ISBN: 9789082799941

© oktober 2021 Mediawerf Uitgevers
www.mediawerf.nl

Eindredactie: Monique Montanus
Ontwerp omslag: Floor Stoutjesdijk
Ontwerp binnenwerk: AKIMOTO
Fotografie: Sanneke Fisser
Ebook conversie: Epublicist

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www. cedar.nl/reprorecht). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).

Voor Floor, Zara en Eefje
Met dank voor hun liefde en geduld met mij

Voorwoord

1.Organisaties in problemen

1.1Het fenomeen organisatiecrisis

1.2Crisis als persoonlijke ervaring

1.3De crisis in slow motion

1.4Covid-19

1.5Crisis als een kans

1.6De opbouw van dit boek

Samenvatting

2.Het tekort van top-down veranderen

2.1De herstructurering van Air France – eerste bedrijf

2.2De Theory E-benadering

2.3De Nederlandse praktijk

2.4De verleiding van top-down veranderen

2.5Tussenstand

Samenvatting

3.Gered van de ondergang

3.1De herstructurering van Air France – tweede bedrijf

3.2Operatie Centurion

3.3Lufthansa

3.4The New York Police Department

3.5Nissan

3.6Perspectief op een raamwerk voor herstel

Samenvatting

4.Het vliegwiel voor herstel

4.1Het Giotto Veranderwiel

4.2De herstelcasussen ontleed

4.3Het vliegwiel voor herstel

Samenvatting

5.Een nieuwe kijk op organisaties

5.1Het systeem-psychodynamische perspectief

5.2Emotioneel kapitaal

5.3Relational systems theory

5.4Fair process

5.5Systeem-psychodynamica en het vliegwiel

5.6Het tekort van de Theory E-benadering

Samenvatting

6.Holistisch leiderschap ontrafeld

6.1Pleidooi voor nieuw leiderschap

6.2De zoektocht naar een opvolger

6.3De opgave voor de nieuwe leider

6.4Het benodigde profiel

6.5Holistisch leiderschap versus Theory E-leiderschap

Samenvatting

7.Het herstel van ABN AMRO onder Gerrit Zalm

7.1ABN AMRO

7.2ABN AMRO en het vliegwiel voor herstel

7.3Evaluatie

Samenvatting

8.Vernieuwing bij het ministerie van Justitie en Veiligheid

8.1Het ministerie van Justitie en Veiligheid

8.2Justitie en Veiligheid en het vliegwiel voor herstel

8.3Evaluatie

Samenvatting

9.Slotbeschouwingen

9.1Lessen ABN AMRO en Justitie en Veiligheid

9.2De universele werking van het vliegwiel

9.3Kernboodschap

Samenvatting

Naschrift

Eindnoten

Bronnen en literatuuroverzicht

Namenregister

Trefwoordenregister

Voorwoord

Al langere tijd speelde ik met de gedachte om een boek te schrijven over het herstel van organisaties in de problemen. En dan niet als gevolg van bijvoorbeeld een abrupte crisis – een brand, een hack, een afpersing, een explosie – maar na een crisis in slow motion: een langzame verslechtering van het functioneren van de organisatie door een patroon van mismanagement, verkeerde besluitvorming en zich opstapelende problemen. Ik zie veel organisaties worstelen met dergelijke problemen, maar tot nu toe ontbrak het aan een coherent model voor de aanpak hiervan. Met als gevolg dat organisaties in hun worsteling om uit de problemen te komen, daar alleen maar dieper in wegzakken. Met alle emotionele, maatschappelijke en economische gevolgen van dien. Met het verschijnen van dit boek wordt deze lacune opgevuld.

Terwijl mijn eerdere boek Fuseren is topsport met name gebaseerd is op mijn praktijkervaring als adviseur, heb ik voor dit boek gekozen voor een meer theoretische benadering. Hoewel ik in mijn adviespraktijk veelvuldig betrokken ben bij veranderprocessen die te maken hebben met het herstel na of het voorkomen van een crisis, wilde ik die ervaringen niet als startpunt nemen. Het ontbreken van een model voor het herstel van organisaties na een crisis vroeg naar mijn beleving allereerst om een stevige theoretische basis. Niettemin had dit boek nooit zo concreet kunnen worden zonder de praktijkervaring die mijn meer dan 25 jaar adviseurschap meebrengt. Deze combinatie van theorie en praktijk levert een model op waarmee organisaties, bedrijfsonderdelen en teams aan de slag kunnen om zich weer op te richten na een crisis.

De kans om onderzoek te doen naar het herstel van organisaties na een crisis deed zich voor toen ik een scriptie moest schrijven voor mijn Executive Master in Change-opleiding bij INSEAD business school. Die kon alleen maar gaan over dit onderwerp. Mijn scriptie Back on track – a systems psychodynamic approach to the recovery of organizations after a crisis vormt dan ook de basis voor dit boek. Het ombouwen van deze scriptie tot een boek bood ook een mooie gelegenheid om de kennis die ik bij INSEAD heb vergaard te delen en door te geven. Met een centrale rol daarin voor de grensverleggende systeem-psychodynamische benadering van organisaties, die onder aanvoering van Manfred Kets de Vries binnen INSEAD ontwikkeld is. Een benadering waarin de menselijke emoties en onbewuste processen centraal staan, die zo bepalend zijn voor het functioneren van organisaties.

Veel dank voor het ontstaan van de scriptie en dit boek gaat naast Manfred Kets de Vries uit naar Erik van de Loo en Roger Lehman, beiden program director van het Executive Master in Change-programma bij INSEAD, naar Elizabeth Florent Treacy, mijn thesis director, en naar Emilie Trémauville, de research assistent die mij heeft ondersteund bij mijn onderzoek. Van het docentencorps van INSEAD gaat mijn speciale dank uit naar Quy Nguyen Huy. Hij droeg met het concept van ‘emotioneel kapitaal’ en de businesscase over het herstel van Nissan belangrijke bouwstenen aan voor dit boek. Ook gaf hij daarmee verdere theoretische onderbouwing en verdieping van de mensgerichte veranderkundige aanpak die de adviespraktijk van mijn adviesbureau Giotto management consultants kenmerkt.

Verder ben ik veel dank verschuldigd aan de (oud-)medewerkers van ABN AMRO en het ministerie van Justitie en Veiligheid die ik voor dit boek heb mogen interviewen. Dit leverde veel informatie op, die het mogelijk maakte de theoretisch ontwikkelde aanpak voor herstel aan de praktijk te toetsen. Zonder hun openhartigheid over de herstelprocessen binnen hun organisaties was het niet gelukt tot validatie van het ontwikkelde herstelmodel te komen. Bijzondere dank gaat hierbij uit naar Gerrit Zalm van ABN AMRO en Siebe Riedstra van Justitie en Veiligheid, die als oud-CEO respectievelijk secretaris-generaal zo genereus waren bij te dragen aan dit onderzoek en – in het geval van Siebe Riedstra – het ministerie voor mij open te stellen.

Verder wil ik natuurlijk ook mijn meelezers bedanken, die eerdere versies van dit boek van waardevolle commentaren hebben voorzien. Zij hebben veel bijgedragen aan de kwaliteit en evenwichtigheid ervan. Dit waren Judith Smit, Marc Schonagen, Lex Stam, Jeroen Princen en Jo Caris. Judith, dank voor je scherpe observaties en suggesties vanuit het systemische perspectief op organisaties, Marc voor je inzet om dit boek vooral praktisch te houden, Lex voor je heldere analytische kijk op de materie en je daarop gebaseerde verbeteringen, Jeroen voor je inbreng vanuit je jarenlange ervaring met organisaties die de kans op herstel lieten verlopen en Jo voor je stimulerende rol om dit boek tot stand te brengen en je scherpe observaties in het bijzonder rond het thema leiderschap.

Ten slotte bedank ik mijn redacteuren Menno Bosma en Monique Montanus, die in verschillende stadia hebben meegewerkt aan de totstandkoming van dit boek. En natuurlijk gaat mijn dank uit naar mijn uitgever Klazinus Lagerwerf, die met zijn vertrouwen en optimisme een belangrijke rol heeft gespeeld bij het welslagen van dit project.

In dit boek zijn belangrijke rollen weggelegd voor het herstel van Nissan onder Carlos Ghosn en dat van ABN AMRO onder de eerdergenoemde Gerrit Zalm. Mogelijk dat dit vragen oproept, omdat beiden de afgelopen jaren in de belangstelling van Openbaar Ministeries zijn komen te staan, respectievelijk in Japan en Nederland. In het geval van Ghosn in verband met vermeende belastingontduiking, in het geval van Zalm vanwege het mogelijk onvoldoende voorkómen van witwassen. Los van de uitkomsten van deze justitiële onderzoeken, blijven de herstelcasussen waar deze topmannen leiding aan gaven de moeite van het bestuderen waard. De genoemde verdenkingen zijn van latere data dan de herstelcasussen in dit boek en staan hier dan ook los van. Ook laten deze verdenkingen onverlet de prestaties die beiden hebben geleverd bij het weer bijeenrapen van de organisaties die zij bij hun aantreden aantroffen.

Omwille van de leesbaarheid heb ik het notenapparaat in dit boek beperkt gehouden. Achterin is wel een uitgebreid thematisch overzicht van de bronnen en literatuur opgenomen om de lezer op weg te helpen die zich verder wil verdiepen in één van deze thema’s.

Ik wens iedereen succes die met dit boek in de hand aan de slag gaat om de eigen organisatie een nieuwe, gezonde toekomst in te loodsen. De basis is gelegd, maar dat maakt de uitvoering ervan nog niet gemakkelijk. Maar met de inspiratie en voorbeelden die dit boek biedt, moet het mogelijk zijn om ver te komen. Uiteraard kunt u een beroep op mij doen om met u mee te denken.

Daarbij houdt het leren natuurlijk nooit op, dus ik nodig u uit uw ervaringen en suggesties met mij te delen. Zo kunnen we gezamenlijk verder werken aan een veranderaanpak voor organisaties in problemen.

Theo van Iperen

Warmond, september 2021

tviperen@giotto.nl

www.giotto.nl

1. Organisaties in problemen

Problemen die de continuïteit van een organisatie bedreigen, hebben grote emotionele, maatschappelijke en economische impact. Door snellere technologische en maatschappelijke ontwikkelingen en de toenemende complexiteit van organisaties komen dergelijke situaties steeds vaker voor. Tot nu toe ontbreekt echter een coherent model om leiding te geven aan het herstel van een organisatie na een degelijke crisis. Het is daarom hoog tijd om te onderzoeken hoe dat te doen. Met name de pijn die een crisis teweegbrengt en de worsteling die ik organisaties zie hebben om ze te boven te komen, vormden voor mij de motivatie om dit boek te schrijven. Steeds wanneer ik in de krant lees hoe een reorganisatie leiding en medewerkers verder uit elkaar drijft doet dat pijn, omdat ik uit mijn adviespraktijk weet dat dit niet nodig is. De systeem-psychodynamische benadering van organisaties waarmee ik bij INSEAD kennismaakte, gaf vocubalaire aan mijn ervaring en intuïtie waarom klassieke reorganisaties niet werken en wij het voor een duurzaam herstel van organisaties over een andere, meer mensgerichte boeg moeten gooien. Dat inzicht vormt de rode draad in dit boek.

In mijn zoektocht naar een samenhangende aanpak voor het herstel van organisaties in problemen, breng ik de alledaagse reorganisatiepraktijk in beeld en analyseer ik enkele van de meest spraakmakende hersteloperaties uit de managementliteratuur. De overeenkomsten tussen deze casussen leiden tot een eerste aanzet voor een herstelmodel. Om dit model te valideren, toets ik de elementen hieruit aan een aantal vernieuwende organisatiepsycholo- gische concepten. Vervolgens toets ik het model aan twee, voor dit boek nieuw uitgevoerde casestudies: het herstel van ABN AMRO onder Gerrit Zalm en die van het ministerie van Justitie en Veiligheid na de ‘Teeven-deal’. Op basis hiervan kom ik tot een raamwerk waarmee effectief leidinggegeven kan worden aan het herstel van organisaties die in de problemen zijn gekomen. De kern van dit raamwerk bestaat uit het hand in hand herstellen van het emotionele systeem van de organisatie en van de bedrijfsvoering, om de basis te leggen voor een nieuwe fase van groei.

Dit boek is bedoeld voor iedereen die zich bezighoudt met organisaties, bedrijfsonderdelen en teams die in problemen verkeren en voor iedereen met belangstelling voor organisatie- en veranderkunde. Daarbij denk ik aan bestuurders, toezichthouders, HR- directeuren, ondernemingsraadsleden, divisie-, afdelings- en teammanagers. Maar ook aan bewindvoerders, gedelegeerd bestuurders, insolventiespecialisten, medewerkers bijzonder beheer bij banken, interim-managers die zich bezighouden met probleemorganisaties en natuurlijk mijn eigen beroepsgroep, die van de organisatieadviseurs.

Met dit boek wil ik laten zien hoe door gebruik te maken van de intrinsieke kracht van medewerkers binnen organisaties effectief aan herstel gewerkt kan worden. Door die kracht aan te boren kan sneller en effectiever resultaat worden geboekt dan door top-down in te grijpen en te reorganiseren – ook of vooral ten tijde van een crisis. Terwijl juist dan alle pijlen wijzen in de richting van directief leiderschap en zogenaamd daadkrachtig, top-down ingrijpen. Behalve op de gepresenteerde praktijkcases baseer ik mij vooral op de systeem-psychodynamische benadering van organisaties. Hierbij staan niet de structuren, systemen en processen binnen organisaties centraal, maar de onderstroom, die wordt gevormd door menselijke emoties en behoeften.¹ Zo draagt dit boek bij aan het op een nieuwe manier kijken naar organisaties. Dit centraal stellen van de onderstromen en menselijke emoties draagt bij aan het met de menselijke maat veranderen van organisaties en het realiseren van duurzame vernieuwing.

1.1Het fenomeen organisatiecrisis

Organisatiecrises zijn er in vele soorten en maten. De meest gangbare definitie van een organisatiecrisis ligt in de sfeer van ‘een gebeurtenis met een lage waarschijnlijkheid en hoge impact die het voortbestaan van een organisatie bedreigt en om snel ingrijpen vraagt.’² Dit is het type crisis dat we een abrupte crisis kunnen noemen. Deze wordt veroorzaakt door een brand, een bomaanslag, een natuurramp, een hack of problemen met een eindproduct. Denk aan de vuurwerkramp bij S.E. Fireworks in Enschede, de kernramp van Fukushima als gevolg van een tsunami, de afpersing met gijzelsoftware van de gemeente Hof van Twente door hackers of de vondst van glas in een potje babyvoeding. De mainstream crisismanagementliteratuur richt zich op dit type crisis. De oorzaken en gevolgen van dergelijke rampen of incidenten zijn helder te identificeren en gerichte en snelle actie is nodig om het probleem aan te pakken. Over het voorkómen en aanpakken van dergelijke crises zijn boekenplanken volgeschreven.

In dit boek staat een ander type organisatieproblemen centraal: de crisis in slow motion. Dat is een crisis van binnenuit, die zich langzaam verdiept en wordt veroorzaakt door een patroon van mismanagement, verkeerde besluitvorming en zich opstapelende problemen. Stukje bij beetje komt de crisis aan de oppervlakte, maar steeds niet heftig genoeg voor radicaal ingrijpen. Denk aan hoe ABN AMRO onder Rijkman Groenink langzaam ten onder gaat aan gebrekkige kostenbeheersing, besluiteloosheid, zelfoverschatting en miscommunicatie.³ Of aan het ministerie van Justitie en Veiligheid, waar ten tijde van de ‘Teeven-deal’ de affaires zich opstapelen en er op een gegeven moment maar liefst zeven plagen heersen.⁴ Deze twee casussen keren later in dit boek terug.

Maar er zijn veel meer voorbeelden te geven. Zo zullen velen denken aan de Belastingdienst en zijn rol in de Toeslagenaffaire.⁵ Of neem de Nationale Recherche, waar gebrekkig leiderschap, een naar binnen gerichte cultuur en bedrijfsvoeringproblemen effectieve opsporing in de weg staan.⁶ Andere voorbeelden zijn de Nederlandse Spoorwegen vóór de komst van Roger van Boxtel (‘Vijf topmannen, vier drama’s’, FD), spoorbeheerder ProRail vóór de komst van Pier Eringa (‘Zorgenkind’, FD), het Nederlands Forensisch Instituut (‘Vernietigend rapport’, de Volkskrant), het Openbaar Ministerie (‘Wantrouwen, angst en moedeloosheid’, de Volkskrant), het Commissariaat voor de Media (‘Chaos bij waakhond’, NRC), het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (‘Kamer woest over chaos bij CBR’, AD), de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (‘Beerput nog niet leeg’, De Boerderij), de Gezondheidsraad (‘Angstcultuur door sfeer van intimidatie’, NRC) of de Immigratie- en Naturalisatiedienst (‘Traag, chaotisch, onhelder, onwetend’, NRC). Allemaal recente voorbeelden van grotere en kleinere organisaties uit het publieke domein waar een crisis in slow motion vat op kreeg.

Maar ook het bedrijfsleven blaast zijn partijtje mee. Historisch zijn natuurlijk de crises bij Philips voor Operatie Centurion en die bij Ahold onder Cees van der Hoeven. Bij Philips brachten stroperigheid, bureaucratie, persoonlijke animositeit en tweespalt binnen het leiderschap de organisatie aan de rand van de afgrond.⁷ Bij Ahold waren het megalomanie, narcisme, een gebrek aan interne controleprocessen en tekortschietend toezicht.⁸ Van recenter datum zijn Imtech (‘Ten onder aan grootheidswaanzin’, Trouw), Blokker (‘Een familiedrama’, NRC), het Amsterdamse afvalverwerkingsbedrijf AEB (‘In de greep van anarchie’, FD), scheepsbouwer Royal IHC (‘Een systeemwerf die niet mag omvallen’, FD), Tata Steel (‘Tot op het bot versplinterd’, FD), bouwconcern BAM (‘De troon van bouw- reus BAM wankelt’, FD) en Pels Rijcken (‘Megafraude bij landsadvocaat’, NRC). En natuurlijk onze detailhandelsiconen V&D (‘V&D eigenlijk al sinds eind jaren tachtig verliesgevend’, FD) en Hema (‘Ouwe troep’, FD).

Het is dit type crises dat in dit boek centraal staat. Ze drijven medewerkers tot wanhoop, vernietigen waarde en laten consumenten en burgers met slechte dienstverlening achter.

1.2Crisis als persoonlijke ervaring

De persoonlijke impact van een crisis herinner ik mij nog goed. In het begin van mijn carrière raakt mijn werkgever Bakkenist Management Consultants in opspraak. Op een koude januariavond rijd ik Haarlem binnen, de stad van mijn ouders. We hebben onderzoek gedaan naar het functioneren van de politie in de regio Groningen/ Friesland. Het rapport daarover is net uitgekomen en krijgt landelijk de nodige aandacht. Het radiojournaal opent die avond met Bakkenist. Dato Steenhuis, de procureur-generaal (PG) van Groningen/Friesland – indirect eindverantwoordelijk voor de politie daar – blijkt in de adviesraad van Bakkenist te zitten. Onze integriteit en onafhankelijkheid worden in twijfel getrokken.

Nog voordat het nieuws tot me doordringt, explodeert er iets in mijn hoofd. Een barstende hoofdpijn zal me de volgende 24 uur niet meer verlaten. Nog moe van een doorwaakte nacht en met knikkende knieen ga ik de volgende dag naar kantoor en naar mijn klanten. Ongeloof, boosheid en schaamte strijden om voorrang. Klanten vragen om uitleg, offertetrajecten worden stilgelegd, toezeggingen worden ingetrokken en collega’s komen thuis te zitten. De PG moet aftreden, bijna ook de minister. Uiteindelijk weet de top van Bakkenist de crisis behoorlijk goed te managen: transparant, hand in eigen boezem, onafhankelijk onderzoek, spijtbetuigingen, persoonlijke uitleg aan klanten en aanscherping van onze ethische codes. Niettemin neemt Deloitte ons een jaar later over, waarmee een mooi, vrijgevochten Nederlands adviesbureau verloren gaat. Vanaf dat moment hebben naast fusies ook organisatiecrises mijn fascinatie.

Een crisis waar ik recenter mee heb geworsteld, is die bij het UMC Utrecht. Ik ben daar betrokken bij een aantal verandertrajecten wanneer het ziekenhuis onder vuur komt te liggen. Het televisieprogramma Zembla ontdekt dat er een aantal fatale ongelukken heeft plaatsgevonden op de operatiekamers. Deze blijken niet juist te zijn gemeld bij de Inspectie en klokkenluiders voelen zich met een kluitje in het riet gestuurd door de raad van bestuur. Ik ben in die tijd interim-directeur Strategie en Beleid en heb intensieve contacten met zowel de raad van bestuur als met managers en medewerkers binnen de primaire processen en de ondersteunende diensten. Er zijn binnen de gezondheidszorg weinig organisaties waar ik me zo thuis voel als hier. Een open, toegankelijke raad van bestuur: helder, slagvaardig, fair, ambitieus, luisterend, zonder al te grote ego’s. Binnen de organisatie vooral bevlogen en betrokken mensen die hun meningen niet onder stoelen of banken steken. Voor mij een ideale omgeving om in te werken.

Nog altijd vind ik het lastig te begrijpen dat het in deze organisatie toch mis zat, terwijl ik er met mijn neus bovenop stond. Pas laat in de crisis dringen signalen hiervan tot me door. De raad van bestuur wil niet voor de camera’s van Zembla reageren en een van de hoofdrolspelers in de affaire blijft zich met veel bravoure door het ziekenhuis bewegen. Later onderzoek toont aan dat er sprake is van een structureel onveilige cultuur en dat de afhandeling van meldingen en andere ‘niet-pluis’-signalen niet op orde is. De raad van bestuur waar ik zo prettig mee heb samengewerkt wordt hiërarchisch genoemd, top-down sturend, incidentgedreven en reactief, zonder ruimte voor reflectie. De onderlinge verbinding, het vermogen om te leren, om met elkaar doelen te bereiken en om te veranderen, zijn in de knel gekomen.⁹

Tot op de dag van vandaag kan ik niet goed benoemen welke signalen ik in de twee jaar daarvoor heb gemist. De positie die ik innam, ontnam mij blijkbaar het zicht op hoe het optreden van de raad van bestuur overkwam op mensen die vanuit een andere positie met hen te maken hadden. Ook ik viel ten prooi aan de menselijke natuur om negatieve signalen weg te filteren, in een onbewust verlangen om te zien dat het goed is.¹⁰ Een fenomeen dat ervoor zorgt dat een crisis lang niet onderkend wordt en ondertussen zijn vernietigende werk kan doen. Dat waren belangrijke lessen voor mij als het gaat om de werking van je onderbewustzijn en de invloed die je positie heeft op je waarnemingen. Voor mij vormde dit de motivatie om me verder te verdiepen in de onderstroom van organisaties, wat uiteindelijk resulteerde in dit boek.

1.3De crisis in slow motion

Terug naar het onderwerp van dit boek: de crisis in slow motion. Hoewel er al ruim vijftig jaar literatuur over crisismanagement bestaat, doet de crisis in slow motion pas in het jaar 2000 zijn intrede. In hun artikel Anatomy of organizational crises’ in de Journal of Contingencies and Crisis Management zetten Peter Hwang en David Lichtenthal deze crisis af tegen de ‘klassieke’ abrupte crisis (figuur 1).

De crisis in slow motion kenmerkt zich door een langzame opbouw, onduidelijke onderliggende oorzaken en is lastig waarneembaar. De langzame opbouw maakt dat het risico erop toeneemt met de levensduur van een organisatie. Overschrijding van een drempelwaarde maakt dat de emmer overloopt en de crisis aan het licht komt. Vanaf dat moment blijkt de organisatie op vele vlakken de verbinding met de omgeving te zijn verloren.

Figuur 1. Verschillen abrupte en slow motion crises (vergelijk Hwang & Lichtenthal (2000), pag. 134).

1.3.1Oorzaken

Hoewel de onderliggende oorzaken van dit type crisis veelal niet eenduidig zijn, kan wel gezegd worden dat de organisatie óf langdurig niet in staat is geweest zich aan te passen aan veranderende omstandigheden, óf dat disfunctioneel gedrag de kans heeft gekregen de kop op te steken. Typische scenario’s van crises in slow motion zijn:

•Verstoringen in de informatiestromen binnen de organisatie waardoor ontwikkelingen in de omgeving worden gemist en de organisatie op achterstand komt te staan ten opzichte van concurrenten.

•Het kwijtraken van de verbinding met de buitenwereld waardoor de organisatie zich terugtrekt op haar eiland, haar eigen technologie en eigen werkelijkheid, en geen aansluiting meer kan maken met de omgeving.

•Veranderingen in de institutionele omgeving van een organisatie, waardoor problemen die lang bedekt konden blijven aan de oppervlakte komen en aangepakt moeten worden, zonder dat de organisatie ervaring heeft op dat vlak.

•Een waan van onoverwinnelijkheid en grandiositeit in de top, wat maakt dat de realiteit uit het oog wordt verloren, een schijnwereld wordt opgehouden en manipulatie en illusie de overhand krijgen.

•Een historie van wegkijkend leiderschap, waardoor problemen niet worden opgelost, stammenstrijden ontstaan, mensen zelf het heft in handen nemen en de organisatie ondergeschikt maken aan hun privébelang.

•Een patroon van autoritair en op zichzelf gericht management, waardoor medewerkers het gevoel hebben niet serieus genomen te worden, het zelfvertrouwen binnen de organisatie wegkwijnt en mensen stoppen met initiativen nemen en alleen nog afwachten wat de top initieert.

•Onvermogen om nog te vernieuwen door te knellende tradities en verbanden zowel binnen de organisatie als in de relaties met de buitenwereld.

•Te hoge verwachtingen van de omgeving of te veeleisende taken, waardoor medewerkers niet langer opgewassen zijn tegen hun taak en vertwijfeling, onmacht en hulpeloosheid de overhand krijgen.

Al deze scenario’s leiden uiteindelijk tot het aantasten van de operationele gezondheid van de organisatie. Generieke signalen zijn teruglopende productiviteit, mislukte projecten, kwaliteitsproblemen, oplopende kosten, verslechterende dienstverlening, een hoog verloop, stijgend ziekteverzuim, dalende medewerkerstevredenheid, spanning tussen de bedrijfsleiding en de ondernemingsraad, lekken naar de pers en roddel en achterklap in de onderlinge contacten. In het bedrijfsleven leidt dat tot dalende omzetten, verminderde winstgevendheid, stijgende kosten, verstoorde relaties met aandeelhouders, verslechtering van de concurrentiepositie en gebrek aan innovatievermogen. In het publieke domein zijn het vaak kos- tenoverschrijdingen, oplopende achterstanden, klokkenluiders die naar buiten treden en ontevredenheid bij het publiek en volksvertegenwoordigers. Daarmee verliest de organisatie de aansluiting met haar omgeving en komen legitimiteit en toegevoegde waarde onder druk te staan.

1.3.2Waarneembaarheid

Probleem van de crisis in slow motion is dat deze lastig waarneembaar is. De signalen zijn vaag en dubbelzinnig, er treedt gewenning op aan de achteruitgang, mensen die hun vinger opsteken worden voor deloyaal versleten of ‘snappen niet hoe het hier werkt’. Gelijktijdig gaat van zo’n crisis ook een soort hypnotiserende werking uit: dit zijn wij, dit is hoe wij het hier doen, dit maakt ons bijzonder. Daarbij is het menselijke brein er ook nog eens meester in om problemen te ontkennen. Op die manier blijft de crisis lang onder de oppervlakte, waardoor die alle kans krijgt de prestaties en de onderlinge verhoudingen te verzieken. Groepsdynamieken en persoonlijke belangen verlengen dit proces. De neiging om alleen waar te nemen wat dragelijk is, wordt versterkt binnen groepen met een hoge cohesie, beperkte diversiteit en grote onderlinge afhankelijkheid, zoals raden van bestuur, raden van commissarissen en managementteams. Gekoppeld aan het feit dat de organisatietop verbaal superieur is en er vaak geen belang bij heeft de crisis in de ogen te kijken, wordt het fundamentele karakter ervan lang weggestopt.

Er is daarom een incident nodig om het besef te laten indalen dat er echt iets aan de hand is. Het overschrijden van een drempelwaarde, zoals Hwang en Lichtenthal dat noemen. Bij ABN AMRO was dat de brief waarmee hedgefonds TCI aandrong op het opknippen of verkopen van de bank. Bij Justitie en Veiligheid was dat toen bleek dat de ‘Teeven-deal’ om veel meer geld ging dan de minister de Tweede Kamer had voorgehouden. Maar ook zo’n incident is vaak nog niet genoeg om te erkennen dat er sprake is van een sluipende, vernietigende crisis, omdat dergelijke gebeurtenissen ook gemakkelijk als op zichzelf staande, abrupte crises kunnen worden geframed. Kijk naar de verwikkelingen rond landsadvocaat Pels Rijcken. In maart 2021 wordt bekend dat oud-bestuursvoorzitter en notaris Frank Oranje jarenlang geld van derdengeldenrekeningen heeft verduisterd, in totaal oplopend tot een bedrag van zo’n 10 miljoen euro. Op het oog misschien een geraffineerde soloactie van Oranje, die als een incident en voor het kantoor als een abrupte crisis kan worden aangeduid. Maar wie dieper graaft komt tot de conclusie dat jarenlang het interne toezicht en de beheersmaatregelen van dit kantoor niet op orde moeten zijn geweest. Opeenstapelingen van dubbelrollen en een ‘ons kent ons sfeer’ hebben het toezicht belemmerd. Hierdoor stond de deur bij Pels Rijcken zodanig wijd open dat deze fraude mogelijk werd. Ongemerkt is het kantoor zo onderdeel geworden van een crisis in slow-motion en daarmee niet slachtoffer, maar medeverantwoordelijk voor deze fraude.¹¹ Het niet onderkennen dat er sprake is van een crisis in slow motion leidt dan vooral tot symptoombestrijding, terwijl de echte crisis verergert. Op die manier ontkomt de leiding van Boeing er lange tijd aan om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de crashes van twee 737 MAX-toestellen in 2018 en 2019. Deze zijn volgens hen het gevolg van technische problemen met het controlesysteem, niet van een probleem in de veiligheidscultuur van de organisatie. Zelfs wanneer blijkt dat Boeing veiligheidstesten omzeilde en winst boven veiligheid liet gaan, blijft de topman zitten. Het is pas zijn opvolger die erkent dat er onderliggende problemen zijn die opgelost moeten worden.

1.3.3Conclusie

De conclusie van bovenstaande analyse moet zijn dat we ons allemaal bewust moeten zijn van onze neiging om een crisis in slow motion te bagatelliseren en terug te brengen tot een incident of tot ‘zoals het hier nu eenmaal gaat’. Kennis van de symptomen en typische scenario’s van zo’n crisis kunnen hierbij helpen. Wanneer een op het oog abrupte crisis essentiële facetten van de organisatie raakt of er zich een patroon lijkt voor te doen, is het maar beter ervan uit te gaan dat er sprake is van een crisis in slow motion die langzaam de levensvatbaarheid van de organisatie ondermijnt. Nadat de brand is geblust, is de kous nog niet af. Slechts de symptomen zijn bestreden, maar waarschijnlijk nog niet de oorzaak.

1.4Covid-19

Hoe moeten we de crisis interpreteren waar organisaties mee kampen als gevolg van Covid-19? De basis van dit boek is gelegd in het voorjaar van 2019, dus voordat de wereld met Covid-19 te maken kreeg. Ik heb dit boek dan ook niet geschreven met het oog op deze crisis en de problemen die daaruit voortvloeien. Wel denk ik dat organisaties die worstelen met de gevolgen van de Covid-19-pandemie, baat kunnen hebben bij de aanpak die ik hier presenteer.

Hoewel de pandemie vanuit het oogpunt van de ondernemer een abrupte crisis is, krijgen de gevolgen ervan voor sommige ondernemers steeds meer de kenmerken van een crisis in slow motion. De op- bouwtijd is lang, de impact op de organisatie groot. De gezonde verbinding met de buitenwereld zoals we die vroeger kenden staat onder druk. Ondernemers in sectoren als de reis- en evenementenbranche moeten zich gaan verhouden tot een nieuwe werkelijkheid. Dat vergt – net als het herstel na een crisis in slow motion – een grondige heroriëntatie van de organisatie, op de buitenwereld, op de producten, markten en waardeproposities. Daarmee is de aanpak voor het overwinnen van een crisis in slow motion ook geschikt voor het aanpassen van een organisatie aan de nieuwe werkelijkheid met Covid-19.

Toch zien we in reactie op de pandemie nog veel terugval in oude reflexen. Kijk bijvoorbeeld naar de KLM. In plaats van een sprong te maken naar een nieuw tijdperk – groener vliegen, vliegen aanvullen en vervangen door duurzamer vervoer, investeren in milieuvriendelijker vervoersvormen – wordt wanhopig getracht KLM in haar oude vorm overeind te houden. Hopend dat het allemaal weer overwaait en we straks terug kunnen naar het ‘oude normaal’. Dat gebeurt op een klassieke manier: de top huurt de Boston Consulting Group in om een saneringsplan op te stellen, vakbonden en ondernemingsraad worden voor het blok gezet, en medewerkers kunnen weinig anders dan de ontwikkelingen gelaten over zich heen laten komen. ‘Never waste a good crisis’ gaat zo aan de KLM voorbij.

1.5De crisis als een kans

Het goede nieuws is dat een crisis ook altijd een kans biedt. Fundamentele veranderingen zijn gemakkelijker door te voeren wanneer een organisatie serieus in de problemen zit.¹² Een crisis maakt medewerkers en hun vertegenwoordigers beter te mobiliseren en makkelijker te overtuigen van de noodzaak van verandering.¹³ Daardoor kan een organisatie beter uit een crisis tevoorschijn te komen dan zij erin ging. De kernvraag in dit boek is hoe die kans zo goed mogelijk te benutten.