mensen beoordelen

voor managers

Wouter Schoonman

DE WITTE RIDDERS | uitgevers te Amsterdam | 2012

© 2012 Wouter Schoonman

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Zie ook: www.psytech.nl en www.dewitteridders.com

boekomslag en typografie: myr > design Amsterdam

eBook productie: Merijn de Haen, ePub Pro, Utrecht

versie: 1.1

ISBN: 978-94-91203-05-3

NUR 776

Voor Kristi

Voorwoord

In 2009 verscheen ter ere van het 25-jarig bestaan van Psy Tech bedrijfspsychologen het boekje Beoordeling van mensen (Schoonman, 2009a). In de huidige, grondig verbouwde editie is nauwelijks meer iets over van het oorspronkelijk boekwerk. Het zijn nu twee boeken geworden. Een voor managers en een voor HRM-professionals. Het boek dat nu voor u ligt is wat abstracter van aard, het andere boek meer technisch en toegepast. In beide boeken zijn artikelen opgenomen die gedurende mijn werkzame leven gepubliceerd zijn. In een aantal gevallen heb ik artikelen samengevoegd en bewerkt tot één artikel. Er is ook een aantal nieuwe, nog niet eerder gepubliceerde artikelen en columns opgenomen. Het tijdvak waar het hier over gaat loopt grofweg van 1980 tot 2010. Dit boek is onderverdeeld in drie secties:

• Selectie

• Ontwikkeling

• Best Practices

In de eerste sectie gaat het over selectie van mensen voor functies: Hoe bepaal je of kandidaten ‘geschikt’ zijn voor een functie. Het tweede deel gaat over ontwikkeling: Welke bijdrage kun je leveren aan de ontwikkeling van mensen zodat zij competenter, productiever en gelukkiger worden. Het laatste deel gaat over ‘best practices’: Hoe zorg je voor een verantwoord beoordelingsproces.

Alle artikelen zijn zo veel mogelijk in hun oorspronkelijke vorm opgenomen. Wel zijn de referenties niet meer per artikel opgenomen, maar gebundeld achterin het boek. Ook is per artikel de oorspronkelijke bron vermeld. Zo niet, dan betreft het een nog niet eerder gepubliceerd artikel. En tot slot zijn de tabellen en figuren doorgenummerd.

De bedoeling van dit boek is de manager bewuster te maken over het thema ‘beoor-deling’. Daarbij gaat het vaak over toepassingen vanuit de (bedrijfs)psychologie, de economische gevolgen en de invloed van automatisering bij de beoordeling van mensen. Het zijn de verhalen van een bedrijfspsycholoog die meer dan dertig jaar sterk betrokken is bij het thema beoordeling.

Ik hoop derhalve dat het boek bijdraagt aan het verbeteren van beoordeling van en door mensen in al haar facetten. Een fatsoenlijke en professionele beoordeling is in het belang van ons allemaal omdat het zorgt voor een betere verdeling van schaarse middelen over mensen. De vraag hoe goed de beperkte capaciteit van opleiding en arbeid over mensen verdeeld wordt, heeft macro-economische gevolgen. Hoe beter we dit doen dus hoe beter mensen ‘passen’ in de opleiding of de functie hoe productiever de samenleving is (Schmidt, Hunter, McKenzie & Muldrow, 1979). En productiviteit levert welvaart en welzijn op. Beoordeling is dus geen ‘randverschijnsel’, maar vormt de kern van ons maatschappelijk bestaan. Hoe beter we elkaar beoordelen, hoe beter het voor ons allemaal is.

Het boek is overigens geen wetenschappelijke verhandeling. Hoewel hier en daar relevante referenties zijn opgenomen, beschouw ik mijzelf als een ‘scientist-practioner’: iemand die theorie en praktijk met elkaar wil verbinden.

Ik bedank Wim Hofstee (“Je oudere broer”, aldus hemzelf) voor zijn kritische commentaar op een eerdere versie.

Mijn warme dank gaat ook uit naar Pieter Duimelaar – een senior editor – voor de rigoureusheid waarmee hij de teksten in een vorige versie te lijf is gegaan. Door Pieter is er het nodige gesneuveld, bijgesteld of aangepast. Van hem kwam ook het idee om het manuscript in tweeën te splitsen en er twee boeken van te maken. Hij suggereerde bovendien de huidige titel. Door zijn toedoen zijn de boeken beter geworden. Zo’n aardige, nijvere en deskundige buurman wenst iedere auteur zich!

Ook dank aan mijn levenspartner Kristi, mijn moeder Geke en mijn dochter Merel die mij voorzien hebben van feedback. Het houdt je scherp.

En natuurlijk bedank ik mijn uitgever – Vincent Cornelissen – die namens De Witte Ridders het aandurfde twee boeken van mijn hand tegelijkertijd uit te geven.

So far, so good. Hier is de nieuwe editie van Beoordeling van mensen. Doe er uw voordeel mee.

Scheveningen, voorjaar 2012

Wouter Schoonman

Deel I 

selectie

Hoofdstuk 1 Achtergrond van selectie

Hoofdstuk 2 Opvattingen over selectie

Hoofdstuk 3 Rendement van selectie

Introductie

In dit eerste deel van het boek gaat het over professionele selectie. Selectie betekent het al dan niet toewijzen van iets begeerlijks aan mensen. Op grond van een of andere procedure wordt bepaald wie iets wel of niet krijgt. Dat kan zijn een opleiding, een diploma, een baan, een promotie of een subsidie. Welke kandidaat wordt op grond van welke procedure uitgekozen (geselecteerd) voor een beoogde rol. Hoe worden kandidaten beoordeeld op hun geschiktheid? Daarnaast is de vraag: hoe goed werken verdelingsmechanismen bij dit soort beslissingen.

De nadruk in deze sectie van dit boek ligt op selectie met behulp van psychologische instrumenten. In welke mate zijn dergelijke procedures effectief om de juiste kandidaat te selecteren voor een bepaalde rol. Dat een betere toewijzing van opleidingen en functies over kandidaten nuttig is, hoeft eigenlijk geen betoog. Het gaat om – in economische termen – nutsmaximalisatie (Cook, 1998). Op welke wijze kunnen we er als gemeenschap voor zorgen dat de juiste mensen de juiste faciliteiten krijgen en de juiste functies gaan bekleden. Dit met als doel het verhogen van het ‘rendement’ op menselijk kapitaal (Altink, Schoonman & Seegers, 2004). Want een goede benutting van menselijk kapitaal levert ons de gewenste welvaart en maakt daarmee welzijn mogelijk. En dat is wat Socrates al 500 jaar voor Christus wist (Van Dijk, 1922). Het doel van het leven is zo gelukkig mogelijk te worden. Goede selectie van mensen kan daaraan bijdragen.

Alleen als men weet wat goed is, zal men goed kunnen zijn; alleen iemand die weet wat de ware betekenis van deugdzaamheid is, zal een deugdzaam mens kunnen zijn. Kennis van het goede is nodig om goed te kunnen zijn en alleen wie goed is mag verwachten gelukkig te zullen zijn. Inzicht leidt tot deugd, en deugd leidt tot geluk: zie hier het grote belang van kennis, van inzicht. Zelfs is het zo, dat niemand bewust slecht handelt. Wie slecht handelt doet dat uit onwetendheid.

Socrates (http://home.planet.nl/~griep033/citaten.html)

Hoofdstuk 1 Achtergrond

1 Korte achtergrond van het testen

Begin 20ste eeuw construeerde Alphonse Binet, een Franse arts, de eerste intelligentie-test (Binet & Simon, 1905). Deze was bedoeld om kinderen die extra hulp nodig hadden te kunnen identificeren. Daarna werd deze adaptieve test – die individueel werd afgenomen – door Terman (1916) omgebouwd tot de Stanford-Binet Intelligence Scales (Becker (2003). Deze test werd vervolgens in Amerika in gewijzigde vorm tijdens de eerste wereldoorlog gebruikt voor het grootschalig selecteren van soldaten (Yerkes, 1921). Er waren twee versies: de Army Alpha en Army Beta (zie Figuur 1). De eerste voor alfabeten, de tweede voor analfabeten. Deze toepassing wordt gezien als het begin van de ‘intelligence testing movement’ (Verhoeven, 2006).

Figuur 1 Het onderdeel ‘Picture Completion’ uit de Army Beta (Editor, 1982)

Zoals bijna alle menselijke uitvindingen, is ook de intelligentietest misbruikt (Gould, 1982, 1996; Vroon, 1980). Zo speelde de test een tijdlang een rol bij de immigratie van mensen naar Amerika. Aan de grens werden zij getest en zij die onder een bepaalde norm scoorden, werd de toegang geweigerd (Editor, zj). De motivering van dit gebruik was eugenetisch van aard. Men was (is) er van overtuigd dat intelligentie erfelijk bepaald is, zodat laag intelligenten de kwaliteit van het menselijk ras omlaag brachten (Galton, 1869; Hernstein & Murray, 1994; Jensen, 1969; Rushton & Jensen, 2005). Dit terwijl de bedoeling van de eugenetici nu juist was om de kwaliteit te verhogen. Ander misbruik is het gebruik van de test om rasverschillen, verschillen tussen de seksen, enzovoorts vast te stellen.

In navolging van het grootschalige testen door het Amerikaanse leger, begonnen ook bedrijven kandidaten psychologisch te onderzoeken. Deze praktijk vindt tot op de dag van vandaag in Nederland plaats (Van Strien & Dane, 2001). Grote Nederlandse bedrijven (Enka, Philips, DSM, PTT, NS, Hoogovens) bezaten eigen psychologische diensten (Biegel, 1933, 1934). De overheid had haar eigen RPD (Rijks-Psychologische Dienst). Deze diensten zijn ondertussen geprivatiseerd omdat deze activiteiten niet tot de core business zouden horen. Onafhankelijke assessmentbureaus hebben deze taak overgenomen. Er bestaan in Nederland honderden van dergelijke bureaus. En (bijna) allemaal maken zij gebruik van instrumenten die voortbouwen op de 100-jarige traditie van ‘de psychologische test’.

2 Het leven is selectie

Selectie hoort bij het leven. Darwin (1859) noemde selectie het basisprincipe van de evolutie. Minder geschikte soorten verliezen de race en sterven uit. In het dieren- en plantenrijk is selectie derhalve aan de orde van de dag. Wie wordt de baas in een groep apen of welke plant overleeft de strijd om een stukje grond. In de mensenwereld is het niet anders. Ook in Nederland is selectie waarschijnlijk het belangrijkste ordenings-principe van onze maatschappij. Hoe erg is dat?

Onderwijs, arbeid en oude dag

In onze samenleving heeft elke inwoner het recht zichzelf zo goed mogelijk te ontplooien. De eerste voorwaarde daartoe is onderwijs. Tijdens de basisschool begint de selectie: sommige kinderen blijven zitten, andere krijgen extra taken omdat ze de normale stof al beheersen. Na de basisschool opnieuw selectie bij de keuze van de middelbare school: wie van de leerlingen gaat naar welk type voortgezet onderwijs (De Groot, 1966). De Cito toets speelt hierin in Nederland een belangrijke rol. Gedurende het vervolgonderwijs wordt er ook continu geselecteerd, al zullen de meeste onderwijsgevenden dit niet zo noemen (Hofstee, 2001). Schoolonderzoeken, tentamens en examens bepalen wie verder gaat en wie niet. Na het middelbaar onderwijs betreden de meeste jonge volwassenen de arbeidsmarkt, anderen worden toegelaten tot het tertiair onderwijs. Voor beide groepen ontstaat opnieuw een periode van selectie.

De studenten moeten tentamens halen en scripties schrijven; de nieuwkomers op de arbeidsmarkt krijgen te maken met personeelsselectie. Vanuit een bedrijf gezien is selectie de zorg dat de juiste mensen op de juiste plekken terecht komen, gegeven de doelen van het bedrijf. De meeste mensen willen ‘vooruit komen’ tijdens hun loopbaan. Promoties, functieverbreding of, in het negatieve geval, demotie en ontslag zijn allemaal vormen van selectie. Functioneringsgesprekken, beoordelingen, potentieel bepalingen en informele contacten vergezellen de meesten van ons gedurende de loopbaan. Maar ook na de loopbaan is de selectie nog niet afgelopen.

Na de loopbaan komen we in de derde levensfase: de oude dag, een levensfase die gemiddeld steeds langer wordt. De selectie is ook dan nog niet afgelopen. Naast eenzaamheid zijn de twee belangrijkste problemen in de derde levensfase: gezondheid en behuizing. Op beide gebieden is (relatieve) schaarste. Oudere mensen die aanspraak maken op een plaats in een bejaardenflat of verzorgingstehuis worden geselecteerd. Voldoet deze persoon aan de criteria die voor ons tehuis gelden? En wat betreft gezondheid: Is het de moeite waard deze persoon een bepaalde medische behandeling te bieden? Na de dood volgen de laatste twee selectiebeslissingen op deze aarde: Kunnen de organen hergebruikt worden? En: Begraven of cremeren?

Selectie: goed of verkeerd?

Aan selectie, dat wil zeggen aan het kiezen tussen mensen, valt niet te ontkomen. Niet iedereen bezit de capaciteiten om het VWO of de universiteit af te ronden. En ook kan niet iedereen een goede timmerman of loodgieter worden. De vraag aan wie van meerdere kandidaten een bepaalde medische behandeling zal worden geboden, moet evenzeer beantwoord worden. Het zijn ethisch moeilijke beslissingen, maar er moet gekozen worden. In het ideale geval zorgt selectie ervoor dat zoveel mogelijk mensen voordeel hebben bij de gemaakte keuze. Dat dit ideaal in de werkelijkheid vaak niet gehaald wordt, is duidelijk. De vraag is echter niet of selectie als zodanig juist of onjuist is. Het gaat er om wat de gevolgen van selectie zijn. In de natuur wordt daar niet moeilijk over gedaan. Individuen die de strijd verliezen sterven. En daardoor soms zelfs de hele soort. Helaas geldt dit principe ook in grote delen van de wereld onder mensen. De strijd om het bestaan voltrekt zich daar op dezelfde ‘natuurlijke’ wijze. De gruwelijke gevolgen zien we dagelijks op de televisie. In ons rijke en sociaaldemocratische land bestaat een aantal unieke mechanismen die de gevolgen van de selectie kunnen verzachten. Speciaal onderwijs en remedial teaching voor kinderen die anders uit de boot zouden vallen. Sociale zekerheidsvoorzieningen voor hen die niet (meer) aan het arbeidsproces kunnen deelnemen. Andere regelingen (subsidies, progressieve belasting) zijn ook bedoeld om de negatieve gevolgen – met name financiële – van selectie te verzachten. De samenleving mag zich verheugen in het bestaan van een hoog ontwikkelde gezondheidszorg. Selectiebeslissingen zijn daar echter ook aan de orde van de dag. Of ons huidige systeem te hard of te slap is, anders gezegd of de negatieve gevolgen van selectiebeslissingen in de juiste mate en op de juiste manier worden gecompenseerd is een politieke vraag. Maar op politieke vragen is geen eenduidig antwoord te geven.

Bron: Schoonman, W. (1991). Het leven is selectie. PSychologie, 9, 87

3 Assessment 1949

Door een gelukkig toeval ben ik sinds kort in het bezit van een mooi stapeltje oude boeken. Het zijn boeken van Nederlandse psychologen van na de oorlog. Prachtig leesvoer van auteurs als Luning Prak, Jonkheer Van Lennep en van mijn afstudeerhoogleraar en copromotor Piet van Strien. Maar er zitten ook beroemde Amerikaanse auteurs tussen zoals Vernon, Wechsler en Guilford. Met enige ijdelheid beschouw ik deze psychometristen als mijn intellectuele voorvaders, in wier schaduw ik mijn werk doe. Het gaat allemaal over het testen van ‘intelligentie’. De sfeer, het gevoel dat in deze boeken zo merkbaar is, is dat van een enorm optimisme. De gestandaardiseerde intelligentietest – uitmondend in een rond getal (IQ) – heeft de enorme potentie om mensen op een betere manier in te delen naar het best passend onderwijs en het best passende beroep. Bij Luning Prak treffen we een figuur waarbij per intelligentieniveau onderwijstypen en beroepen worden afgebeeld waar mensen het best zouden passen (Figuur 2 op pagina 20). De ‘psychotechnicus’ is – met de toen nieuwe tools – degene die voor een betere verdeling van opleidingen en functies over mensen gaat zorgen.

Dit enorme optimisme begon in Nederland met de benoeming begin twintigste eeuw van professor Gerard Heymans die de ‘komende eeuw van de psychologie’ aankondigde (Heymans, 1909). Als ik het goed heb, heeft Nederland ondertussen de hoogste psychologendichtheid ter wereld. In dat opzicht heeft Heymans dus gelijk gekregen. De vraag blijft natuurlijk wat de psycholoog (de psychotechnicus) bijdraagt aan het bevorderen van onze welvaart en ons welzijn. Verrassend genoeg lijken die oude meesters het bij het rechte eind te hebben. Intelligentie – psychologen noemen het tegenwoordig liever de g-factor (van general intelligence) – blijkt de beste voorspeller te zijn van beroepssucces. De meta-analyses van Schmidt & Hunter (zie referenties) uit de jaren ‘80 van de vorige eeuw en de daarbij horende ‘validiteits-generalisatie’ vertellen ons dat voor elk beroep geldt: hoe slimmer, hoe beter (zie grafiek op pagina 24). Voor enige kritische opmerkingen verwijs ik naar de Nederlandse auteurs Algera, Jansen, Roe en Vijn (1984). Maar eigenlijk zijn de bevindingen van Schmidt en Hunter niet zo raar. Iedereen kan – in het dagelijks leven – onderscheid maken tussen de dommere en de slimmere beroepsbeoefenaar. De professionele selecteur gebruikt daarom tests die een beroep doen op intelligentie. Iets wat we eigenlijk al zestig jaar weten.

Eerder verschenen op www.expand.nl (zonder illustratie)

Figuur 2 De variatie van het verstand (naar Luning Prak, 1948, pagina 107)

4 Testjes, testjes

Bij het beoordelen van kandidaten gebruiken professionele assessoren instrumenten. Instrumenten bedoeld om het eigen oordeel te onderbouwen. Je zou kunnen zeggen ‘objectiveren’. Natuurlijk is dit een goede gewoonte. Tests zijn blind, zoals dat heet, en het kan helpen een beter oordeel over de kandidaat te vellen. Wim Hofstee noemt dat een ‘gewapend oordeel’ en dat is meestal superieur aan het oordeel uit de losse pols (Hofstee, 1981). Veel van de gebruikte instrumenten (zo niet alle) vallen in de categorie ‘Persoonlijkheid’ of ‘Intellect’. Simpel gezegd: hoe gedraagt deze persoon zich in het algemeen (‘gedragsvoorkeur’) en wat kan deze persoon leren en/of snappen (‘intelligentie’). Dit is niet zo’n rare keuze. Deze vragen zijn relevant. Soms wordt dit verwoord als ‘typical performance’ en ‘maximum performance’. Punt is dat de vraag naar ‘snapvermogen’ beter via psychometrische instrumenten is vast te stellen. De instrumenten gericht op ‘persoonlijkheid’ (meestal via zelfbeschrijvende vragenlijsten) zijn een stuk minder bruikbaar. Een kandidaat die een vragenlijst invult, kan de zaak bewust proberen te vertekenen (‘sociale wenselijkheid’, of deftiger ‘image management’) of heeft onvoldoende zelfinzicht om een goed beeld te geven van de eigen gedragsvoorkeuren. Dit is de belangrijkste reden dat tests gericht op cognitief niveau betere voorspellers zijn van succes in een functie. Persoonlijkheidsvragenlijsten – hoewel erg populair – kunnen dat veel minder (Schmidt & Hunter, 1998).

Dan nog blijft de vraag naar de kwaliteit van de toegepaste instrumenten. Elke test-gebruiker moet weten hoe het zit met de kwaliteit van de gebruikte instrumenten. Een verkoopverhaal van de testleverancier is niet genoeg! De professionele testgebruiker moet kunnen uitleggen aan de kandidaat (en aan zichzelf!) hoe het zit met:

• de betrouwbaarheid van de meting (herhaalbaarheid)

• de validiteit van de meting (wordt het beoogde inderdaad gemeten)

• het gebruik van (welke?) normen (vergelijkingsgroepen)

• de inbedding van het instrument in wetenschappelijke theorie

Als de assessor dit niet kan verantwoorden (naar opdrachtgever en kandidaat) is er sprake van onprofessioneel testgebruik. Een recente uitspraak van een rechter bevestigt dat er voldaan moet zijn aan professionele standaarden wat betreft instrumentgebruik. De klagende kandidaat die een promotie onthouden werd op basis van een testuitslag, werd in het gelijk gesteld. De rechter oordeelde dat de kwaliteit van het gebruikte instrument onvoldoende was. Instrumentgebruik bij assessment is good practice, maar let op de kwaliteit van het gehanteerde instrument. Testgebruikers beware!

Eerder verschenen op www.expand.nl

5 Altijd testen bij selectie

“Wanted: Acrobat capable of crossing a slack wire 200 feet above raging furnace. Twice nightly, three times on Saturday. Salary offered £ 25 per week. No pension and no compensation in the event of injury. Apply in person at Wildcat Circus between the hours of 9 A.M. and 10 A.M.” (p. 28) (Parkinson, 1957)

Dit is wat mij betreft de enige uitzondering op de hier te verdedigen stelling. Als er in Nederland, in Europa of in het Universum maar één geschikte kandidaat voor een functie bestaat, is het alleen een kwestie van goed werven (zoals Parkinson hier wil aantonen) en heeft het geen zin te selecteren. Hooguit kun je eens nagaan hoe kwetsbaar je organisatie is, wanneer je van dergelijke unieke mensen afhankelijk bent. Bij functies die een extreem hoge mate van expertise vragen, zoals medisch specialisten, olievinders en olieputbrandblussers (wat een woord), wordt overigens al getracht dergelijke expertise af te tappen en te vangen in expertsystemen.

Maar nu de stelling. Het klassieke uitgangspunt in de differentiële (selectie) psychologie is dat èn mensen èn functies verschillen en dat bepaalde combinaties beter uitpakken dan andere. Beter uitpakken voor de organisatie, beter uitpakken voor de persoon en als het een beetje wil zelfs voor beide partijen. De zoete gedachte dat wat goed is voor de organisatie ook goed is voor de persoon (en andersom) zal ik nu niet verdedigen, maar in z’n algemeenheid zou het nog wel eens waar kunnen zijn. Selecteren is kiezen, rationeel selecteren is kiezen op basis van betrouwbare informatie. Informatie over de functie-eisen en over de verschillende kandidaten, namelijk. De belangrijkste eis aan die informatie is dat er sprake is van predictieve waarde. Psychologische tests, ik bedoel nu die instrumenten die volgens de regelen der kunst gemaakt zijn en gebruikt worden, hebben als kenmerk dat ze:

• verschillen tussen mensen betrouwbaar in kaart brengen, en

• ethisch verantwoordbaar zijn (tests zijn blind).

Dat tests bij selectie economisch rendement opleveren, is duidelijk. Ik zal het ook niet verder hebben over de aantoonbare eerlijkheid van goede tests. Aan de alternatieven voor psychologisch onderzoek hoeven evenmin veel woorden vuil gemaakt te worden: òf het is kul (grafologie, projectieve technieken), òf onethisch (biodata, proeftijd) òf minder valide (interview, referenties, opleiding), òf veel duurder (assessment centers) òf niemand wil het (loten).

Het is zinvol de extremen van een stelling nader te onderzoeken. ‘Altijd testen’ zegt niets over het moment in de selectieprocedure waarop testonderzoek toegepast zou moeten worden. In het algemeen werken tests het best als voorselectiemiddel. Het uitsluiten van grote aantallen kandidaten (kleine selectieratio), voor relatief belangrijke functies is het effectiefst. In die zin zijn de RPD en het Europees Parlement rationeel bezig bij hun massale voorselecties van academisch geschoolden. Het andere extreme moment van toepassing is wanneer er nog twee kandidaten over zijn en de organisatie uiteindelijk geen keuze kan maken. Ook dan is een test zinvol. Het verschil in verwach-te productiviteit tussen beide kandidaten is weliswaar lager, maar nog altijd stukken hoger dan de minimale kosten van een testonderzoek. Iemand die maandelijks 200 gulden productiever is (bijvoorbeeld een fractie sneller is, of een dag minder verzuimt) heeft na vijf jaar wel 12.000 gulden meer waarde aan de organisatie toegevoegd. Het verschil in verwachte productiviteit op basis van testresultaten is in zo’n geval weliswaar marginaal, maar altijd meegenomen.

Het ‘altijd’ in de stelling impliceert het testen voor iedere functie, bijvoorbeeld ook voor een ministerspost. Het is de gewoonte ministers en andere politici te selecteren of basis van èn vage criteria èn vage beoordelingsmethoden (de juiste nestgeur of bloedgroep, het lidmaatschap van een old boys network, of iemand is ‘gewoon aan de beurt’). Voorbeelden hoeven hier niet gegeven te worden, maar het lijkt op z’n minst verdedigbaar dat deze huidige vorm van politieke selectie niet tot optimale functievervulling leidt. Een test zou een aantal missers bij dit soort benoemingen kunnen voorkomen. Maar ook voor eenvoudigere functies kan onderscheid gemaakt kan worden tussen mensen in termen van verwachte productiviteit. Maar ondernemers hoeven we niet te testen, dat doet de markt wel. Ondernemers zijn dan ook geen personeel. Ondernemers kiezen personeel en behalve bij acrobaten doen zij er goed aan dit nooit zonder psychologisch onderzoek te doen, zoals ook Hofstee (1986) lijkt te suggereren.

Bron: Schoonman, W. (1990). Stelling: altijd testen bij selectie. De Psycholoog, 25, 11, 426-427

6 Validiteit van selectiemethoden

Schmidt en Hunter (1998) vatten 85 jaar research naar de voorspellende waarde van selectiemethoden samen. In Figuur 3 worden de predictieve validiteiten getoond, gecorrigeerd voor onbetrouwbaarheid van zowel de meting als de praktijkbeoordeling (ibid, pagina 265, Table 1). De voorspellende waarde van de intelligentietest is gebaseerd op een grote metaanalytische studie waarin de gegevens van meer dan 32.000 werknemers verdeeld over 515 gevarieerde functies zijn gebruikt (Hunter, 1980; Hunter & Hunter, 1984). Een onderverdeling naar type functie leert dat de voorspellende waarde van de test voor professionele en management functies 0.58 is; voor hoog complexe technische functies 0.56; voor gemiddeld complexe functies 0.51. Voor halfgeschoold werk is de validiteit 0.40 en deze daalt naar 0.23 voor volledig ongeschoold werk. De 0.51 in de grafiek is die van de gemiddeld complexe functies. Deze vormen 62% van de Amerikaanse beroepsbevolking.

Figuur 3 Predictieve validiteiten (naar Schmidt & Hunter, 1998, p. 265)

Uit de figuur blijkt dat de arbeidsproef de beste voorspeller is van prestaties in de functie. Dat is natuurlijk niet zo vreemd. Vraag een kandidaat de gewenste, kritische handelingen binnen de functie hier-en-nu te laten zien en je kunt zien of de kandidaat het vak daadwerkelijk beheerst. Arbeidsproeven zijn echter duur om te construeren en tamelijk functie-specifiek. Ook zijn arbeidsproeven minder geschikt voor het selecteren van kandidaten zonder ervaring in de functie. Daarna volgen wat betreft voorspellende waarde de intelligentietest en het gestructureerde interview. Voor een goed Europees voorbeeld over de waarde van intelligentietests zie Salgado et al. (2003). De peer rating (beoordeling door collega) valt uiteraard af bij selectie van externe kan-didaten. De kennistoets wordt in Nederland weinig toegepast. Voor een uitzondering zie De Jong, Van der Hoven & Calis (2000). De beste voorspellers (intelligentietest en arbeidsproef) sluiten precies aan bij de twee benaderingen bij het voorspellen van gedrag: de sign- versus de sample-benadering (Schoonman, 2004; Van der Flier, 1992; Wernimont & Campbell, 1968). Zie ook Hofstee (1999) voor een kritische kant-tekening (p. 156). Bij de sign-benadering worden persoonskenmerken gemeten en deze worden opgevat als een teken dat bepaald gedrag in de toekomst (on) waarschijnlijker is (van de introverte persoon wordt bijvoorbeeld niet verwacht dat hij op feestjes dominant aanwezig zal zijn). Bij de sample-benadering wordt het bedoelde gedrag rechtstreeks gemeten: kan de persoon een bepaalde taak hier-en-nu (goed) uitvoeren. De arbeidsproef is een ‘sample’, de intelligentietest een ‘sign’.

Samenvattend is het gebruik van cognitieve capaciteitentests in combinatie met een gestructureerd interview (zie het hoofdstuk over het STAR interview op pagina 156) te beschouwen als een rationele vorm van personeelsselectie (Hofstee, 1986). Daarbij moet de test aan gangbare psychometrische eisen voldoen (betrouwbaarheid, validiteit) en moeten de interviewers getraind zijn in het correct toepassen van de STAR interviewtechniek. Integriteitstests zijn instrumenten waarmee nagegaan kan worden of iemand in de functie zich ‘regelvolgend’ zal gedragen. Het gaat dan bijvoorbeeld om het volgen van procedures en richtlijnen, ongeoorloofd verzuim, maar ook om diefstal, fraude of zelfs sabotage. Integriteitstests zijn in Nederland niet erg gangbaar vanwege de ethische en morele bezwaren die daar mee gepaard kunnen gaan. Overigens is het een interessante discussie of integriteit in alle functies even wenselijk is. Zo bestaat er een verband tussen creativiteit (‘niet-regelvolgend’) en oneerlijkheid (Gino & Ariely, 2011), wat op zich niet zo vreemd is: beide gedragingen gaan over het betreden van minder voor de hand liggende paden. De conclusies van Schmidt & Hunter over de keuze van selectie-instrumenten zijn helder. In hun eigen woorden:

Of the combinations of predictors examined, two stand out as being both practical to use for most hiring and as having high composite validity: the combination of a GMA test and an integrity test (composite validity of .65); and the combination of a GMA test and a structured interview (composite validity of .63). Both of these combinations can be used with applicants with no previous experience on the job (entry level applicants), as well as with experienced applicants. Both combinations predict performance in job training programs quite well (.67 and .59, respectively), as well as performance on the job. And both combinations are less expensive to use than many other combinations. Hence, both are excellent choices. (Schmidt & Hunter, 1998, p. 272)

Beoordelingen als criteria

Bij de validering van tests worden vaak beoordelingen door managers gehanteerd als ‘criterium’. Deze prestatiebeoordelingen zijn meestal niet zo betrouwbaar: de overeenstemming tussen de oordelen van verschillende managers over dezelfde werknemer is niet zo hoog Anders gezegd: de relatie tussen de beoordelingen van prestaties en de prestaties zelf is niet sterk. Zie echter ook Ones, Viswesvaran en Schmidt (2008); Schmidt, Viswesvaran en Ones (2000).

The measurement of job performance has long been recognized as one of the significant challenges faced by managers and researchers. Austin and Villanova (1992) chronicle the long and somewhat sorry history of the ‘criterion problem’ in personnel psychology. (Murphy (2008), p. 148)

Op zich is dit vreemd. Een belangrijke taak van managers is het beoordelen van prestaties van werknemers. Op het eerste gezicht lijkt dit geen moeilijke taak: iedereen kan goede van minder goede prestaties onderscheiden, immers. Maar dit is dus niet het geval. Het beoordelen is moeilijk en ‘objectieve’ (telbare) beoordeling is bijna nooit een goede weergave van de werkelijke kwaliteit van de prestaties (zie het hoofdstuk ‘objectieve beoordeling’ op pagina 145). Zowel werknemers als mana-gers zijn dan ook niet erg te spreken over beoordelingen (CNV, 2006; Tillema, 2008; Van Scherpenseel, 2008). Uit een onderzoek in 450 bedrijven blijkt dat 75% van de werknemers ontevreden is met de beoordelingspraktijk. Voor managers is dat 35% (Fortgens & ‘t Jong, 2004; Luijt, 2004).

Beoordelingen: Uitspraken die de manager niet wil doen en de werknemer niet wil horen. (Anoniem)

Murphy (2008) noemt drie typen modellen die gehanteerd zijn ter verklaring van de beperkte overeenstemming tussen prestaties en de beoordeling daarvan. Dat zijn:

• Het One-Factor Model

• Het Multi-Factor Model

• Het Mediated Model

(Naar: Murphy, 2008, Figure 1, p. 152). ‘Chars’= Characteristics

Figuur 4 Drie modellen ter verklaring van problemen bij prestatiebeoordeling

In het eerste model beschouwt men een prestatiebeoordeling als een meting. En elke meting kent fouten. Bij een dergelijk model is het de kunst de foutenbron(nen) op te sporen. Een aantal fouten aan de kant van de beoordelaar staat in Tabel 1. (Pagina 28) Zie als illustratie bijvoorbeeld Bernardin, Cooke en Villanova (2000); Tziner en Murphy (1999). Vervolgens wordt de betrouwbaarheid van de beoordelingen berekend, resulterend in twee groepen variantie: echte variantie en foutenvariantie. Dit volgens het raamwerk van de Klassieke Test Theorie (Lord & Novick, 1968; Novick, 1966). Hierna volgt een eenvoudige, statistische correctie van het gevonden verband tussen bijvoorbeeld predictorscores en praktijkbeoordelingen.

Tabel 1 Beoordelaarsfouten (uit: Schoonman (2009c), p. 126-127)

In de tweede groep modellen wordt de beoordeling (naast de werkelijke prestatie) ook beïnvloed door andere variabelen op systeemniveau en op persoonlijk niveau. Een voorbeeld van invloed op systeemniveau is wanneer een manager gehouden is aan vaste percentages werknemers de beoordeling ‘zwak’, ‘voldoende’, ‘goed’ te geven.

Een dergelijke maatregel is vaak bedoeld om de loonkosten in de hand te houden, maar de manager die te maken heeft met een excellent team medewerkers (of juist andersom) is dan niet in staat een beoordeling te geven die overeenkomt met zijn eigen opvatting. Overigens had de topmanager van General Electric – Jack Welch (2001) – de gewoonte om elk jaar de 10% slechtst presterende managers te ont-slaan op basis van hun bijdrage aan de winst (niet verlies!). Ook als een manager een gezonde bijdrage aan de winst had gerealiseerd, vloog hij de laan uit wanneer zijn collega-managers (in feite concurrenten) meer winst hadden gerealiseerd. Bij andere Amerikaanse multinationals – zoals PepsiCo – is dit eveneens een beoordelingsgewoonte (Sculley & Byrne, 1987).

De excellente medewerkster

In mijn functie als product manager c.q. Regional R&D Director bij SHL (in Angelsaksische landen zijn de functietitels vaak ‘rather impressive’) wilde ik een junior product manager – overigens een gepromoveerde psychologe – een salarisverhoging van 20% geven. Ik vond dat zij excellent presteerde en vond deze beloning passend. Dat ging mooi niet door. Vanuit de directie werd vervolgens voor alle managers een maximum percentage afgekondigd dat zij aan medewerkers konden geven.

Voorbeelden van research in deze tweede groep modellen treffen we in een thema-nummer van Industrial and Organizational Psychology (Sackett, 2008). Voor meer referenties zie Schoonman (2012). De tweede groep modellen is een verfijning omdat foutenvariantie in de beoordelingen niet op één hoop wordt gegooid, maar variantieanalytisch wordt toegeschreven aan verschillende bronnen. Hoewel dergelijk onderzoek methodologisch ingewikkelder is, doet het meer recht aan de werkelijkheid waar beoordelingen bijna altijd binnen een institutioneel kader plaatsvinden (Hofstee, 1999).

De derde groep modellen voegt (nog) meer complexiteit toe. De beoordelaar (en daarmee de beoordeling) wordt beïnvloed door drie groepen variabelen, waar de feitelijke prestatie er één van is. Daarnaast heeft de beoordelaar zelf nog doelen en bedoelingen. Murphy, Cleveland, Skattebo en Kinney (2004) noemen bijvoorbeeld het beïnvloeden van de motivatie van medewerkers, het bevorderen van harmonie binnen de groep ondergeschikten of persoonlijke doelen zoals ‘self promotion’ binnen de organisatie. Veel research is niet bekend over deze groep van modellen (Murphy, 2008).

Conclusie

Hoe bruikbaar zijn beoordelingen van managers over de prestaties van medewerkers? Laten we zeggen dat er een hoop ruis ontstaat in statistische termen. Omdat objectieve – telbare – beoordelingen bijna nooit een goed beeld geven van de werkelijke prestaties en bijdragen van de medewerker (Haven, 1976), is het oordeel van de manager ongeveer het enige criterium. Maar dit oordeel is per definitie niet erg betrouwbaar. Oplossingen als het inschakelen van meerdere beoordelaars – normaal de gouden weg bij beoordelingen – is bij prestatiebeoordeling vaak niet mogelijk. Wanneer collega’s of ondergeschikten van de beoordeelde als mede-beoordelaar worden ingeschakeld, ontstaan allerlei politieke problemen (“you scratch my back, I scratch yours”). De oplossing is het trainen van beoordelaars zodat de ernstigste fouten gereduceerd worden en het ontrafelen van factoren die ook van invloed zijn op de beoordeling. En uiteindelijk hebben researchers de mogelijkheid post-hoc te kijken naar ‘objectieve’ variabelen: omzet, salarisstijging, ontslag, ziekteverzuim, aantal geproduceerde units, promotie. Maar vaak zijn dit afgeleiden van het oordeel van de manager. De conclusie kan niet anders zijn dan dat het oordeel van de manager het ‘ultimate criterion’ (Thorndike, 1949) is, hoewel we het graag anders en steviger zouden zien.

In het ideale geval wordt een product, (…) beoordeeld, maar veel taken lenen zich hier niet toe. Dan neemt men zijn toevlucht tot één van beide andere termen (persoonlijkheid of prestatie, ws), waarmee de beoordeling prompt ook zeer problematisch is geworden. Bij het beoordelen van producten bestaat nog een reële kans dat men het eens wordt over de criteria. Het is duidelijk waar men op moet letten. Prestatie en persoonlijkheid zijn moeilijker (operationeel) te definiëren, en het is moeilijker aan te geven welk minimum voor een functie nodig zou zijn. (Haven, 1976, p. 9)

7 Testtraining

In de jaren ’80 van de vorige eeuw was er een hoop commotie over het onderwerp ‘testtraining’. De psycholoog Jack van Minden hielp sollicitanten bij de voorbereiding op psychologisch testonderzoek. Niet alleen door het uitbrengen van het boek Alles over psychologische tests (2010), maar ook door sollicitanten te laten oefenen met bestaande psychologische tests. Dat zette uiteraard kwaad bloed bij de collega-psychologen – ook bij mij (Schoonman, 1986f). Van Minden werd zelfs uit de beroepsvereniging (NIP) gezet, een zeldzame gebeurtenis. Zoals over meer dingen, denk ik hier anno 2012 anders over. Testtraining is prima en levert gemiddeld een halve standaarddeviatie scorewinst op. Bij moderne tests gebaseerd op itemgeneratie is er geen sprake meer van ‘testlek’. Moderne testuitgevers en assessmentbureaus zouden het gratis oefenen met tests dienen te bevorderen. Eenzelfde mening als die van Wim Hofstee (zie hieronder).

Steeds meer sollicitanten bereiden zich voor op sollicitaties, via trainingen dan wel met populaire boekjes van auteurs als Jack van Minden of Wim Bloemers. Hoe staat u tegenover die ontwikkeling? “Daar sta ik beslist positief tegenover. Vergelijking tussen sollicitanten moet idealiter zo min mogelijk worden beïnvloed door storende factoren. Eén zo’n storende factor is dat de ene sollicitant bijvoorbeeld al vijf uitgebreide sollicitatieprocedures achter de rug heeft, terwijl de andere net kersvers de arbeidsmarkt betreedt. Van die eerdere sollicitaties kun je leren, die bereiden je impliciet voor op een volgende sollicitatie. Dan ga je dus met voorsprong een nieuwe sollicitatie aan. Als een maagdelijke sollicitant iets van die achterstand probeert in te halen door de boekjes van Van Minden of Bloemers te bestuderen of door een sollicitatietraining te volgen, dan lijkt me dat daarmee een eerlijke vergelijking tussen sollicitanten alleen maar toeneemt. De enige kanttekening die ik wil maken, is wanneer er vals spel wordt gespeeld. Rond Jack van Minden woedde begin jaren tachtig een discussie dat hij voorkennis zou verkopen. Hij werd ervan beschuldigd dat hij antwoorden op psychologische tests verkocht, die je een volgende dag kon krijgen in het kader van een sollicitatie. Of Van Minden dat echt heeft gedaan, is nooit bewezen. Zijn royement destijds door het Nederlands Instituut van Psychologen getuigde daarom van een afkeurenswaardig machtsspel. Vergelijk het voorbereiden op een sollicitatie met beleggen op de beurs. Je bent stom als je geen cursus beleggen hebt gevolgd, het verkopen van voorkennis is evenwel strafbaar.” (Busato, 2010)

Bron: ‘Persoonlijkheid is onmeetbaar’. Interview met Wim Hofstee (ibid.)