd. Die drie factoren leidden ertoe dat de exploitatieresultaten van zorginstellingen continu onder druk stonden. Marges werden steeds kleiner en de kosten moesten steeds verder omlaag, maar dat was niet eenvoudig gezien de primaire doelstelling van Meavita om cliënten de zorg te leveren waarop zij recht hadden.

Voorafgaand aan de fusie werden door de accountskantoren Ernst&Young en PricewaterhouseCoopers risico's gesignaleerd die later van aanzienlijke invloed bleken op de levensvatbaarheid van Meavita. De kwaliteit van de managementinformatie was benedenmaats, de invoering van de WMO zorgde voor toegenomen onduidelijkheid binnen de organisatie, binnen de AWBZ-zorg vond 'overproductie' plaats waarvoor geen kostendekking was, het TVfoon project waarmee zorg op afstand – via de TV – aangeboden zou kunnen worden, verliep moeizaam en de implementatie van het nieuwe administratiesysteem ondervond grote vertragingen. Op dat moment moeten bij de voorzitter alle alarmbellen rinkelen.

Maar de raad en de auditcommissie bespraken de risico's pas in juli 2007 – na de fusie.
Financieel stond Meavita er toen al slecht voor. Eind 2007 bleek dat het nieuwe Meavita in haar eerste jaar een verlies had geleden van 32 miljoen euro. Dat was onder meer het gevolg van de hoge kosten van het TVfoon project en het invoeren van een nieuw administratiesysteem. Het eigen vermogen van Meavita slonk aanzienlijk en bedroeg nog maar 19 miljoen euro, terwijl dit ten tijde van de fusie nog 51 miljoen euro was. De eerste zes maanden van 2008 verslechterde de situatie nog verder. Halverwege het jaar was er een verlies van 28 miljoen euro.

De fusiebesprekingen begonnen met een gesprek over 'de poppetjes'; wie zou welke positie krijgen in de nieuwe fusiecombinatie. Dat mondde direct uit in onenigheid over wie de nieuwe bestuursvoorzitter zou worden en wie tot voorzitter van de raad zou worden benoemd. Uiteindelijk kwam men tot een compromis: een bestuur van drie personen te weten Van de Meeberg, Meuwese en Kuipers en een raad van vier personen: Hermans en Van der Veer (Meavita West) en Koopmans en Schoenmaker (S&TZG). Hermans werd voorzitter. Binnen de raad was feitelijk sprake van twee 'bloedgroepen' die elkaar in balans moesten houden.

In de periode 2007-2008 vonden diverse wisselingen plaats binnen de raad en binnen het bestuur. Het begon in september 2007 met het ontslag door de raad van Meuwese. De voorzitter had verschillende signalen vanuit de organisatie ontvangen die erop wezen dat Meuwese niet goed functioneerde. Meuwese had geen draagvlak meer bij de werknemers.
Deze signalen besprak de voorzitter in eerste instantie alleen met Van der Veer – een commissaris uit dezelfde 'bloedgroep' als hij – omdat hij bang was voor oppositie van de andere 'bloedgroep' in de raad. Van de Meeberg werd benoemd als de nieuwe bestuursvoorzitter. In oktober 2007 traden drie nieuwe leden toe tot de raad. Zij spraken onder meer met de voorzitter van de raad, maar waren niet geïnformeerd over de uiterst lastige financiële situatie waarin Meavita zich bevond. In mei 2008 constateerde Markensteijn, kort na zijn benoeming tot bestuursvoorzitter, dat de fusie compleet mislukt was. Hij concludeerde: 'De beste zorgorganisatie van de wereld had geen plan'. In juli 2008 bemoeiden ook de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en het College Sanering Zorginstellingen (CSZ) zich met Meavita, nadat ze kennis hadden genomen van de financiële malaise. Meavita vroeg de NZa vervolgens om steun om de balans op orde te krijgen. Een saillant detail was dat Frank de Grave op dat moment voorzitter van de NZa was en tevens een partijgenoot en een fractiegenoot van de Meavita-voorzitter in de Eerste Kamer. Toch wilde De Grave geen balanssteun verlenen. Hij wilde aanvankelijk wel praten over een lening van de NZa aan Meavita, maar drie maanden later was ook dat van tafel. De NZa gaf toen te kennen dat liquiditeitssteun formeel niet was toegestaan.

Een reddingsplan kwam niet van de grond, omdat zowel de NZa als het Ministerie van VWS geen geld in de organisatie wilde steken. Het ministerie was niet van plan 'slecht gedrag, van bijvoorbeeld management' te belonen. De voorzitter liet in een interview met NRC Handelsblad nog optekenen dat de oplossing 'van buiten moest komen'. Dit artikel schoot in het verkeerde keelgat van het ministerie, dat de indruk kreeg dat Meavita dacht dat de overheid ze uit de brand zou komen helpen. Zonder de steun van het ministerie was een faillissement niet meer af te wenden. Een deel van de activiteiten van Meavita werd nog overgedragen aan twee nieuwe stichtingen om de continuïteit van de zorg te waarborgen, maar de rest ging ten onder.

De fusie binnen Meavita

Wat de fusie per saldo had moeten opleveren is onbekend, want voorafgaand aan de fusie waren geen concrete doelstellingen geformuleerd. De raad maakte in het bijzonder geen afspraken over de wijze waarop hij toezicht zou houden op de fusie doelstellingen. Ook na de fusie ontbraken heldere afspraken. De Ondernemingskamer merkte op dat het de vraag is of een fusie van dergelijke omvang mogelijk was als zowel het bestuur als de raad zich richt op de 'topstructuur' van de fusiepartners en de onderliggende structuur nagenoeg intact zou blijven. De voorzitter had een bijzondere rol om als kritisch klankbord van het bestuur te functioneren. Niet alleen om de voorbereiding en de doelstellingen van de fusie te toetsten, maar ook om na de fusie toezicht te houden op de voortgang van de integratie van de twee organisaties en de realisatie van de fusiedoelstellingen.

Benoeming en functioneren van het bestuur

Het lag voor de hand dat de raad met het oog op de fusie nieuwe functieprofielen voor het bestuur zou opstellen waarin de benodigde competenties en de ervaringen terugkwamen om de fusie een succes te maken. Die profielen zijn nooit gemaakt. De commissarissen dachten vooral na over een evenwichtige verdeling van de bestuursposten. Maar wat ze hadden moeten doen was zoeken naar de meest geschikte bestuurders. Dit behoort tot de belangrijkste taken van de voorzitter: zorgen dat het bestuur is samengesteld uit de meeste geschikte personen met het oog op de fase waarin de organisatie zich bevindt. De vraag of de bestuurders voorafgaand aan de fusie de meest geschikte personen waren om de afzonderlijke ondernemingen te leiden is niet relevant. Waar het om gaat is of ze geschikt waren om de fusie-combinatie te leiden.

Het lukte Meavita aanvankelijk niet om een chief financial officer te vinden. Pas in 2008 werd een financieel directeur gevonden, maar zonder ervaring in de zorg. Ook dit is een leermoment; de voorzitter moet zich een mening vormen over de aanstelling en de geschiktheid van de belangrijkste functionarissen. En hij moet zorgen dat er voor alle functies profielschetsen worden opgesteld. Dat geldt niet alleen voor de personen binnen het bestuur, maar ook voor degenen direct onder het bestuur. Bij het zoeken naar de kandidaten voor sleutelposities binnen de organisatie is het aan te bevelen om gebruik te maken van de expertise van een executive search firm. Die kan ook helpen bij het maken van profielen voor de functies, hetgeen ontbrak bij Meavita. De Ondernemingskamer noemde dat een tekortkoming van de raad .

De Zorgbrede Governancecode 2005 – en ook de interne Meavita governance – schreef ten tijde van de fusie van Meavita voor dat de raad jaarlijks met elk van de leden van de raad van bestuur functionerings- en beoordelingsgesprekken zou voeren. Maar in 2006 en 2007 voerde de raad geen enkel functionerings- of beoordelingsgesprek. De Ondernemingskamer nam het de raad kwalijk dat deze gesprekken over de hele linie zijn uitgebleven en merkte op dat het vreemd was dat de raad zich ook niet op de hoogte heeft gehouden door het voeren van rechtstreekse gesprekken met de bestuurders. De voorzitter heeft een bijzondere verantwoordelijkheid – hij moet het voortouw nemen bij de functionerings- en beoordelingsgesprekken en regelmatig polsen hoe het met individuele bestuurders gaat.

Alleen dan kan hij zich tijdig vergewissen van eventuele fricties binnen het bestuur.

'Het voorgaande leidde ertoe dat bestuurders zijn benoemd en hun taak hebben kunnen (blijven) vervullen zonder dat in de betrokken periode op enigerlei wijze een weloverwogen en objectieve reflectie op de inhoud van de respectieve taken en op de keuze van degene die met die taken zouden worden belast heeft plaatsgevonden en zonder dat een beoordeling van de vervulling van die taken heeft plaatsgevonden'² waarvoor ook de raad verantwoordelijk is. Zowel het gebrek aan evaluatie als het gebrek aan profielschetsen levert afzonderlijk wanbeleid op waarvoor de raad verantwoordelijk is.

Benoeming en functioneren van de raad van commissarissen

'Door na te laten (grondig) te onderzoeken hoe de nieuwe raad van commissarissen in het licht van de gegeven omstandigheden diende te worden samengesteld en door in dat verband na te laten profielen voor de leden van de raad van commissarissen op te stellen, hebben de bij de fusie betrokken organen van de fusiepartners, beiden raden van bestuur, de raad van commissarissen van S&TZG en de raad van toezicht van Meavitagroep, het ernstige risico genomen dat oneigenlijke in plaats van objectieve factoren bepalend zouden zijn voor de vervulling van de functies en dat op een of meer functies niet een geschikte commissaris zou worden benoemd.'³

In het voorstadium faalde de raad van commissarissen op diverse onderdelen van zijn eigen benoeming en zijn eigen functioneren. Allereerst discussieerde de raad uitvoerig over zijn samenstelling onmiddellijk na de fusie. Die discussie werd vooral beheerst door het 'verdelen' van de functies tussen de zittende interne toezichthouders. De raad besprak niet of niet voldoende welke samenstelling de raad zou moeten hebben gezien de nieuwe fusiecombinatie – een combinatie met een grotere omvang en complexiteit. Ook het snel veranderende wettelijk kader waarbinnen Meavita moest opereren werd niet of niet voldoende betrokken bij de samenstelling. Had de raad niet meer specialisten binnen moeten halen met verstand van de zorgsector? De voorzitter moet die discussie starten. Hij zal zich moeten afvragen wat de verdeling van de functies binnen de raad en het bestuur is. Het zijn taak om zich te vergewissen van de noodzakelijke deskundigheid binnen de raad, telkens met het oog de fase waarin de organisatie zich bevindt. De kennis zou reeds binnen de organisatie aanwezig kunnen zijn, maar kan ook daarbuiten worden gevonden. Maar door het sluiten van compromissen en het verdelen van de taken kreeg Meavita niet de commissarissen en niet de bestuurders die het nodig had.

Informatievoorziening en de rol van de voorzitter

De bloedgroependiscussie – kwam je van Meavita of van Sensire&Thuiszorg – had invloed op de manier waarop de voorzitter zijn taken uitvoerde. De kritische signalen over het functioneren van bestuursvoorzitter Meuwese bereikten de voorzitter wel degelijk, maar die besprak dit alleen met Van der Veer, een commissaris uit de bloedgroep als hijzelf. Hij vreesde blijkbaar dat de twee commissarissen uit de andere bloedgroep zich zouden verzetten als hij wilde ingrijpen vanwege het ondermaats functioneren van Meuwese. Maar het is simpelweg de taak van de voorzitter om zijn gehele raad volledig en tijdig te informeren, ongeacht de verwachte reactie van de leden van de raad. 'Door deze handelswijze is afbreuk gedaan aan het goede functioneren van de raad en is aan de raad de mogelijkheid ontnomen om in een eerder stadium over de positie van Meuwese te beraadslagen, althans de ontbrekende informatie daarin te betrekken, om Meuwese mogelijk – al dan niet na hem nog een 'kans' gegeven te hebben –eerder te ontslaan en ook eerder met een nieuwe [bestuurs]voorzitter de problemen van Meavita adequaat aan te pakken.'⁴

Ook op een tweede punt faalde de voorzitter om leden van de raad volledig te informeren.
Bij de benoeming van drie nieuwe leden in de raad heeft de voorzitter nagelaten om de leden op de hoogte te stellen 'van het zware weer waarin de organisatie verkeerde'⁵. Dat is de voorzitter in het bijzonder kwalijk te nemen, omdat hij de gesprekken met de nieuwe leden voerde. 'De (voorzitter van) de raad had (ook) de nieuw toetredende leden op open wijze dienen te informeren omtrent de – belangrijke – problematiek waarmee zij zullen worden geconfronteerd. De voorzitter van de raad is niet een vader die zijn kinderen voor bestaande of komende gevaren moet beschermen'.⁶ De voorzitter had een bijzondere taak erop toe te zien dat de raad behoorlijk geïnformeerd was en was in het bijzonder verantwoordelijk voor de samenstelling van de raad.⁷

Governance structuur van Meavita

De governance van de organisatie is een ander terrein waarop de voorzitter toezicht dient te houden. Hij moet toetsen of de governance binnen de wet- en regelgeving past en of het gehanteerde model leidt tot de juiste checks & balances. Ten slotte houdt hij er toezicht op dat 'de regels' worden nageleefd. De besturingsfilosofie binnen Meavita was om de organisatie decentraal aan te sturen. Het was de bedoeling dat het bestuur op afstand zou staan en met name het beleid van de algemeen directeuren van de werkmaatschappijen zou toetsen. De raad zou dan toetsen of de toetsing door het bestuur juist geschiedde. Maar, zo merkte de Ondernemingskamer op, de algemeen directeuren vormden niet het statutaire bestuur van de werkmaatschappijen. Dat werd bij de meeste werkmaatschappijen gevormd door dezelfde personen die ook in de raad van bestuur van Meavita zaten. Alleen daarom al konden de bestuurders van Meavita zich niet beperken tot het enkel toezicht houden op de algemeen directeuren. Immers, wanneer je bestuurder bent bij een organisatie heb je de taak om te besturen, en toezicht houden op jezelf is geen effectief toezicht.

De decentrale aansturing verhinderde ook de harmonisatie van de ICT, het project TVfoon en de invoering van het nieuwe administratieve systeem. De Ondernemingskamer meende dat de bij de fusie geuite ambities van Meavita niet anders konden worden gerealiseerd dan door centrale aansturing. Het gevolg was dat er geen of niet voldoende integratie tussen Meavita West en S&TZG plaatsvond. Dat de raad juist dit belangrijke onderwerp niet in vergaderingen heeft besproken is naar de mening van de Ondernemingskamer een ernstige tekortkoming.

Nieuw administratiesysteem Vita Plaza

In 2005 startte Meavita de implementatie van een nieuw administratiesysteem, het Vita Plaza project. Het project was een samenwerking tussen Meavita en Accounting Plaza, dat weliswaar een goede reputatie had maar geen ervaring in de zorg. Er werd een business case opgesteld en het voornemen was om na de implementatie vier maanden 'schaduw' te draaien. In 2007 bleek dat de uitbesteding van de administratie compleet mislukt was. Het totale project kostte 3,7 miljoen euro, waarvan de helft gebruikt is om het gefaalde administratiesysteem weer te herstellen. De Ondernemingskamer oordeelde "[dat] de raad van commissarissen door aldus onvoldoende aandacht te besteden aan Vita Plaza, gelet op het belang van Vita Plaza's taak, ernstig tekort [is] geschoten"⁸. De raad besprak het Vita Plaza project niet in de vergadering. De voorzitter is verantwoordelijk voor de agenda van de vergadering. Die agenda moet zeker niet te lang zijn, maar de voor de organisatie meest cruciale onderwerpen moeten op de agenda terugkomen. De Ondernemingskamer concludeerde dat de raad eerder had kunnen ingrijpen als er meer aandacht voor het project was geweest.

Het TVfoon project

Al voor de fusie wilde Meavita een innovatieve zorgverlener zijn. In dat kader startte in 2005 een project voor 'zorg op afstand'. Met videocommunicatie zouden de zorgverlener en de cliënt elkaar kunnen spreken. Het moest een complete dienst worden, waarbij bijvoorbeeld ook het monitoren van bloedwaarden van diabetespatiënten mogelijk zou zijn en het zou kunnen dienen als communicatieplatform voor de bij Meavita betrokken personen. De overheid zag toekomst in het verlenen van zorg op afstand en subsidieerde het project. Meavita bestelde 10.000 kastjes om bij cliënten te plaatsen, waarvan er uiteindelijk slechts 200 daadwerkelijk geplaatst zijn. Na de fusie bestelde het bestuur van Meavita nog eens 30.000 kastjes en videocamera's. Het bestuur liet na de raad om toestemming te vragen voor het aangaan van de overeenkomst voor de 30.000 kastjes en video's en meer in het bijzonder voor het gehele TVfoon project, terwijl dit op grond van de interne governance wel had gemoeten. Ook vroeg het bestuur geen advies aan de centrale ondernemingsraad of aan de cliëntenraad. Voorafgaand aan de start van het project is onderzoek gedaan naar de haalbaarheid, maar de Ondernemingskamer concludeerde dat "in het bijzonder onderzoek ontbreekt naar de bereidheid van medewerkers en cliënten om over te stappen van rechtstreeks en persoonlijk contact naar zorg op afstand door middel van telecommunicatie".⁹ Feitelijk had men dus niet getoetst of er draagvlak binnen de organisatie was voor de invoering van het project, terwijl de impact op de werknemers groot zou zijn vanwege de thuis te plaatsen kastjes en het op afstand met cliënten communiceren. De Ondernemingskamer trok de conclusie dat Meuwese het besluit tot het starten van het TVfoon project niet heeft voorgelegd aan de commissarissen, in strijd met de interne regelgeving. Nadat de raad alsnog had vastgesteld dat het bestuur niet alleen de interne regels had overtreden, maar ook de wet had overtreden, heeft het daaraan geen consequenties verbonden. De voorzitter had hier twee aandachtspunten. Ten eerste had hij zichzelf moeten informeren over hetgeen binnen de organisatie plaatsvond. Daarvoor had hij niet alleen met de bestuursvoorzitter moeten spreken, maar ook met anderen uit het bestuur en de managementlaag direct daaronder. Ten tweede zou hij moeten optreden als 'de baas' van het bestuur. Dat betekent dat hij zich kritisch en zo nodig corrigerend tegenover het bestuur zou moeten opstellen.

De steunaanvraag bij de NZa en hulp van het ministerie

In augustus 2008 verzocht Meavita de NZa om financiële steun voor een totaalbedrag van 26 miljoen euro. De NZa wees de aanvraag af omdat niet was voldaan aan de daaraan gestelde formele vereisten. De Ondernemingskamer concludeert dat hier geen sprake was van wanbeleid. Onduidelijk was hoe het kon gebeuren dat de aanvraag niet aan de formele eisen voldeed en of dat reeds voor de indiening bekend was. Na het afwijzen van de steunaanvraag stelde de voorzitter in een interview met het NRC Handelsblad¹⁰ dat de oplossing 'van buiten (moest) komen'. De voorzitter, juist met zijn politieke achtergrond, had zich hier wellicht meer bewust moeten zijn van de impact die een dergelijke openbare mededeling zou hebben en had kunnen voorzien dat het ministerie daardoor nog minder bereid zou zijn om te helpen.

3.3 Tot slot