Het wetenschappelijk praktijkonderzoek dat aan deze publicatie ten grondslag ligt, is uitgevoerd door een onderzoeksteam van Tilburg University en Birch Consultants, met een kernteam bestaande uit Jessica van den Bosch, Jan Peter van den Toren en Bas van der Starre.

Bij het verrichten van het wetenschappelijk praktijkonderzoek werd het onderzoeksteam namens Stichting Management Studies (VNO-NCW) begeleid door een begeleidingscommissie, waarin zitting hadden:
Louise Beduwé,
programmamanager CoSta Next Level
VNO-NCW MKB-Nederland
Saida van Kalsbeek,
founder Cybermarqt.com
Sander Nieuwenhuizen,
vm CHRO Deloitte NL
Rob Regter,
VP HR & Senior Business Partner KLM
Robin Spierings,
lead scrum Master & Agile Coach KLM
Benno Tieke,
head of portfolio management
Philips HealthWorks
Erwin Verboom,
founder/Interimmanager
Ultimate Consult (voorzitter)
Nicolaas Weeda,
algemeen secretaris Stichting Management Studies (secretaris)

De medewerking van de leden van de begeleidingscommissie en het bestuur van Stichting Management Studies aan de totstandkoming van dit boek houdt niet automatisch in dat zij het met de inhoud eens zijn. De auteurs zijn verantwoordelijk voor de inhoud.

Jan Peter van den Toren is oprichter en managing partner van Birch Consultants. Birch adviseert bedrijven, kennisinstellingen en overheden op het terrein van innovatie en ondernemerschap en doet onderzoek op dit domein. Hij is tevens professor of practice ondernemerschap in ecosystemen aan de Tilburg School of Economics and Management.

Jessica van den Bosch is directeur van HBO Drechtsteden. Zij doet onderzoek naar hoe corporates innovatief en ondernemend blijven, in het bijzonder door samen te werken met startups. Daarnaast adviseert ze bedrijven, overheden en non-profit organisaties over het organiseren van innovatieprocessen en geeft ze gastcolleges over deze thema’s.

Bas van der Starre is adviseur bij Birch Consultants en heeft Natuurwetenschap & Innovatiemanagement gestudeerd. Voor Birch houdt hij zich bezig met ontwikkelingen in branches, clusters en regio’s met zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek, waarbij de invloed van startups altijd een thema is.

Chris Eveleens is associate bij Birch waar hij overheden en non-profits adviseert op het gebied van innovatie en beleid. Daarnaast heeft hij zijn promotieonderzoek afgrond aan de Universiteit Utrecht naar de invloed van bedrijfsincubatie op de ontwikkeling van startups. Verder schreef hij columns voor Het Financieele Dagblad en was hij expert in het startup-panel van BNR.

Aswin van Oijen is associate professor aan de Tilburg School of Economics and Management. Zijn specialisatie is strategie en entrepreneurship. Op deze gebieden heeft hij onderzoek gedaan, bedrijven geadviseerd, cursussen gegeven en onderwijsprogramma’s ontworpen en geleid. Hij is hoofd van het onderwijsinnovatiecentrum en het departement management van Tilburg University.

Samen innoveren!

Uitdagende kansen voor corporates en startups

Samen innoveren!

Uitdagende kansen voor corporates en startups

JESSICA VAN DEN BOSCH | JAN PETER VAN DEN TOREN | BAS VAN DER STARRE | CHRIS EVELEENS | ASWIN VAN OIJEN

ISBN 978-94-90463-72-4

© Mediawerf Uitgevers en Stichting Management Studies
November 2019
www.mediawerf.nl

Ontwerp: AKIMOTO

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/reprorecht). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).

Inhoud

| Ten geleide
1. | Introductie
| Aanpak
2. | Achtergrond en eerder onderzoek
| Vormen van samenwerking
| Selectie van samenwerkingspartners
| Kennisuitwisseling en gezamenlijk leren
| Verwachtingen op basis van theorie
3. | Resultaten van negen casussen uit de praktijk
| PostNL & Dobbi
| Randstad & Crunchr
| KPN & Viloc
| Shell Ventures & Asperitas
| Philips HealthWorks & ImageBiopsy Lab
| Rabobank & 24sessions
| Bol.com & Bertje Bel Webwinkels
| Zilveren Kruis & On(t)roerend goed
| NS & Hely
4. | Analyse van keuzes binnen de vier kwadranten
| Corporate Venturing
| Corporate Incubation
| Start-up Program
| Start-up Platform
| Synthese
5. | Conclusies, aanbevelingen en discussie
| Conclusies
| Aanbevelingen
| Discussie
6. | Bijlagen
| I. Onderzoeksmethodologie
| II. Interviewleidraad
| III. Lijst van respondenten
| IV. Literatuur
7. | Over de auteurs
| Stichting Management Studies
| CoSta

Ten geleide

Het samenwerken tussen grote ondernemingen en startende bedrijven is in de afgelopen decennia met enige regelmaat in de bestuurskamers van grote ondernemingen (corporates) aan de orde geweest. Mede ingegeven door gunstige economische omstandigheden was de drijfveer voor het investeren in (door)startende ondernemingen, ook wel ‘Corporate Venturing' genoemd, vaak gelegen in de kans om het (intellectueel) eigendom van nieuwe producten te verwerven en daarmee toegang te krijgen tot nieuwe markten.

Bij het vormgeven van samenwerkingen tussen corporates en startups was relatief beperkte aandacht voor het overdragen van kennis tussen partijen en het wederzijds leren. Kennisoverdracht binnen en tussen ondernemingen is weerbarstig. Echter, door sterk verbeterde technologie kan steeds meer kennis en ervaring tussen corporates en startups worden uitgewisseld. Naast de belangstelling van corporates voor startups hebben ook startups meer belangstelling voor het samenwerken met corporates. Het programma CoSta, een geïnstitutionaliseerd samenwerkingsverband van Nederlandse corporates, richt zich ook op het wederzijds leren, waarbij corporates mogelijk sneller kunnen innoveren en startups beter kunnen opschalen. Lees meer over CoSta elders is dit boek.

Het onderzoek naar samenwerkingen tussen corporates en startups toont aan dat corporates wel bewust kiezen voor startups, maar daarbij niet altijd zicht hebben op alle mogelijke opties. Ook blijkt dat de personele fit tussen corporate en startup de doorslag geeft bij de selectie ondanks dat de strategische fit vaak het vertrekpunt is. Verder vindt het kennisdelen met wisselende intensiteit plaats, desondanks leren corporates en startups van elkaar. Echter, het gezamenlijk leren, wat een indicatie kan zijn voor waardecreatie, kan nog sterker. Dankzij de onderzoekers is Stichting Management Studies met de studie ‘Samen Innoveren!' erin geslaagd om haar doelstelling, het laten onderzoeken van relevante managementon-derwerpen voor de bestuurspraktijk van bestaande bedrijven, te bereiken. Het bestuur is de onderzoekers Jessica van den Bosch, Jan Peter van den Toren, Bas van der Starre, Chris Eveleens en Aswin van Oijen zeer erkentelijk voor hun geleverde prestatie. Ook de begeleidingscommissie, onder voorzitterschap van Erwin Verboom, founder/interim-manager Ultimate Consult, heeft op zeer actieve wijze bijgedragen aan het tot stand komen van deze studie.

Ik wens u veel succes met ‘Samen innoveren!’.

Harry van de Kraats
Voorzitter Stichting Management Studies
November 2019

1. Introductie

De technologische en digitale ontwikkelingen in de afgelopen decennia hebben geleid tot nieuwe markten, nieuwe businessmodellen en aanpassingen van bedrijfsprocessen. Sommige bedrijven plukken de vruchten van deze ontwikkelingen, zoals Google en ASML, terwijl andere zijn verdwenen, zoals Blockbusters en Kodak. Veel bestaande bedrijven vinden het ingewikkeld om met deze veranderingen om te gaan, daaraan handen en voeten te geven, vanwege hun omvang en organisatiestructuur, vaak bureaucratisch en statisch van aard (Greiner, 1998). Nieuwkomers zijn in staat om, op de golf van deze ontwikkeling, bestaande bedrijven onder druk te zetten. Grote organisaties (corporates) zijn op zoek naar manieren om hun positie te versterken. Veel van deze organisaties, zoals Intel en Microsoft, zien kansen voor doorontwikkeling van hun eigen organisatie door in toenemende mate te investeren in samenwerking met nieuwkomers, om zodoende nieuwe ideeën een kans te geven en groeikansen voor hun organisatie te creëren (Chesbrough, 2003).

Nieuwe ondernemingen (startups) hebben een belangrijke rol in innovatie (Schumpeter, 1934). Zij worden minder gehinderd door bestaande processen en kunnen gemakkelijker experimenteren met nieuwe technologieën en innovatieve bedrijfsmodellen. Steeds meer wordt het belang van startups voor de economie onderkend; zij is een entrepreneurial economy aan het worden (Thurik, Stam & Audretch, 2013). Hoewel veel startups falen, zijn er ook startups die met hun nieuwe combinaties van technologieën, markten en verdienmodellen meer toegevoegde waarde weten te leveren of andere markten aanboren dan bestaande spelers en daarmee een competitief voordeel behalen. Startups hebben echter vaak beperkte middelen en zijn daardoor veelal afhankelijk van relaties die ze aangaan met anderen.

Onder startup verstaan we een (tijdelijke) private organisatie die ontworpen is om een herhaalbaar en schaalbaar verdienmodel te vinden. Op deze manier kan een startup ook beginnen als nieuwe divisie in een bestaand bedrijf (Blank & Dorf, 2012). De organisatie mag niet ouder zijn dan vijf jaar en moet tenminste meer dan één werknemer hebben. Volgens die logica is een corporate juist een (meer permanente) organisatie die op grote schaal opereert met een herhaalbaar verdienmodel om daarmee omzet en winst te genereren, eventueel voor aandeelhouders. Met andere woorden: een startup is primair gericht op exploratie en een corporate op exploitatie.

Samenwerking tussen corporates en startups kende in de oorsprong een smal doel: corporates investeerden vooral in startups om toegang te krijgen tot hun vindingen en intellectueel eigendom. Inmiddels zijn er meer potentiële opbrengsten door samenwerking:

•Over en weer toegang tot marktkennis en inzicht in markttrends.

•De corporate krijgt toegang tot een populatie van werkenden die niet kiest voor werknemerschap. In de VS heet dit acqui-hiring: de corporate neemt een startup over om te beschikken over de werknemers.

•De startup krijgt toegang tot de productiefaciliteiten, logistiek en marketingkracht van corporates die nodig zijn voor het opschalen van hun vinding.

•Door gezamenlijke deelname aan R&D-programma’s kunnen corporate en startup wetenschappelijke kennis ontwikkelen en benutten. Ze hebben verschillende perspectieven op de richting van het onderzoek, en kunnen elkaar daarin aanvullen.

•Corporates kunnen hun eigen werknemers verbinden aan die van de startups om zodoende innovatie en ondernemerschap meer in de eigen organisatie te brengen en cultuurverandering te versterken. Dit vergroot de aantrekkelijkheid van het werken bij corporates.

•Het versterkt de netwerken in het innovatiesysteem en daarmee de kans op kennisuitwisseling. Via uitwisseling en spill-overs van kennis kan nieuw ondernemerschap ontstaan.

De laatste drie opbrengsten geven aan dat er ook externe effecten zijn, waarmee de samenwerking tussen corporate en startup opbrengsten heeft die verder gaan dan alleen winst. Zo weten we uit de literatuur dat samenwerkingsverbanden en strategische allianties vrijwel altijd als doel hebben om kennis te ontwikkelen in de organisatie voor competitief voordeel (Argote & Ingram, 2000). Uit praktijkonderzoek bij acht grote corporates in Nederland en de startups waarin zij investeerden (Van den Bosch & Duysters, 2014), komt duidelijk naar voren dat het leren van eigen en andere ervaringen rondom venturing essentieel, maar niet gemakkelijk wordt gevonden.

De werkwijze van corporates en startups is fundamenteel verschillend (Sarasvathy, 2001), wat kan leiden tot conflicten. Startups worden gekenmerkt door een beperkte hoeveelheid financieel en menselijk kapitaal, waardoor samenwerking in het algemeen, en onderhandelingen in het bijzonder een risico zijn. Zelfs met de beste bedoelingen van de corporate is het niet zeker dat de startup voordeel kan behalen uit de samenwerking, vanwege verschillende werkwijzen en het beperkte leervermogen van de startup (Cohen & Levinthal, 1990). Omgekeerd geldt voor de corporate dat het internaliseren van opgedane kennis uit de samenwerking met de startup binnen de eigen organisatie geen sinecure is. De potentiële toegevoegde waarde van de startup is niet altijd herkenbaar vanuit de routines van de corporate. Ook de grote cultuurverschillen tussen corporate en startup vormen een potentiële bedreiging. Naarmate het cultuurverschil groter is, zullen samenwerking, kennisuitwisseling en -overdracht lastiger zijn.

Stichting Management Studies ziet bij haar leden dat het een uitdaging is voor corporates en startups om elkaar te vinden, de juiste kennis te delen en van elkaar te leren. Een waardevolle samenwerking gaat verder dan financiering (startup) of toegang tot innovatie (corporate). Dus om een win-winsituatie te creëren hebben beide partijen belang bij een efficiënte en flexibele kennisuitwisseling om zodoende te leren (individueel en gezamenlijk) van de samenwerking en in de meest optimale vorm wellicht samen nieuwe kennis te ontwikkelen.

Op basis van deze behoefte bij de leden van Stichting Management Studies hebben wij de onderzoeksvraag als volgt geformuleerd:

Op welke wijze kan de samenwerking tussen corporates en startups worden vormgegeven en uitgevoerd zodanig dat wederzijdse selectie, het onderling delen van kennis en het gezamenlijke leerproces verbeteren?

Een corporate en startup besluiten op enig moment tot samenwerking. In dit onderzoek bekijken we de wijze waarop beide partijen elkaar over en weer selecteren (‘wederzijdse selectie’) alvorens zij besluiten tot daadwerkelijke samenwerking.
Vervolgens bekijken we hoe ze de samenwerking vorm hebben gegeven, vanuit welk construct de verbinding is aangegaan. Daarbij wordt gekeken of er sprake is van het binnenhalen van samenwerking van buiten de corporate dan wel of vanuit de corporate naar buiten wordt gefaciliteerd. Als ook in hoeverre er sprake is van financiering vanuit de corporate naar de startup (model Weiblen & Chesbrough, 2015).

Het uitwisselen van kennis (‘onderling delen van kennis’) betreft het bewust zijn van de eigen kennis van de corporate of startup en deze ten goede van de samenwerking willen delen met de partner. Indien beide partijen zich bewust zijn van de aanvullende kennis die er bij de ander valt te halen en ze dit proces samen vormgeven en benutten, ontstaat een kans om uit de samenwerking nieuwe of aanvullende kennis te ontwikkelen. Deze kennis komt ten goede van elke partner individueel en/of de samenwerking (‘gezamenlijk leerproces’).

Aanpak

Op zoek naar het antwoord op deze vraag verzamelen we de belangrijkste theoretische inzichten op dit gebied door middel van een literatuurstudie, waarvan het resultaat in hoofdstuk 2 te vinden is. Alhoewel er veel geschreven is over dit onderwerp en daaraan gerelateerde onderwerpen, zoals strategische allianties, is de empirie vaak gestoeld op Noord-Amerikaanse casussen en zien we veel variatie in onderzoeksmethodes en resultaten.

Wij voegen aan dit kennisgebied de werkwijzen van Nederlandse (internationale) ondernemingen en de samenwerking met hun startups toe door negen casestudies uit te voeren naar een diversiteit aan samenwerkingen. We selecteren casussen die evenwichtig verdeeld zijn over vier archetypische vormen van samenwerking (zie hoofdstuk 2). De inzichten die we uit de casussen opdoen zullen niet alleen gekoppeld worden aan de theorie, als ook leiden tot inzichten die in de eigen praktijk toepasbaar zijn. Aan de hand van interviews met vertegenwoordigers van zowel de corporate als de startup brengen we in kaart hoe de wederzijdse selectie heeft plaatsgevonden en wat daarin de overwegingen waren, hoe men kennis deelt en of (en hoe) men gezamenlijk leert. Uit de gesprekken ontstaat een verhaallijn per casus, die beschrijft hoe de samenwerking is verlopen en wat volgens respondenten daarin de belangrijkste kritieke factoren waren voor kennisdelen en gezamenlijk leren. Deze verhaallijnen presenteren we in hoofdstuk 4. Onze methode voor casestudies beschrijven we in Bijlage I.

Met de uitkomsten van de interviews (casussen) beogen we een beeld te schetsen van hoe de deelnemende corporates en startups tot samenwerking zijn gekomen, hoe zij kennis uitwisselen en of zij gezamenlijk leren. Daarbij gaat onze interesse in het bijzonder uit naar welke succesfactoren hieraan hebben bijgedragen. We onderzoeken ook welke verbeterpunten meegenomen kunnen worden in de toekomst, zodat bestaande en toekomstige samenwerkingen tussen corporates en startups hiermee hun voordeel kunnen doen. In hoofdstuk 5 volgen onze belangrijkste bevindingen, samen met aanbevelingen voor startups, corporates en verder onderzoek. Wat dit onderzoek niet oplevert, is een ‘perfecte’ methode voor samenwerking tussen corporates en startups, wel geeft het ideeën voor wat er mogelijk is binnen die samenwerking.

2. Achtergrond en eerder onderzoek

Lange tijd was corporate venturing het dominante perspectief bij de samenwerking tussen corporate en startup. Deze strategie, waarbij corporates door investeringen in jonge ondernemingen hun portfolio willen versterken, heeft al vele golven gekend, waarbij in meer of mindere mate is geleerd van toenmalige evaluaties (zie bijvoorbeeld Fast, 1981). De laatste tien jaar is het perspectief verbreed naar meer diverse vormen van samenwerking tussen corporates en startups. De groei van startups is explosief. Het is voor steeds meer innovators een aantrekkelijke route om nieuwe ideeën naar de markt te brengen. En door het hoge tempo waartoe de markt en samenleving corporates dwingen, zoeken ze de creativiteit, dynamiek en manieren van kijken en werken van startups op.

Er is uitgebreid onderzoek gedaan naar de samenwerking tussen corporates en startups, maar het meeste onderzoek richt zich op de meest klassieke vorm daarbinnen: corporate venturing. Voorgaande onderzoeken waren vooral gericht op uitvinden wat de succesfactoren zijn voor het gezamenlijk creëren van winst en toegevoegde waarde. Er wordt veelal voorbijgegaan aan de andere doelen die een samenwerking kan hebben, zoals kennisdeling of gezamenlijk leren.

In de literatuur over strategische allianties vinden we onderzoek over hoe partners elkaar selecteren en hoe zij van elkaar kunnen leren. Dit onderzoek helpt ons de factoren die ten grondslag liggen aan een samenwerking te vinden, waarbij onderzocht is wat succesvol is bij het delen van kennis en het gezamenlijk leren tussen partners. Dit nemen we mee in onze interviewvragen om te toetsen of deze logica zich ook laat vertalen naar samenwerking tussen startups en corporates.

Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste concepten in eerder verschenen literatuur, die de basis vormen over hoe nu over samenwerking, selectie, kennisdelen en gezamenlijk leren wordt nagedacht.

Vormen van samenwerking

Over het algemeen is het beeld dat startups de mogelijkheid hebben snel te handelen en vaart te maken, terwijl corporates meer middelen tot hun beschikking hebben en een langere adem hebben. Deze combinatie van ondernemerschap en schaal lijkt complementair, al is het vinden van de juiste vorm waarin dit voor beide tot zijn recht komt niet eenvoudig. Traditioneel werd de combinatie gezocht in de vorm van corporate venturing, maar in het afgelopen decennium zijn er meer vormen bijgekomen.

Corporate venturing is zeggen ‘het proces van het creëren van nieuwe ondernemingen vanuit grote organisaties’ (Van den Bosch & Duysters, 2014). In het verleden zijn er verschillende vormen van venturing gedefinieerd: interne venturing, externe venturing en coöperatieve venturing (Kuratko, Morris & Covin, 2011). De verschillende vormen van venturing hebben veelal een ‘eigen doel’. Bij interne venturing draait het vooral om het aanjagen en ontwikkelen van ideeën vanuit de eigen organisatie. Bij externe venturing gaat het om het behalen van financiële voordelen door te investeren in innovatieve, startende bedrijven buiten de corporate (startups). Bij coöperatieve venturing staat samenwerking tussen corporate en startup, veelal in de vorm van een joint venture, centraal.

Inmiddels zijn er meer samenwerkingsvormen tussen corporates en startups ontstaan, zoals strategische R&D-allianties, in-house corporate incubators en programma’s waarbij werknemers worden uitgedaagd hun eigen ideeën groter te maken. Deze vormen sluiten aan op voortschrijdend theoretische inzichten. Een onderzoek van Weiblen & Chesbrough (2015) beschrijft, op basis van alle nieuwe vormen, vier modellen van samenwerking. Daarin spelen ook aspecten als investeringsvormen en de richting van innovatie mee (zie figuur 1). Dit model is uitgebreid naar meerdere vormen door Peter, Back & Werro (2018), zij werken met dezelfde assen, waarbij veel van de door hen beschreven vormen minder relevantie hebben voor onze focus op kennisdeling. Hieronder volgen de belangrijke karakteristieken van elke vorm.

Figuur 1: Vier vormen van samenwerking tussen corporates en startups (Weiblen & Chesbrough, 2015)

Corporate Venturing

Corporate venturing wordt meestal vormgegeven als een aparte entiteit van een groot bedrijf, gefinancierd door het moederconcern maar onafhankelijk (Gompers, 2002). Dit fenomeen vindt zijn oorsprong in de jaren zestig van de vorige eeuw en heeft sindsdien vier cycli doorgemaakt (Birkenshaw et al., 2002). Anders dan een reguliere durfkapitalist zal een corporate venturing unit niet alleen financiële doelen nastreven, als ook proberen ondersteunend te zijn voor de strategie van het moederconcern. Dat betekent dat ze in een positie zijn om kansen voor samenwerking en gezamenlijk onderzoek te identificeren en uit te voeren als dat winstgevend is voor beide partijen (Chesbrough, 2002).

Vanuit een startup gezien is de propositie van een corporate venturing unit tegenstrijdig. Aan de ene kant zijn kennis, kunde, kapitaal en reputatie van een groot bedrijf welkome toevoegingen aan een startup met weinig middelen. Aan de andere kant moet een startup bewegingsvrijheid inleveren. Onderzoek lijkt uit te wijzen dat startups het meeste baat hebben bij een corporate venture-model als het gaat om gespecialiseerde faciliteiten waar ze zelf geen toegang toe kunnen krijgen of als ze in een zeer onzekere markt opereren (Park & Steensma, 2012).

Corporate Incubation

Als ideeën niet van buitenaf maar van binnenuit komen en niet direct in de kernactiviteiten van een bedrijf passen, is een mogelijk samenwerkingsmodel de Corporate Incubator. Deze eenheid binnen het bedrijf is bedoeld om ideeën die gegenereerd worden binnen de muren, naar een buiten de moederorganisatie werkend bedrijf te begeleiden. Zij helpt de startup met colocatie, expertise, een netwerk en/of investeringen. Dat gebeurt in een aparte omgeving om de (bureaucratische) invloed van het moederconcern buiten de deur te houden. Is de startup succesvol dan wordt het óf een onafhankelijk bedrijf (spin-off), óf gere-integreerd, afhankelijk van de aansluiting met het moederconcern (Gassman & Becker, 2006).

Vanuit de startup gezien is nabije hulp vanuit de incubator een goede manier om met weinig risico op te schalen. De keerzijde is dat binnen de muren van de corporate de startup te veel bescherming geniet, wat later mogelijk de kans op falen vergroot.

Start-up Programma

Nieuwere vormen van samenwerking, zoals het Start-up Programma, zijn meer gestoeld op de principes van Open Innovatie. De vorm van een corporate Start-up Programma is minder vastomlijnd dan bij corporate venturing, behalve dat het een manier is om samen te werken met startups zonder investering in kapitaal. Het centrale idee van dit programma is om met meerdere startups een gezamenlijk traject te doorlopen dat moet leiden tot een nieuw product of een nieuwe dienst. Als dit succesvol is, fungeert de corporate als launching customer van het product en heeft de startup zijn eerste grote klant binnen, en dat obiedt ndersteuning biedt bij het verder opschalen. Startups worden aangetrokken door de corporate via een verzoek om te pitchen, soms rondom een specifiek (technologisch) probleem (Weiblen & Chesbrough, 2015). Dit kan in een traject per startup, maar ook in acceleratorvorm, waarbij een corporate bijvoorbeeld tien startups selecteert om twee maanden te werken aan een probleem of thema en aan het eind de best presterende startups beloont met kapitaal of andere middelen.

Tussen acceleratorprogramma’s bestaat veel variatie, wel zijn het vrijwel altijd programma’s die afzonderlijk van de moederorganisatie zijn gepositioneerd met aparte middelen en mensen. In een met startups gevuld en in tijd gelimiteerd programma proberen zij zo snel mogelijk een bepaald strategisch doel van de corporate te behalen (Richter, Jackson & Schildhauer, 2018). Succesvolle programma’s lijken in ieder geval goed in staat de individuele startups te bedienen met een gedifferentieerde waardepropositie en hebben een effectief proces zodat er sprake is van een goede verbinding tussen corporate en startup (Mahmoud-Jouini, Duvert & Esquirol, 2018).

De uitdaging bij een Start-up Programma is om innovatie van buitenaf naar een plek binnen het moederconcern te brengen. De verbinding met het moederconcern is dus cruciaal; er moet bereidheid zijn iets met de projectresultaten te doen. Voor de startup zijn onderwerpen als intellectueel eigendom van belang om goed te regelen met hun partner. Dat kan door of een corporatekant en een startupkant van het project te definiëren of van tevoren duidelijke contracten af te sluiten. Verder is het voor de startup positief dat er een speciaal samenwerkingsprogramma bestaat waar met korte(re) doorlooptijden wordt gewerkt, maar wel de middelen en expertise van de corporate beschikbaar zijn.

Start-up Platform

Bij een Start-up Platform zorgt de corporate voor technologie die de interne of externe startups kunnen gebruiken om hun eigen propositie vorm te geven. Het platform kan voor startups als kanaal dienen om producten of diensten op de markt te brengen. De corporate faciliteert die propositie en berekent een tarief voor het gebruik van de platformtechnologie door de startup wanneer deze succesvol is. De bekendste voorbeelden hiervan zijn ecosystemen die ontstaan door de Apple App Store of Google’s Clouddiensten. Vaak zijn het IT-bedrijven die in staat zijn dit soort platforms te bouwen en te onderhouden (Weiblen & Chesbrough, 2015). Een belangrijk voordeel voor corporates van deze vorm is dat ze schaal, dynamiek en omzet genereren op het platform met relatief weinig middelen. Een risico is dat ze deels afhankelijk zijn van externe partijen voor de ‘content’ op hun platform. Een ander nadeel kan zijn dat ze een deel van het IP (zoals code) prijs moeten geven om andere partijen te laten werken op het platform.

Corporates die een dergelijk platform uitbouwen moeten de benadering naar startups toe gestandaardiseerd hebben, zodat grotere volumes behaald kunnen worden. Tegelijkertijd moet de corporate in staat zijn de startups zo goed mogelijk te helpen met ondersteuning, zowel technisch als commercieel. Dat betekent dat intern een groot aantal businessunits moet meewerken aan het onderhoud van het platform.

Nieuwe vormen van samenwerking

Achter de bovenstaande nieuwe diversiteit van samenwerkingsmodellen gaat schuil dat corporates op nieuwe manieren proberen te leren van jonge, kleine organisaties, naast het doel van een succesvolle investering. Dit roept vragen op zoals of de corporate wil participeren in de onderneming, op wat voor schaal zij wil werken, hoe dicht zij bij het moederconcern wil blijven, wat de tijdshorizon is, naar welke waarde zij op zoek is en op wat voor manier het verankerd wordt aan het bedrijf. Antwoorden op die vragen resulteren in andere constructies voor samenwerking met startups.

Hoe startups hierover denken is minder bekend. Van nature hebben dit soort bedrijven relatief weinig invloed op hun financiers en weinig direct beschikbare middelen. Ze moeten dus goed nadenken over wat voor samenwerking ze aangaan. Het probleem heeft vele facetten: er moet geoordeeld worden over complementariteit van de corporate, de risico’s, de relatievorm, reputatie, mogelijke toegang tot nieuwe markten en misbruik (Simon, Harms & Schiele, 2018). Tegelijkertijd ontbreken tijd en geld om deze afwegingen gestructureerd en weloverwogen te maken. Het perspectief vanuit de startups en hoe ze tot samenwerkingsvormen komen is een van de hoofdthema’s in dit onderzoek.

Precieze cijfers over de schaal waarop wordt samengewerkt tussen corporates en startups zijn moeilijk te krijgen, maar de schattingen laten zien dat er een enorme groei plaatsvindt. Corporate venturing-activiteit is sinds de crisisjaren wereldwijd sterk gegroeid. In 2016 was het aantal corporate venture-groepen gegroeid met 300 procent in vijf jaar, werd een op de vier venture capital deals gesloten door een corporate venture-groep en bedroeg het dealvolume bijna 25 miljard dollar, ten opzichte van iets meer dan 8 miljard dollar in 2012 (schattingen van EY, 2016). In 2019 zijn er geen signalen die verdere groei tegenspreken. Naast de groei in venture capital is er een breed palet aan andere mogelijkheden ontstaan. Er zijn in Nederland inmiddels 82 accelerators (gelieerd aan een corporate of onafhankelijk) waarvan zeker 36 ook investeringen hebben gedaan in startups (Start-up Delta, 2019).

Selectie van samenwerkingspartners

Er is veel geschreven over hoe organisaties samenwerkingsrelaties opbouwen en in stand houden. Deze literatuur centreert zich rondom het concept van ‘fit’, de mate waarin twee verschillende organisaties bij elkaar passen. Onderzoekers onderscheiden daarbij verschillende vormen van fit op verschillende abstractieniveaus. Alhoewel de precieze indeling varieert per onderzoek, onderscheiden we vijf vormen van fit (Kaats & Opheij, 2013; Varis & Conn, 2002; Boschma, 2005):

•Strategische fit: de doelen van de samenwerkende organisaties zijn complementair, waardoor er een wederzijdse afhankelijkheid is tussen de partners van middelen om die doelen te halen.

•Culturele fit: de samenwerkende organisaties kennen gedeelde normen en waarden en een vergelijkbare organisatiecultuur, waardoor er vertrouwen wordt gekweekt.

•Organisatorische fit: de samenwerking is haalbaar, doordat de benodigde competenties aan beide zijden aanwezig zijn en de organisatiestructuren op elkaar aansluiten.

•Operationele fit: de organisaties kennen een vergelijkbare snelheid van opereren en hebben middelen beschikbaar voor de samenwerking.

•Personele fit: aan beide kanten zijn de juiste kennis en ervaring en motivatie tot samenwerking aanwezig. Dit heeft een kant die gedreven is door kennis, maar ook een kant die gedreven is door relaties.

Corporates kunnen bij het formeren van een alliantie naar al deze vormen van fit kijken. Startups lijken, volgens eerder onderzoek, bij corporates vooral te kijken naar getoonde openheid en overzichtelijke formalisatie van een relatie met een corporate. Dat betekent dat de corporate moet laten zien bereid te zijn om kennis te delen en in staat moet zijn om beknopte contracten te ontwerpen (Allmendinger & Berger, 2019).

Welke van de vijf fitvormen prioriteit heeft, ligt aan de motieven om samen te werken. Startups zullen zich, volgens eerder onderzoek, vooral richten op groei, toegang tot nieuwe middelen en markten en reputatie. Daarbij richten ze zich vaak wel op onafhankelijkheid en de lange termijn; strategische fit is dus in ieder geval belangrijk. Corporates zijn vooral op zoek naar innovatie en veranderingen in cultuur en derhalve ook naar strategische fit (Hora et al., 2017).

De literatuur focust vooral op de verschillende vormen van fit en in welke situaties ze aan belang winnen of verliezen. Er is echter minder bekend over het proces van fit, over de keuzes die tijdens een selectie gemaakt worden en over hoe die tot stand komen.

Diversiteit en fit

De diversiteit tussen partners in een alliantie wordt vaak genoemd als een vereiste voor het succes van een alliantie in termen van kennisoverdracht. Partners die te gelijksoortig zijn kunnen niets meer van elkaar leren, maar partners die te ver van elkaar afstaan lukt dat ook niet. Er moet dus een partner gekozen worden die qua kennis complementair is. Voor succesvol leren moeten ook de barrières die diversiteit opwerpt, afgebroken worden. Als het lukt om deze spanning te overwinnen, zorgt dit voor de kans op gezamenlijk leren (Phan & Peridis, 2000).

Diversiteit kan voortkomen uit de samenlevingscultuur of landelijke context waar de partnerorganisaties in opereren. Op bedrijfsniveau kan de bron van verschillen tussen partners de organisatiecultuur, de strategische richting en/of de praktijk op de werkvloer zijn (Parkhe, 1998). Over het algemeen is men het in de literatuur erover eens dat de diversiteit tussen partners niet te groot mag zijn, terwijl sommigen zeggen dat juist de turbulente allianties met veel diversiteit ook het hoogste potentieel hebben (Phan & Peridis, 2000).

Timing

We verwachten dat selectie naast deze oordelen van beide partijen over fit verder afhankelijk is van de timing. Zowel de startup als de corporate is continue in ontwikkeling, vaak in verschillende versnellingen, met een andere tijdshorizon en urgentie. Dat betekent dat er voor elke mogelijke samenwerking beperkte momenten zijn waarop beide partijen elkaar kunnen vinden, het zogeheten window of opportunity (Eisenmann, 2013). Er is weinig bekend over deze momenten ‘specifiek voor samenwerking’, maar in het algemeen zijn onderzoekers het erover eens dat succesvolle herkenning van kansen vooral beïnvloed wordt door de psychologische factoren van ondernemers en corporate managers (Gaglio & Katz, 2001, Mitchell & Shepherd 2010).

Kennisuitwisseling en gezamenlijk leren

Samenwerkingen en strategische allianties (tussen corporates en startups) hebben vrijwel altijd als doel kennis te ontwikkelen in de organisatie voor competitief voordeel (Argote & Ingram, 2000). Dit doel hoeft niet het hoofddoel te zijn en ook niet uitgesproken te worden door de partners, en toch speelt het een rol in het vormen van de alliantie. In de literatuur over alliantie wordt vooral aandacht besteed aan hoe (grotere) bedrijven met gezamenlijke kennisontwikkeling kunnen omgaan op een manier die een competitief voordeel oplevert, terwijl tegelijkertijd de eigen kennis over kerncompetenties voldoende beschermd wordt. Daarbij worden allianties soms beschreven als zero sum game, waarbij de partner die kennis het snelst opbouwt het meeste profijt heeft van de alliantie, waardoor de waarde van de alliantie als geheel afneemt (Pucik, 1988). Daar staat tegenover dat kennis door gezamenlijke ontwikkeling sneller kan groeien door te delen, waardoor de waarde van een alliantie als geheel kan toenemen (Inkpen, 1998).

Gezamenlijke leerprocessen en de kennisoverdracht tussen organisaties zijn de belangrijkste mechanismen om deze kennisontwikkeling mogelijk te maken. Deze begrippen zijn twee kanten van dezelfde medaille. Organisaties richten gezamenlijke leerprocessen in en doorlopen deze om kennis goed over te dragen met als doel de kennisbasis te vergroten (Inkpen, 1998). De literatuur identificeert daarbij verschillende concepten die cruciaal zijn, namelijk toegankelijkheid, acquisitie en verschillende mechanismen van kennisdeling en gezamenlijk leren.

Toegankelijkheid

De toegankelijkheid van kennis bij een organisatie is belangrijk voor geslaagd leren en kennistransfer. Organisaties kunnen beschermend optreden als het gaat om eigen kennis, met name als partners sterk concurrerend zijn met de eigen organisatie (Inkpen, 1998). Hoe meer partners elkaar vertrouwen, des te meer potentie er ontstaat voor gezamenlijk leren en kennisdeling. Dat vertrouwen is opgebouwd uit vertrouwen in elkaars competenties, in elkaars integriteit, en in elkaars welwillendheid (Muthusamy & White, 2005).

Acquisitie

Naast toegang moeten de partners de vaardigheid hebben om de kennis te vergaren en te integreren in hun eigen competenties. Dat betekent dat organisaties de intentie moeten hebben om van de alliantie te leren en daaraan gekoppelde capaciteiten hebben. Die capaciteit wordt bepaald door wat voor mensen, middelen en materialen de organisatie inzet, welke prikkels deze mensen aansturen en hoe de leercultuur eruitziet (Simonin, 2004). Deze vaardigheid als geheel wordt vaak aangeduid met het begrip absorptive capacity (Zhara & George, 2002).

Mechanismen van kennisdelen en gezamenlijk leren

Uit de literatuur blijkt dat kennisdeling leidt tot gezamenlijk leren als de partners over (voldoende) samenwerkingsvaardigheden beschikken (Heimeriks, 2008). Samenwerkingsvaardigheid wordt daarbij in algemene zin gedefinieerd als het institutionaliseren van ervaringen met samenwerking. Die vaardigheid uit zich in mechanismen rondom mensen, processen en systemen in een samenwerking. Onderstaande figuur geeft een indicatie van hoe deze drie mechanismen in de alliantiepraktijk vorm krijgen:

Figuur 2: Drie mechanismen in samenwerkingsvaardigheden

Verwachtingen op basis van theorie

Ten aanzien van de wederzijdse selectie is onze verwachting dat corporates en startups op enig moment op zoek gaan naar een mogelijke samenwerking met een partij als de ander, en op basis van vooraf vastgestelde selectiecriteria daadwerkelijk overeenkomen samen te gaan werken.

In hoeverre worden vooraf bewust criteria door elke partij opgesteld? Worden die criteria over en weer gedeeld in het proces om tot samenwerking te komen? Op welke punten komen ze overeen of wijken ze af? Wat betekent dit voor de (uiteindelijke) samenwerking? Onze verwachting is dat corporates dit proces relatief gestructureerd zullen aanpakken, maar vooralsnog bij een deel van de selectiecriteria ‘op gevoel’ zullen handelen. Van startups verwachten we dat ze vrijwel geheel op gevoel handelen aangezien noodzaak, onzekerheid en tijdsdruk uitsluiten dat er ruimte wordt gemaakt voor een gestructureerd proces.

Voor wat betreft het onderling kennisdelen is onze verwachting dat partijen over en weer inzicht hebben in wat de ander hen heeft te bieden, maar dit proces niet bewust doorlopen, noch op gestructureerde wijze tussentijds evalueren welke kennis men heeft opgedaan en welke kennis men wellicht nog zou kunnen opdoen.

Tenslotte is onze verwachting ten aanzien van het gezamenlijk leren dat dit proces bij corporates anders vormgegeven is dan bij startups. Bovendien vermoeden we dat corporates en startups elke samenwerking als uniek zien en hun kennis niet of slechts in beperkte mate inzetten om de samenwerking te voeden. We gaan na in hoeverre de samenwerkingservaring geïnstitutionaliseerd wordt en op welke wijze dit gebeurt. Wordt de samenwerking (tussentijds, regelmatig) geëvalueerd? Wordt deze ervaring ingezet voor andere samenwerkingsverbanden? Wordt toekomstige selectie ermee aangescherpt? Leidt dit tot andere vormen van samenwerking?