Procesmanagement in de praktijk

Procesmanagement in de praktijk

Beschrijven, besturen, analyseren en verbeteren

Hugo Hendriks

Concept uitgeefgroep

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:

Concept uitgeefgroep

Postbus 447

1213 PD Hilversum

Tel.: 035 7506 117

E-mail: info@conceptuitgeefgroep.nl

Website: www.conceptuitgeefgroep.nl

Eerste druk, tweede oplage 2015

Derde herziene oplage 2017,

Vierde oplage 2018

Opmaak: az grafisch serviceburo BV, Den Haag, www.az-gsb.nl

Ontwerp omslag: az grafisch serviceburo BV, Den Haag, www.az-gsb.nl

Redactie: Clemens van Gessel Tekst- en webredactie

© Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv, 2017

Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht.

Bij het afbeelden van foto’s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de eventuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neem dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen.

De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percentages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in overeenstemming zijn met de werkelijkheid.

De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt genoemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval.

NUR: 801

ISBN: 9789491743832

Inhoudsopgave

Woord vooraf

Opzet van het boek

Over de auteur

Deel I Procesmanagement

1 Procesmanagement

Kernstof

1 Procesmanagement

1.1 Procesmanagement in de praktijk

1.2 Vier bijzondere kenmerken van processen

1.3 Relatie met kwaliteitsmanagement

1.4 Sociaal-dynamisch perspectief

1.5 Volwassenheid van organisaties

1.6 De focus van procesmanagement

1.7 Vragen en opdrachten

1.8 Extra: Praktijkcase Catharina Ziekenhuis Eindhoven

1.9 Antwoorden

Literatuur

2 Processen beschrijven

Kernstof

2 Processen beschrijven

2.1 Procesarchitectuur bepalen

2.2 Proceskenmerken vastleggen

2.3 Procesbeschrijvingen borgen

2.4 Vragen en opdrachten

2.5 Extra: Praktijkcase Laura Metaal

2.6 Antwoorden

Literatuur

3 Processen besturen

Kernstof

3 Processen besturen

3.1 Organisatiestrategie vaststellen

3.2 Procesdoelen formuleren

3.3 Stuurinformatie genereren

3.4 Proces besturen

3.5 Processturing in de praktijk

3.6 Vragen en opdrachten

3.7 Extra: Praktijkcase Woningcorporatie Goed Wonen Gemert-Bakel

3.8 Antwoorden

Literatuur

4 Processen analyseren

Kernstof

4 Analyseren van processen

4.1 Analyse van de effectiviteit van procesmanagement

4.2 Analyse van het procesverloop

4.3 Analyse van de performance van een proces

4.4 Analysetechnieken

4.5 Vragen en opdrachten

4.6 Extra: Praktijkcase Thomas Regout International

4.7 Antwoorden

Literatuur

5 Processen verbeteren

Kernstof

5 Processen verbeteren

5.1 Aspecten die een rol spelen bij het verbeteren van processen

5.2 Specifieke verbetermethoden

5.3 Integrale verbetermethoden

5.4 Innovatie en vernieuwing

5.5 Vragen en opdrachten

5.6 Extra: Praktijkcase PLUS André en Joyce van Reijen

5.7 Antwoorden

Literatuur

Deel II Analyseren en verbeteren van processen

6 Six Sigma

Kernstof

6 Six Sigma

6.1 Normale verdeling

6.2 Ontstaan en ontwikkeling van Six Sigma

6.3 Grondbeginselen van Six Sigma

6.4 Instrumenten van Six Sigma

6.5 Uitvoering geven aan Six Sigma

6.6 Vragen en opdrachten

6.7 Extra: Praktijkcase Desso

6.8 Antwoorden

Literatuur

7 Lean Management

Kernstof

7 Lean Management

7.1 Ontstaan van Lean Management

7.2 Grondbeginselen van Lean Management

7.3 Leaninstrumenten

7.4 Lean Management in andere sectoren

7.5 Vragen en opdrachten

7.6 Extra: Praktijkcase CleanLeaseFortex

7.7 Antwoorden

Literatuur

8 Systeemtheorie

Kernstof

8 Systeemtheorie

8.1 Algemene systeemtheorie

8.2 Systeemtheorie en procesmanagement

8.3 De tijdsfactor in het systeem

8.4 Rekenkundige benadering van het systeemgedrag

8.5 Vertaling naar de praktijk

8.6 Vragen en opdrachten

8.7 Extra: Praktijkcase gemeente De Nieuwe Stad

8.8 Antwoorden

Literatuur

9 Probleemoplossingstechnieken

Kernstof

9 Probleemoplossingstechnieken

9.1 Creativiteitstechnieken

9.2 Onderzoeksmethoden

9.3 Besluitvormingstechnieken

9.4 Vragen en opdrachten

9.5 Extra: Praktijkcase University College

9.6 Antwoorden

Literatuur

10 Veranderkundige aanpak

Kernstof

10 Veranderkundige aanpak

10.1 Wat is veranderen?

10.2 Hoe om te gaan met weerstand?

10.3 Stappenplan voor een veranderproces

10.4 Generieke aanpak voor het verbeteren van processen

10.5 Nabeschouwing

10.6 Vragen en opdrachten

10.7 Extra: Praktijkcase Luchthaven Middeldrecht

10.8 Antwoorden

Literatuur

Index

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

164

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

196

197

198

199

200

201

202

203

204

205

206

207

208

209

210

211

212

213

214

215

216

217

218

219

220

221

222

223

224

225

226

227

228

229

230

231

232

233

234

235

236

237

238

239

240

241

242

243

244

245

246

247

248

249

250

251

252

253

254

255

256

257

258

259

260

261

262

263

264

265

266

267

268

269

270

271

272

273

274

275

276

277

278

279

280

281

282

283

284

285

286

287

288

289

290

291

292

293

294

295

296

297

298

299

300

301

302

303

304

305

306

307

308

309

310

311

312

313

314

315

316

317

318

319

320

321

322

323

324

325

326

327

328

329

330

331

332

333

334

335

336

337

338

339

340

341

342

343

344

345

346

347

348

349

350

351

352

353

354

355

356

357

358

359

360

361

362

363

364

365

366

367

368

369

370

371

372

373

374

375

376

377

378

379

380

381

382

383

384

385

386

387

388

389

390

391

392

393

394

395

396

397

398

399

400

401

402

403

404

405

406

407

408

409

410

411

412

Woord vooraf

Een motto dat ik veel hanteer, is: ‘Kennis vermenigvuldigen door kennis delen.’ Ik pas dit motto onder meer toe door als docent kennis over te dragen aan bachelorstudenten, door regelmatig een artikel te publiceren in een vakblad en één keer eerder ook door een boek te schrijven. Dat eerdere boek was ontstaan als uitvloeisel van mijn eigen studie. Voor de afronding van mijn MBA-opleiding had ik onderzoek gedaan naar Shared Service Centers en ik vond het doodzonde dat al die kennis die ik had verzameld ergens in een lade zou verdwijnen. Ger Lugger, een goede kennis van me en directeur van adviesbureau Inteon, was op zoek naar een uniek relatiegeschenk. Iets waarmee hij een aanleiding had om zijn klanten te bezoeken. Hij dacht daarbij aan een boekje over samenwerkingsvormen, dus we vonden elkaar snel en hebben gezamenlijk het boekje Van Shared Service Center naar Shared Control Center (Bakker, Hendriks en Lugger, 2007) geschreven. Het beschreef wel de kerninformatie over Shared Service Centers, maar het was niet een boekje waarmee je als lezer direct in je eigen organisatie aan de slag zou kunnen. Dat was overigens ook niet de opzet.

Ook in de lessen die ik verzorg en die veelal gaan over procesmanagement of vakken die hier nauw mee zijn verwant, beperkt de literatuur zich vaak tot het beschrijven van een theorie. De ‘wat-vraag’ is daarmee ingevuld. Maar antwoord op de ‘hoe-vraag’ ontbreekt vaak.

Studenten in de klas stellen me ook altijd vragen over hoe je de theorie nu in de praktijk moet toepassen. Het gaat hen er niet zozeer om dat ik de theorie nog een keer uitleg, maar hoe je er nu daadwerkelijk in je eigen organisatie mee aan de slag kunt. ‘Oké, ik heb nu gelezen wat procesbeschrijvingen zijn en welke organisatiekenmerken er zijn beschreven, maar hoe pas ik die beschrijvingen toe in mijn eigen organisatie? Kunt u mij uitleggen hoe u dat zelf doet in uw werk?’ Het antwoord op die vraag is voor mij erg gemakkelijk, want ik doe in mijn dagelijkse werk niets anders dan het organiseren en verbeteren van processen. Om die ‘toegepaste theorie’ aan de orde te brengen in mijn lessen, heb ik inmiddels talloze praktijkopdrachten ontwikkeld en voorbeelden uit mijn eigen werk verzameld.

Daarmee ontstond voor het eerst het idee om een boek te schrijven. Een studieboek waarin de theorie in het kort wordt toegelicht en waarbij de praktische toepassing van de theorie centraal staat. Toen in juli 2013 Concept uitgeefgroep op zoek bleek te zijn naar een auteur voor een praktisch boek over procesmanagement, was duidelijk dat het boek dat nu voor u ligt het resultaat daarvan moest zijn. Een mooie samenwerking was geboren.

Nadat we het eens waren over de globale inhoud, zijn we op zoek gegaan naar meelezers. Experts uit het vakgebied die de concepten voorzien hebben van hun inhoudelijke feedback:

– Fred Cornelissen, docent Procesmanagement aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen;

– Bernard Vroom, zelfstandig consultant en docent Procesmanagement aan de Hogeschool NCOI;

– Willem Werner, docent Procesmanagement aan de Hogeschool Rotterdam en de Hogeschool NCOI.

Alle experts hebben vrijwillig meegelezen en er gezamenlijk voor gezorgd dat er een evenwichtig boek is ontstaan dat gebruikt kan worden op alle hogescholen in Nederland.

Het schrijven van dit boek is een ervaring op zich geweest. Als je als docent voor de klas staat, dan is het gemakkelijk om de theorie toe te lichten aan de hand van voorbeelden uit je eigen praktijk. En ook het toepassen van allerlei methoden en instrumenten in de organisaties waar ik heb gewerkt (en waarbij dus ook juist het menselijke aspect een rol speelt!) heeft me nooit veel moeite gekost. Hoe anders is het om dezelfde theorie en praktijkvoorbeelden tot leven te brengen in een studieboek. Een aantal mensen heeft hieraan bijgedragen door me een kijkje te gunnen in hun eigen organisatie:

– Paul Boomkamp, lid raad van bestuur, Catharina Ziekenhuis te Eindhoven;

– Robert van der Ven, Quality Manager, Laura Metaal Eygelshoven BV;

– Hans Vedder, directeur-bestuurder, Goed Wonen Gemert-Bakel;

– Kees Verspaandonk, Managing Director, Thomas Regout International BV;

– André van Reijen, ondernemer, PLUS André en Joyce van Reijen;

– Jim Lippens, Continuous Improvement Manager, Desso;

– Merijn Klabbers, productiemanager, CleanLeaseFortex.

Het schrijven van dit boek was me ook nooit gelukt zonder de prachtige samenwerking die ik heb ervaren met een aantal kritische collega’s van verschillende hogescholen en Concept uitgeefgroep.

Graag wil ik dan ook Céline Elkhuizen, uitgever bij Concept uitgeefgroep, bedanken. Zij heeft me deze kans geboden en heeft met haar enorme enthousiasme mij door dit proces heen gesleept. Ook redacteur Clemens van Gessel ben ik zeer dankbaar, omdat hij juist vanuit de doelgroep het boek heeft beoordeeld. Aan het begin van onze samenwerking zei hij me nog: ‘Zie mij als de eerste student die jouw boek leest. Ik weet niets van procesmanagement, dus leg mij maar uit op welke manier ik procesmanagement in de praktijk moet toepassen.’ Dat hij ‘niets’ van procesmanagement wist, was duidelijk een leugentje om bestwil.

Als laatste dank ik graag mijn vrouw en kinderen die mij de gelegenheid hebben gegeven om mijn boek te schrijven. En speciale dank aan Sterre, die met haar grenzeloze fantasie mijn brainstormvoorbeeldjes in een mum van tijd tot afronding bracht.

Tot slot: mijn doel is geslaagd als u dit boek met veel plezier bestudeert, maar vooral wanneer u de theorie ook daadwerkelijk toepast in uw eigen praktijksituatie! Ik hoop dat het boek daarbij aan uw verwachtingen voldoet. Mocht u suggesties hebben voor verbetering, dan houd ik me van harte aanbevolen!

Mei 2014

Hugo Hendriks

Opzet van het boek

Het boek is bedoeld als studieboek voor het hoger beroepsonderwijs, maar kan ook worden ingezet bij post-hbo en wo. Het boek is daarnaast geschikt voor procesmanagers, kwaliteitsmanagers, operation managers, logistiek managers, officemanagers, facility managers en verder iedereen die met procesmanagement aan de slag wil. Dit boek bestaat uit twee delen. Beide delen kunnen worden gecombineerd tot één lesmodule, maar zijn ook als afzonderlijke lesmodules te gebruiken.

Deel I: Procesmanagement

Deel I vormt de basis over hoe u uw organisatie kunt professionaliseren door het toepassen van procesmanagement. Hoofdstuk 1 (Procesmanagement) behandelt enkele begrippen met betrekking tot toegepast procesmanagement. Aan de hand van voorbeelden leert u welke processen in organisaties aanwezig zijn en wat procesmanagement voor uw organisatie kan betekenen. In hoofdstuk 1 maakt u ook kennis met het fictieve ingenieursbureau CROEPS. Aan de hand van dit fictieve bedrijf is in deel I de theorie direct naar de praktijk vertaald. U ziet zo hoe u de theorie in de praktijk toepast. Overigens is elk hoofdstuk ook voorzien van voorbeelden uit de praktijk. Daarbij is bewust gezocht naar voorbeelden vanuit verschillende sectoren. Industrie, onderwijs, zorg, overheid, midden- en kleinbedrijf, enzovoort. Nagenoeg alle sectoren komen aan bod. Geen wonder, want processen zijn in alle organisaties aanwezig! U leert in dit eerste hoofdstuk dat procesmanagement bestaat uit vier stappen:

processen beschrijven;

processen besturen;

processen analyseren;

processen verbeteren.

Figuur 0.1 De plan-do-check-act-cyclus van procesmanagement

Deze vier stappen worden in de hoofdstukken 2 tot en met 5 behandeld. Deze eerst vijf hoofdstukken vormen samen deel I van het boek. Wellicht valt het u op dat de hoofdstukken 2 tot en met 5 met elkaar ook een cyclus vormen die een organisatie herhaaldelijk zal doorlopen. U herkent hierin de Demingcirkel: plan – do – check – act (Deming, 1986). Nadat processen zijn verbeterd, worden deze verbeterde processen opnieuw beschreven en begint de cyclus weer opnieuw.

In hoofdstuk 2 leert u op welke manier u processen kunt beschrijven. Daarvoor zult u eerst moeten bepalen welke processen u wilt beschrijven en tot op welk detailniveau u dat wilt doen. Bij het beschrijven van processen speelt het zogenaamde format een belangrijke rol. In het format legt u vast welke kenmerken u van uw processen wilt beschrijven.

Als u de processen hebt beschreven, dan bent u ook in staat om uw organisatie te besturen. Hoe u dat kunt doen, leert u in hoofdstuk 3. De doelen van de organisatie zijn leidend voor de inrichting van uw processen. Elk proces heeft een procesdoel, dat is afgeleid van één of meer van de organisatiedoelen. Door uw processen goed in te richten, realiseert u processen die een bijdrage leveren aan de doelen van uw organisatie. Door het toepassen van processturing bestuurt u dus tevens uw organisatie!

Hoofdstuk 4 behandelt hoe u kunt analyseren of de processen ook doen wat u ervan verwacht. Door de processen te analyseren, verkrijgt u informatie op basis waarvan u kunt vaststellen of u op de goede weg bent. U leert in hoofdstuk 4 verschillende technieken om te toetsen of de processen efficiënt verlopen en welke procesrisico’s er zijn. Daarnaast leert u hoe u de doorlooptijd van processen kunt berekenen en verkorten. Ook maakt u kennis met verschillende visuele technieken waarmee u de processen kunt analyseren, zodat u in uw organisatie in heldere taal en met duidelijke beelden kunt rapporteren wat de resultaten zijn van uw processen.

Hoofdstuk 5, tevens het laatste hoofdstuk van deel I, gaat in op het verbeteren en vernieuwen van processen. U leert verschillende verbetermogelijkheden te identificeren, zowel vanuit het perspectief van de prestaties van individuele processen als vanuit het perspectief van de gehele organisatie. Ook leert u hoe u de verbeteringen kunt borgen in de organisatie.

Als u de theorie van deel I beheerst – dat wil zeggen: de theorie begrijpt en tevens kunt toepassen in de praktijk – dan kunt u met een gerust hart in uw organisatie aan de slag met procesmanagement. U hebt hiermee de basis gelegd om processen in uw organisatie te beschrijven, te besturen, te analyseren en te verbeteren.

Deel II: Analyseren en verbeteren van processen

Deel II is een verdieping op de analyse- en verbeterfase van deel I. Het behandelt enkele specifieke methoden waarmee processen verbeterd kunnen worden.

Figuur 0.2 Toegepast procesmanagement

In hoofdstuk 6 leert u processen te analyseren en te verbeteren vanuit het perspectief van Six Sigma. Deze theorie gaat ervan uit dat u uw processen beter kunt beheersen als er minder variatie in de processen zit. Six Sigma richt zich dan ook op het elimineren van variatie in de processen. De aanpak van Six Sigma bestaat uit vijf stappen: define, measure, analyse, improve en control. U ziet wellicht dat deze stappen grotendeels overeenkomen met de aanpak van procesmanagement. Six Sigma is erop gericht met behulp van statistiek de variatie in processen te minimaliseren, zodat u de processen beter kunt beheersen. Rondom deze theorie zijn diverse instrumenten ontwikkeld, waarmee u in dit hoofdstuk kennismaakt.

In hoofdstuk 7 is het analyseren van processen benaderd vanuit de theorie van Lean Management. Daarmee leert u vooral kijken naar processen met als doel maximale waarde toe te voegen voor de klant en verspilling in processen te elimineren. U leert hoe u bepaalt wat de klant onder ‘waarde’ verstaat, waarna u aansluitend analyseert of elke stap in het proces wel waarde toevoegt voor de klant. U leert dat er wel acht soorten verspillingen zijn die in processen kunnen voorkomen. Lean Management heeft een veelvoud aan instrumenten die u in de praktijk kunt toepassen en waarmee u uw processen ‘lean and mean’ kunt inrichten.

Hoofdstuk 8 behandelt procesmanagement vanuit het perspectief van de systeemtheorie. Veel studenten ervaren de systeemtheorie als abstract en moeilijk en vragen zich in eerste instantie af wat ze met deze theorie aan moeten. De systeemtheorie is echter zeer geschikt om het analyseren van processen sterk te vereenvoudigen. Als u deze theorie eenmaal onder de knie hebt, zult u ervaren dat het zeer waardevol is omdat u zeer snel doorziet waarom bepaalde processen ‘onbeheerst’ verlopen in uw organisatie. Na de behandeling van de systeemtheorie zelf, leert u hoe u met behulp van de systeemtheorie processen kunt analyseren op ‘volledigheid’. (Zijn er wel voldoende meetpunten aanwezig? Is de sturing wel volledig ingeregeld? Enzovoort.)

Het negende hoofdstuk behandelt verschillende probleemoplossingstechnieken. Hoofdstuk 9 is dan ook zeer instrumenteel van aard. De technieken zijn onderverdeeld in creativiteitstechnieken, waarmee u leert om zo veel mogelijk oplossingen te bedenken, onderzoeksmethoden waarmee u leert om de gevonden oplossingen met elkaar te vergelijken en beslissingstechnieken waarmee u leert om uiteindelijk een onderbouwde keuze te maken voor de techniek die u in de praktijk wilt toepassen.

In tegenstelling tot hoofdstuk 9 gaat het laatste hoofdstuk van het boek juist in op de ‘zachte kant’ van procesmanagement. Want uiteindelijk kunt u van alles willen beschrijven, besturen, analyseren en verbeteren, maar als u wilt dat de verbeteringen echt tot stand komen in de organisatie, dan bent u afhankelijk van de menselijke factor. U leert daarom in hoofdstuk 10 hoe u de veranderkundige kant van procesmanagement toepast in uw organisatie. U leert tevens hoe u weerstand kunt herkennen en hoe u weerstand kunt ombuigen tot een positieve bijdrage. Dit hoofdstuk eindigt met een samenvatting van het boek in de vorm van een integrale aanpak van een Lean Six Sigma-verbetertraject.

Als u de theorie van deel II begrijpt en tevens kunt toepassen in de praktijk, dan bent u in staat om met verschillende technieken de processen in uw organisatie te professionaliseren, waarbij u niet alleen de rationele, maar zeker ook de sociaal-dynamische aspecten van procesmanagement beheerst.

Leeswijzer

Uit de opzet van het boek blijkt al dat u pas met deel II kunt beginnen als u de basis van procesmanagement beheerst. Deze basis is behandeld in deel I van het boek. Als u nog niet bekend bent met procesmanagement, dan start u dus het best met deel I, waarbij u er verstandig aan doet om de volgorde van de hoofdstukken aan te houden. Maar als u wel al bekend bent met procesmanagement, kunt u direct aan de slag met deel II van het boek. En daarbij maakt het niet uit in welke volgorde u de hoofdstukken van deel II bestudeert, omdat ze elk voor zich één aspect behandelen van het analyseren en verbeteren van processen.

Elk hoofdstuk is op dezelfde manier ingedeeld en bestaat uit:

– kernstof; samenvatting van het hoofdstuk;

– theorie; uitwerking van de leerstof, met daarbij de toepassing in de praktijk;

– vragen en opdrachten;

– extra materiaal ter verdieping;

– antwoorden op de vragen en opdrachten;

– literatuur.

CROEPS

Als rode draad door deel I van het boek is de theorie direct toegepast op de fictieve organisatie CROEPS (anagram van ‘proces’), een ingenieursbureau. Daardoor heeft deel I direct een hele praktische insteek. U vindt deze voorbeelden telkens terug in een apart tekstkader zoals deze. In deel II zijn verschillende fictieve organisaties gebruikt om de theorie in de praktijk toe te passen.

Daarnaast bevat elk hoofdstuk verschillende praktijkvoorbeelden, zodat studenten uit verschillende branches zich ook kunnen herkennen in de theorie.

Website bij het boek

Behalve de literatuur waar in elk hoofdstuk naar wordt verwezen, is er voor studenten en docenten extra lesmateriaal ontwikkeld:

– PowerPoint presentaties per hoofdstuk

– Samenvattingen per hoofdstuk in de vorm van een mindmap

– Oefenopgaven per hoofdstuk

Dit materiaal is te downloaden via www.procesmanagementindepraktijk.nl

Voor docenten is via dezelfde website extra ondersteunend materiaal op te vragen:

– Docentenhandleidingen

– Verwijzingen naar video’s die u bij de lessen kunt gebruiken

– Opgaven en integrale cases.

Literatuur

Bakker, I., Hendriks, H. en Lugger, G. (2007). Van Shared Service Center naar Shared Control Center. Eijsden: Inteon.

Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis. Cambridge (MA): MIT Center for Advanced Engineering Study.

Over de auteur

Hugo Hendriks

Ir. T.H. (Hugo) Hendriks MBA (1967) studeerde werktuigbouwkunde aan de Fontys Hogeschool en aansluitend aan de Technische Universiteit Eindhoven waar hij afstudeerde op het onderwerp ‘Ontwerpen van procestechnische installaties’. Na zijn studie vervulde hij diverse managementfuncties in verschillende sectoren (industrie, zakelijke dienstverlening, gemeente, onderwijs en zorg). Vanaf 2001 is Hendriks daarnaast actief als zelfstandige op het gebied van Procesmanagement en facility Management. Hij ontwikkelt opleidingen, is docent voor bacheloren masteropleidingen en is kerndocent van NCOI Bachelor Facility Management. In 2005 rondde Hendriks zijn MBA-opleiding op Nyenrode af met een onderzoek naar de besluitvorming over en de implementatie van Shared Service Centers bij de lokale overheid. Samen met het adviesbureau Inteon publiceerde hij hierover het boek Van Shared Service Center naar Shared Control Center. Ook publiceerde hij diverse artikelen in verschillende vakbladen. Daarnaast is Hendriks actief als bestuurslid van de NFC Index Coöperatie, als lid van het College van Werkvelddeskundigen van NCOI Master in facility Management en als assessor bij verschillende bacheloropleidingen.

Deel I

Procesmanagement

1Procesmanagement

Kernstof

In dit hoofdstuk komen eerst enkele begrippen aan de orde:

– een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om een bepaald doel te realiseren;

– procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd;

– toegepast procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen door de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.

Processen kunnen worden onderscheiden in:

– primair proces: het proces waarmee het belangrijkste doel van de organisatie wordt gerealiseerd;

– secundair proces: ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces te kunnen realiseren;

– besturingsproces: het proces waarmee primaire processen en secundaire processen worden (bij)gestuurd.

Processen kunnen daarnaast worden onderscheiden in:

– hoofdprocessen: het primaire proces van een organisatie, waarmee tevens de grenzen van de organisatie zijn afgebakend;

– werkprocessen: een onderdeel van het hoofdproces of een (onderdeel van een) secundair of besturingsproces;

– werkinstructies: een beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is beschreven en die door één functionaris worden uitgevoerd.

Er is nog een derde manier om processen in te delen: naar de soort materie die door het proces heen stroomt:

– productieproces: een materiaal of product stroomt door het proces;

– informatieproces: informatie stroomt door het proces;

– dienstverleningsproces: de klant stroomt door het proces.

Processen verschillen in hun aard door vier bijzondere kenmerken:

– het volume van de output;

– de verscheidenheid in de output;

– de variatie in de vraag naar de output;

– de mate van verborgenheid van het proces voor de klant.

Als een organisatie de stappen van procesmanagement uitvoert (processen beschrijven, processen besturen, processen analyseren en processen verbeteren) heeft ze in feite een belangrijke basis gelegd voor de ontwikkeling van een kwaliteitssysteem. Anders gezegd: procesmanagement is een noodzakelijk onderdeel van kwaliteitsmanagement. De ontwikkeling van kwaliteitsmanagement in Nederland wordt gekenmerkt door vijf verschillende stadia:

– productkwaliteit;

– proceskwaliteit;

– organisatiekwaliteit;

– ketenkwaliteit;

– totale kwaliteit.

Het INK-managementmodel is een organisatieontwikkelingsmodel, waarin u de hiervoor genoemde ontwikkeling in kwaliteitsdenken kunt herkennen. Het model bestaat uit vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘verbeteren en vernieuwen’. Dit model laat tevens zien dat het bij de toepassing van praktische instrumenten en methoden niet alleen gaat om de rationele, instrumentele kant, maar – minstens zo belangrijk – ook om de emotionele, menselijke kant.

In deze paragraaf worden drie aspecten van de menselijke kant behandeld vanuit het sociaal-dynamisch perspectief:

– de invloed van het gedrag van medewerkers op de praktijk van procesmanagement, waarbij de capaciteit, gelegenheid en motivatie het gedrag bepalen;

– de invloed van de stijl van managers op de sturing van procesmanagement, waarbij de managers kunnen uitgaan van calculus-based trust of identification-based trust;

– de rol van specialisten bij het toepassen van procesmanagement. Kiest u voor deskundigheid of draagvlak?

Het volgende stappenplan helpt om de juiste focus voor procesmanagement te bepalen:

bepaal de volwassenheid van uw organisatie (productgerichte fase, procesgerichte fase, organisatiegerichte fase, ketengerichte fase of maatschappijgerichte fase);

bepaal de gewenste volwassenheid van procesmanagement (afgestemd op de volwassenheid van uw organisatie, of juist op een net iets hoger volwassenheidsniveau);

bepaal de typische kenmerken van uw primaire proces (volume van de output, verscheidenheid van de output, variatie in de vraag naar de output, verborgenheid van het proces voor de klant).

Door de volgende stappen met de juiste focus te doorlopen, gaat u aan de slag met procesmanagement:

– processen beschrijven;

– processen besturen;

– processen analyseren;

– processen verbeteren.

Figuur 1.1 Procesmanagement

1Procesmanagement

‘Voetballen is heel simpel, maar het moeilijkste wat er is, is simpel voetballen.’

Johan Cruijff

1.1Procesmanagement in de praktijk

Dit boek gaat over procesmanagement in de praktijk. Logisch zult u denken, dat is ook de titel van het boek. Maar wat betekent dat eigenlijk, procesmanagement in de praktijk?

In dit hoofdstuk leert u de basis van procesmanagement. U maakt kennis met procesmanagement in de praktijk, nadat de begrippen ‘proces’ en ‘procesmanagement’ zijn verklaard. U zult zien dat u verschillende soorten processen in organisaties kunt tegenkomen. Diverse voorbeelden zijn gebruikt om de theorie toe te lichten in de praktijk. Daarbij maakt u kennis met de fictieve organisatie CROEPS: een ingenieursbureau dat in deel I van dit boek wordt gebruikt om de theorie direct toe te passen in de praktijk. Zo hebt u meteen een voorbeeld in handen als u de theorie wilt toepassen in uw eigen praktijksituatie.

In paragraaf 1.2 wordt de relatie tussen procesmanagement en kwaliteitsmanagement behandeld. De manier waarop organisaties tegen kwaliteit aankijken, heeft een grote ontwikkeling doorgemaakt. Deze ontwikkeling heeft ook invloed op de manier waarop organisaties denken over procesmanagement.

In dit boek leert u diverse methoden en worden u instrumenten en modellen aangereikt waarmee u procesmanagement kunt toepassen in uw eigen organisatie. Dit wordt weleens de ‘harde kant’ van procesmanagement genoemd. Deze instrumentele benadering is slechts één zijde van de medaille. Het succes van uw werk is namelijk ook sterk afhankelijk van het draagvlak in de organisatie. Dit wordt ook weleens de ‘zachte kant’ van procesmanagement genoemd. In paragraaf 1.3 wordt dit nog eens benadrukt. In de rest van dit boek is deze ‘zachte kant’ van procesmanagement overigens zo veel mogelijk verwerkt in de hoofdstukken.

Paragraaf 1.4 behandelt de manier waarop organisaties zich ontwikkelen. Dit gaat in het algemeen volgens een standaardpatroon. Een organisatie doorloopt zo een aantal ontwikkelingsfasen, waarbij elke fase andere eisen stelt aan de organisatie. Dit heeft invloed op de manier waarop de organisatie haar strategie bepaalt, hoe zij haar structuur inricht, hoe het leiderschap moet worden ingericht, enzovoort. En dus ook op de manier waarop procesmanagement in de organisatie vorm krijgt!

De ontwikkelingsfase van een organisatie heeft dus invloed op de manier waarop u procesmanagement toepast in uw organisatie. Dit hoofdstuk besluit dan ook met de ontwikkeling van toegepast procesmanagement in organisaties, ofwel procesmanagement in de praktijk. U zult zien dat de focus van een organisatie wijzigt in elke volgende ontwikkelingsfase. Deze focus is bepalend voor de manier waarop u in de organisatie omgaat met toegepast procesmanagement.

Met dit hoofdstuk legt u dus de basis voor de vervolgstappen van procesmanagement in de praktijk. Het is dan ook niet voor niets dat in het schema van de opbouw van dit boek (figuur 0.1) het onderwerp procesmanagement centraal staat in de PDCA-cyclus van beschrijven (plan) – besturen (do) – analyseren (check) – verbeteren (act).

Het hoofdstuk besluit, zoals elk hoofdstuk, met vragen en opdrachten en een extra paragraaf waarin een case is beschreven over hoe een organisatie, in dit geval het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven, omgaat met procesmanagement.

1.1.1Wat is een proces?

De vakliteratuur is niet eenduidig in de definitie van een proces. Zo definiëren Slack, Chambers en Johnston in hun boek Operations Management (2010) een proces (vrij vertaald) als: ‘Een verzameling van middelen die een mix produceren van producten en diensten’. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit hanteert de definitie: ‘Een samenhangend geheel van een aaneengesloten reeks van activiteiten die een gedefinieerd eindproduct levert voor een interne klant’ (INK, 2009). Hardjono en Bakker (2007) definiëren een proces als: ‘Een reeks van gebeurtenissen geordend in de tijd en plaatshebbend of verbonden aan materiële systemen.’ In de ISO 9000-serie wordt het begrip ‘proces’ in eerste instantie vrij smal gedefinieerd als: ‘Een verzameling van onderling afhankelijke activiteiten met een wisselwerking op elkaar.’ Hier wordt aan toegevoegd dat processen middelen gebruiken om een input om te zetten in een output. De output van het ene proces vormt vaak weer de input van het daaropvolgende proces. Ze worden op deze manier als het ware aan elkaar geplakt.

Vanuit de hiervoor genoemde definities wordt in dit boek de volgende definitie gehanteerd voor een proces: ‘Een proces is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om een bepaald doel te realiseren.’

Voorbeeld van een proces

In een restaurant worden producten ingekocht, die in de keuken worden samengesteld tot een heerlijke maaltijd die vervolgens wordt geserveerd. Verschillende activiteiten die gezamenlijk ervoor zorgen dat ingrediënten (input) worden omgezet in een heerlijke maaltijd (output) met als doel een tevreden klant.

In dit voorbeeld wordt een input omgezet in een output om een bepaald doel te realiseren. Schematisch ziet dit eruit als weergegeven in figuur 1.2.

Figuur 1.2 Schematische weergave van een proces

Er zijn drie manieren om processen in te delen. Het is goed om alle drie de manieren te doorlopen om een goed inzicht in de processen van een organisatie te krijgen. De drie indelingen zijn:

primaire, secundaire en besturingsprocessen;

hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies;

productieprocessen, informatieprocessen en dienstverleningsprocessen.

Primaire, secundaire en besturingsprocessen

Elke organisatie zet input om in output. Elke organisatie voert dus processen uit.

Figuur 1.3 Processen zijn in te delen in primaire, secundaire en besturingsprocessen

Primair proces

Een school leidt studenten op tot deskundige professionals, een bakker bakt brood en banket en verkoopt dit in zijn winkel, een administratiekantoor verricht de loonadministratie van verschillende organisaties en zorgt dat alle medewerkers hun salarisstrook op tijd ontvangen. De hier genoemde activiteiten zijn de kernactiviteiten van deze instellingen en bedrijven. Dergelijke processen noemen we het primaire proces van een organisatie. Deze activiteiten zijn nauw verbonden met het bestaansrecht, het hoofddoel, van de organisatie. De input van het primaire proces is de behoefte van een klant: een student die wil afstuderen, een persoon die brood wil kopen, een organisatie die haar loonadministratie wil uitbesteden. De output van het primaire proces is (als het goed is) een tevreden klant: een afgestudeerde student, een persoon die met lekker brood naar huis gaat en een organisatie die haar loonadministratie naar tevredenheid heeft uitbesteed. Een organisatie zal niet alleen een tevreden klant als doel nastreven. Het proces zal ook efficiënt moeten verlopen, de medewerkers die betrokken zijn bij de totstandkoming van het primaire proces hebben ook een bepaalde verwachting waaraan voldaan zal moeten worden, al is het maar dat ze salaris ontvangen en goede arbeidsomstandigheden genieten. Het primaire proces is dus het proces waarmee de kernactiviteiten van de organisatie worden gerealiseerd.

Primair, secundair en besturingsproces bij de bakker

Het primaire proces van een bakkerij is het bakken en verkopen van brood. Een secundair proces van een bakkerij is bijvoorbeeld het schoonhouden van de bakkerij. Een besturingsproces van een bakkerij is bijvoorbeeld de planning-en-controlcyclus waarmee de bakker zijn inkomsten en uitgaven bewaakt.

Secundair proces

Om het primaire proces mogelijk te maken, voert een organisatie ook ondersteunende processen uit. De bakker moet bijvoorbeeld zijn bakkerij schoonhouden, hij moet zijn apparatuur onderhouden, hij moet energie inkopen om zijn ovens te kunnen laten functioneren, enzovoort. Op de school die de studenten opleidt, is bijvoorbeeld een sportcentrum waar studenten in hun vrije tijd kunnen sporten, is een beveiligingsorganisatie die toeziet op de veiligheid en worden door logistieke medewerkers pakketten bezorgd die medewerkers van de school besteld hebben. En ook het administratiekantoor heeft bijvoorbeeld een bedrijfsrestaurant waarin de medewerkers een maaltijd kunnen nuttigen en waar vergaderingen kunnen worden gehouden. Deze processen zijn secundaire (of ondersteunende) processen.

Let op: of een proces een primair proces is of een ondersteunend proces, hangt af van de organisatie. Het verzorgen van de lunch is in een kantoororganisatie een secundair proces, maar voor een restaurant is dit het primaire proces! U moet de indeling in primaire en secundaire processen dus altijd bezien vanuit het perspectief van de organisatie. Een secundair proces is een ondersteunend proces dat nodig is om het primaire proces te realiseren.

Besturingsproces

Als de bakker winst wil maken en tegelijkertijd zijn klanten tevreden wil stellen, zal hij zijn processen op een bepaalde manier moeten inrichten. Hij zal bijvoorbeeld wekelijks moeten bijhouden wat zijn inkopen zijn, wat zijn overige kosten zijn en welke omzet hij heeft gerealiseerd. Als hij te weinig omzet maakt, zal hij zijn processen moeten bijsturen. De school ontvangt van de overheid een vergoeding voor elke afgestudeerde student. Hoe eerder de student is afgestudeerd, hoe beter dat is voor de financiële situatie van de school. Om de kwaliteit van de school te bewaken, verzamelt de school informatie over de ontwikkeling die studenten na hun afstuderen in hun carrière realiseren. Deze gegevens gebruikt de school weer in haar pr-campagne om nieuwe studenten aan te trekken. Om de uitgaven en inkomsten van het administratiekantoor te bewaken, rapporteren de verantwoordelijke managers over hun financiële resultaten, zodat er tijdig bijgestuurd kan worden als dat nodig is. Het besturingsproces is het proces waarmee het primaire proces en secundaire proces wordt bijgestuurd.

Primair, secundair en besturingsproces bij CROEPS

CROEPS is een adviesbureau van ondernemende ingenieurs op het gebied van procesmanagement. Zij helpt organisaties tot betere prestaties te komen door het inzetten van procesmanagement. CROEPS doet dat door het inzetten van interim-management bij de organisatie van de klant, of door het op afstand adviseren van het management van de klant. Het resultaat is echter een blijvende verbetering, doordat in beide gevallen het management wordt meegenomen in de veranderingen die worden gerealiseerd.

Primair proces

Het primaire proces van CROEPS is het beter laten presteren van organisaties door het toepassen van procesmanagement. De input van het primaire proces bestaat uit een behoefte van een potentiële klant van CROEPS om de organisatie beter te laten presteren. Het doel van het primaire proces is dan ook om de klanten van CROEPS beter te laten presteren, door het toepassen van procesmanagement. De output van het primaire proces is een beter presterende organisatie van de klanten van CROEPS.

Secundair proces

CROEPS heeft verschillende ondersteunende processen. De consultants van CROEPS rijden een leaseauto. Het beheer van het wagenpark is uitbesteed aan een leasemaatschappij. Het contractbeheer wordt uitgevoerd door de facilitair manager van CROEPS. Dit contractbeheer is een secundair proces van CROEPS. Andere secundaire processen van CROEPS zijn bijvoorbeeld:

– het leveren van vergaderservice door de facilitaire organisatie van CROEPS;

– het verzorgen van de financiële administratie.

Besturingsproces

Het managementteam van CROEPS heeft zichzelf ten doel gesteld dit jaar minimaal tien nieuwe klanten te werven. Het formuleren van deze doelstelling en het volgen in hoeverre de doelstelling wordt gerealiseerd, is een besturingsproces. Met elke klant van CROEPS wordt een contract opgesteld voordat CROEPS de opdracht start. In dat contract staan bijvoorbeeld afspraken over de maximale doorlooptijd van de opdracht. Het bewaken van deze doorlooptijd gebeurt door de projectleider, die rapportages opstelt voor het managementteam van CROEPS. Zo kan het managementteam volgen of de projectleider binnen de kaders van de opdracht blijft. Het opstellen van de rapportage, het rapporteren aan het managementteam en de eventuele beslissingen die daarop volgen van het managementteam, vormen samen ook een besturingsproces.

Hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies

Een indeling waarmee het detailniveau van een proces wordt gekarakteriseerd, is de indeling in hoofdproces, werkproces en werkinstructie.

Hoofdproces

Het hoofdproces van een organisatie is het proces van een organisatie dat op het hoogst mogelijke abstractieniveau is beschreven. Het primaire proces van een organisatie is daarom vaak gelijk aan het hoofdproces. Het hoofdproces vormt tevens de afbakening van de organisatie. De input van het hoofdproces wordt namelijk geleverd door (externe) leveranciers. En de output van het hoofdproces wordt geleverd aan de (externe) klant. Een fabriek die houten stoelpoten fabriceert, heeft bijvoorbeeld een houthandel als leverancier en een meubelfabrikant als klant.

Soms heeft een organisatie meer dan één hoofdproces. In zo’n geval moet u vaak wat langer nadenken over wat nu eigenlijk het primaire proces is. Neem bijvoorbeeld een gemeente. De gemeente zorgt onder meer voor de handhaving van de wet en allerlei gemeentelijke verordeningen. Daarvoor moet zij soms burgers en organisaties waarschuwen of zelfs beboeten. Anderzijds is de gemeente ook dienstverlener naar burgers en inwoners en verstrekt zij bijvoorbeeld vergunningen en onderhoudt zij de openbare ruimte. Ook ontwikkelt zij bestemmingsplannen, zodat is vastgelegd welke ontwikkelingen er in een gemeente mogen plaatsvinden. Daarnaast levert een gemeente ook producten, zoals een paspoort of een uittreksel van het bevolkingsregister. En op een ander moment int de gemeente belastingen en heffingen. Wat is nu het primaire proces van een gemeente? Het primaire proces van een gemeente zou u kunnen formuleren als ‘het creëren van een leefbare gemeente’. Dat is echter een vrij abstracte formulering van het primaire proces. Het primaire proces van een gemeente bestaat dan ook uit een aantal hoofdprocessen; verschillende processen die gezamenlijk het primaire proces vormen, maar onderling toch sterk van elkaar verschillen.

Werkproces

Als u een onderdeel van het hoofdproces in detail bekijkt, bijvoorbeeld het draaien van een stoelpoot, dan is ook dit onderdeel een proces. Want de activiteiten ‘materiaal uit het magazijn verzamelen, draaibank instellen, stoelpoot draaien, stoelpoten leveren aan expeditie’ vormen ook een verzameling van activiteiten die input (hout) omzetten in output (stoelpoot) met als doel het realiseren van een stevige, esthetisch fraaie stoelpoot. Een werkproces is dus een gedeelte uit een hoofdproces. Een werkproces kan dus een onderdeel zijn van het primaire proces (zoals in het voorbeeld hiervoor), maar ook een (onderdeel van een) secundair of besturingsproces is een werkproces.

Werkinstructies

Als u nog verder in detail een werkproces bekijkt, dan komt u uiteindelijk tot een beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is beschreven. We spreken van een werkinstructie als dergelijke activiteiten door één functionaris worden uitgevoerd.

Werkinstructie ‘Productie stoelpoot’

Voer de volgende handelingen zorgvuldig uit en denk daarbij altijd aan uw eigen veiligheid!

– Controleer of de draaibank uitstaat en zet deze zo nodig uit.

– Open de beschermkap.

– Controleer de tekening en selecteer het juiste materiaal.

– Plaats het juiste materiaal in de draaibank.

– Sluit de beschermkap.

– Controleer de instellingen van de draaibank.

– Start de productie.

– Zet de draaibank uit.

Figuur 1.4 Processen zijn ook in te delen in hoofdprocessen, werkprocessen en werkinstructies

Hoofdproces, werkproces en werkinstructie bij CROEPS

Het primaire proces van CROEPS is het beter laten presteren van organisaties door het toepassen van procesmanagement. De ene keer realiseert CROEPS dat door het leveren van interim-management, een andere keer is dat in de vorm van adviezen aan het management van de klant.

Hoofdproces

CROEPS heeft daarom twee hoofdprocessen gedefinieerd:

het leveren van interim-management om procesmanagement bij de klant te implementeren;

het adviseren van de klant op het gebied van procesmanagement.

Werkproces

CROEPS heeft verschillende werkprocessen beschreven, bijvoorbeeld:

– voeren van acquisitie;

– werven en selecteren van nieuwe medewerkers;

– plannen van interim-opdrachten;

– inkopen van producten en diensten.

Werkinstructie

CROEPS heeft slechts een beperkt aantal werkinstructies. Dat komt omdat CROEPS een kennisintensieve organisatie is met veel hoogopgeleide medewerkers. Voor deze medewerkers is het veelal niet noodzakelijk om in detail hun werkzaamheden te beschrijven. Een uitzondering is gemaakt wanneer de veiligheid van de medewerker in het geding is, zoals bij:

– instellen van de beeldschermwerkplek;

– betreden van het dak in verband met dakwerkzaamheden.

Productieprocessen, informatieprocessen en dienstverleningsprocessen

Een derde manier om processen in te delen, is naar de soort materie die door het proces heen stroomt (een product bij een productieproces, informatie bij een informatieproces of een klant bij een dienstverleningsproces).

Productieproces

In een productieproces wordt een materiaal omgezet tot een product. Dit kunnen grondstoffen zijn die worden verwerkt tot een halffabricaat of eindproduct. Of halffabricaten die worden geassembleerd tot een eindproduct. Het eerdere voorbeeld van de stoelpotenfabriek, waarbij hout wordt omgezet tot een stoelpoot, is een voorbeeld van een productieproces.

Figuur 1.5 Indeling processen in productie-, informatie- en dienstverleningsprocessen

Informatieproces

In een informatieproces stroomt informatie door een proces. Dat kan in de vorm van documenten zijn, maar het kan ook een digitaal proces zijn. Een voorbeeld van een informatieproces is de aanvraag van een bouwvergunning, waarbij een vergunningaanvraag wordt omgezet in een beschikking.

Dienstverleningsproces

Een dienstverleningsproces is een bijzonder proces. De klant neemt namelijk zelf deel aan het proces. Bij een hotel is het de klant zelf die het proces ‘Overnachting in het hotel’ ondergaat.

1.1.2 Wat is procesmanagement?

Nu de definitie van een proces helder is en u tevens hebt geleerd dat processen op verschillende manieren ingedeeld kunnen worden, is het tijd om te kijken naar het managen van processen. De term ‘management’ slaat in het algemeen op ‘beheer, leiding van een bedrijf of organisatie’. Onder het managen van een proces kunt u dus verstaan: het beheren van of leidinggeven aan een proces.

Van Pampus (2010) definieert procesmanagement als ‘het beheersen en sturen van de organisatie door gebruik te maken van (informatie uit) de processen’. Hardjono en Bakker (2007) definiëren procesmanagement als ‘het beheersen, beïnvloeden en controleren, naar onze hand zetten en als het even kan voorspelbaar maken van processen’. Tolsma en De Wit (2009) nemen deze definitie grotendeels over: ‘het (kunnen) beheersen, beïnvloeden, controleren en daarmee het voorspelbaar maken van processen’.

Centraal in deze definities staan het beheersen en beïnvloeden van processen. De reden waarom dat gebeurt, is omdat een organisatie haar doelen wil realiseren. Dit boek hanteert daarom de volgende definitie: ‘Procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.’

Dit betekent wel dat de processen een bekend verloop hebben (processen beschrijven), dat de doelen bekend zijn (processen besturen), dat bewaakt wordt of de processen ook juist verlopen (processen analyseren) en dat processen worden bijgestuurd wanneer nodig (processen verbeteren). Daarmee ontstaat de PDCA-cyclus, zoals al beschreven in de introductie van dit boek:

– plan: processen beschrijven;

– do: processen besturen;

– check: processen analyseren;

– act: processen verbeteren.

Figuur 1.6 De plan-do-check-act-cyclus van procesmanagement

1.1.3 Wat is procesmatig werken?

Hoewel elke organisatie is opgericht om activiteiten uit te voeren en deze activiteiten dus onderdeel vormen van processen, is bij de inrichting van organisaties te zien dat hier niet altijd rekening mee wordt gehouden. Organisaties zijn vaak ingericht in afdelingen in plaats van in processen. Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht. Traditioneel kennen we daarbij de volgende indelingen (Kor, Wijnen en Weggeman, 2007):

– functioneel: gericht op een specifieke expertise (bijvoorbeeld inkoop, productie, verkoop);

– proces: gericht op de voortbrenging van producten en diensten (bijvoorbeeld ontwerpproces, productieproces);

– geografisch: gericht op het te bestrijken gebied (bijvoorbeeld: regio noord, regio zuid);

– productgericht: gericht op een eindresultaat (bijvoorbeeld medische apparatuur, huishoudelijke apparatuur, halfgeleiders);

– marktgericht: gericht op een specifieke doelgroep in de markt (bijvoorbeeld organisaties, burgers).

Combinaties van deze indelingen bestaan ook. Bijvoorbeeld een organisatie met een geografische inrichting (noord en zuid) waarbij binnen deze regio’s een functionele inrichting is aangebracht. In al deze organisaties, hoe ze ook zijn georganiseerd, vinden processen plaats. Zo’n proces ‘stroomt’ als het ware door de organisatie heen, vanaf de behoefte van een klant tot de vervulde behoefte van de klant. Een essentieel verschil tussen een procesgerichte organisatie en de overige soorten organisaties is dat bij een procesgerichte organisatie de inrichting van de organisatie is afgestemd op het procesverloop. Bij een functionele inrichting van de organisatie zijn gelijksoortige expertisen bij elkaar gebracht. Een functionele indeling heeft als voordeel dat optimaal gebruik wordt gemaakt van de schaarse middelen (mensen, materialen, machines). Daar staat tegenover dat een proces door verschillende functionele afdelingen stroomt. Juist op de grensvlakken, waarbij een proces overgaat van de ene naar de andere afdeling, ontstaat in de praktijk vaak frictie. Deze frictie wordt veroorzaakt doordat medewerkers van een bepaalde afdeling het gehele proces niet overzien en zich onvoldoende bewust zijn van hun eigen rol in het totale proces of zich niet verantwoordelijk voelen voor het gehele proces. Een afdelingsmanager Inkoop is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de inkoop van grondstoffen. Als verderop in het proces verstoringen ontstaan, voelt de afdelingsmanager Inkoop daar geen verantwoordelijkheid voor; hij heeft zijn eigen zaakjes immers goed voor elkaar. Zo ontstaat het risico op verkokering van de organisatie. Afdelingen gaan ervan uit dat zij door de optimalisatie van hun eigen afdeling een bijdrage leveren aan het totale proces. De samenhang van het proces wordt echter niet overzien, omdat het proces kriskras door de organisatie loopt. Schematisch ziet dat eruit als in figuur 1.7. Het risico is aanwezig dat er sprake is van een suboptimalisatie. De optimalisatie van de afdeling zelf staat immers centraal.

Figuur 1.7 Functioneel ingerichte organisatie

Als een organisatie de optimalisatie van het proces centraal stelt, dan zal zij eerder kiezen om het proces als uitgangspunt te nemen voor de inrichting van haar organisatie. Alle deelnemers aan het proces zijn mede verantwoordelijk voor een goed eindresultaat. De samenhang van alle activiteiten in het proces is continu in beeld. Er is één procesmanager eindverantwoordelijk voor het eindresultaat. Als er ergens in het begin van een proces iets wordt gewijzigd, dan wordt met elkaar, haast als vanzelfsprekend, eerst bekeken welke consequenties dat heeft verderop in het proces. De optimalisatie van het proces staat centraal.

Functioneel ingerichte respectievelijk procesgerichte organisatie bij CROEPS

Het werkproces ‘het plannen van interim-opdrachten’ verloopt bij CROEPS als volgt: de directie voert acquisitie en hieruit volgt een vraag van een klant om een interim-klus in te vullen. Deze vraag legt het bedrijfsbureau (Planning) vast in het klantmanagementsysteem. Voor het proces ‘het plannen van interim-opdrachten’ geldt: de klantvraag is de input. Planning vraagt bij Interim-management op welke opdrachten binnenkort aflopen en welke interim-managers nu al beschikbaar zijn. Als er (op korte termijn) geen interim-managers beschikbaar zijn, dan wordt HRM ingeschakeld om een interim-manager uit het netwerk van CROEPS in te huren. De directie geeft de goedkeuring voor de inzet van de betreffende professional bij de klant. Financiën registreert dit in de forecast (de te verwachten omzet). Het resulteert is een planning waarbij een interim-manager is toegewezen aan een opdracht. Uit het organogram van CROEPS blijkt dat dit proces kriskras door de organisatie stroomt.

Figuur 1.8 Organogram CROEPS

Procesmatig werken is niet gelijk aan projectmatig werken

Niet alle werkzaamheden lenen zich voor een procesmatige aanpak. Als de omstandigheden volledig onvoorspelbaar zijn, is het niet altijd mogelijk om processen zodanig te beheersen en te beïnvloeden dat het gewenste einddoel wordt gerealiseerd. Soms is het einddoel ook niet concreet bekend, bijvoorbeeld als de organisatie een volledig nieuw product ontwikkelt. Om deze activiteiten toch tot een goed einde te brengen, is het nodig dat u in staat bent om te improviseren. Dit soort activiteiten heten dan ook improviserende activiteiten. Een organisatie waarin veel van dit soort activiteiten plaatsvindt, is sterk afhankelijk van de professie van de individuele medewerkers.

Figuur 1.9 Improviserende, projectmatige en routinematige activiteiten

Aspect | Improviserend | Projectmatig | Routinematig
Wanneer | Ad hoc | Te voorzien | Herhalend
Resultaat | Onzeker | Redelijk zeker | Zeker
Bekendheid | Nieuw, plotseling | Nieuw, planmatig | Bekend
Vrijheid | Veel vrijheid | Vooraf doordacht | Nauwelijks vrijheid
Werkwijze | Chaotisch | Geleidelijk duidelijker | Duidelijk, vaste procedure

Bron: Ramaekers (2000)

Het tegenovergestelde van improviserende activiteiten zijn routinematige activiteiten, die zich juist heel goed lenen om procesmatig aan te pakken. Routinematige werkzaamheden verlopen heel voorspelbaar, bijvoorbeeld het bedienen van een kassa in een personeelsrestaurant of het controleren of een product voldoet aan de opgegeven kwaliteitseisen. Een organisatie is daarbij minder afhankelijk van de professie van de individuele medewerkers. Kennis en ervaring zijn al gebruikt om processen efficiënt en effectief in te richten.

Een tussenvorm van routinematige en improviserende activiteiten vormen projectmatige activiteiten. Een project is een tijdelijke, resultaatgerichte samenwerking waarbij gebruikgemaakt moet worden van schaarse middelen (Wijnen en Storm, 2010). Een project bestaat uit activiteiten die niet geheel voorspelbaar zijn. Om de voorspelbaarheid te vergroten, wordt een project opgedeeld in een aantal fasen, zoals een definitiefase, ontwerpfase, voorbereidingsfase, realisatiefase en nazorgfase (Wijnen en Storm, 2010).

Soorten werkzaamheden bij CROEPS

Een van de primaire processen van CROEPS is het leveren van interim-management aan klanten op het gebied van procesmanagement. Bij het leveren van interim-management kan de betreffende professional van alles staan te wachten. Vaak is in de organisatie van de klant sprake van ‘enige chaos’; de klant heeft niet voor niets behoefte aan een interim-manager procesmanagement. Dit betekent dat de interim-manager in staat moet zijn om te komen met creatieve oplossingen. Hij moet in staat zijn om improviserend te kunnen werken. Bij de werving en selectie van interim-managers houdt CROEPS daar ook bewust rekening mee. Als het gaat over de toepassing van procesmanagement, dan hanteert de interim-manager wel een systematisch stappenplan (beschrijven, besturen, analyseren en verbeteren). Deze aanpak voert de interim-manager projectmatig uit.

1.1.4 Wat is toegepast procesmanagement?

Met de hiervoor genoemde definities hebt u inzicht gekregen in de begrippen ‘proces’, ‘procesmanagement’ en ‘procesmatig werken’. Kennis en inzicht zijn in de praktijk echter nog niet genoeg om succesvol te zijn in uw werk. U moet uw kennis en inzicht toepassen in de praktijk. In dit boek krijgt u methoden, instrumenten en praktijkvoorbeelden aangereikt waarmee u geholpen wordt om uw kennis en inzicht in de praktijk toe te passen. Met de vragen en opdrachten aan het einde van dit hoofdstuk ligt het slotstuk bij u zelf; u past procesmanagement toe in de praktijk, waarbij we spreken van ‘toegepast procesmanagement’.

Toegepast procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen door de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.

Als u in een organisatie processen systematisch en beheerst wilt beïnvloeden, dan zult u ook moeten weten hoe processen in een organisatie verlopen, hoe bepaalde aspecten invloed uitoefenen op het verloop van een proces en hoe u het verloop van een proces zelf kunt beïnvloeden.

Dat is ook precies het doel van dit boek; als u aan het einde bent van de tien hoofdstukken in dit boek, hebt u geleerd op welke manier u processen in kaart kunt brengen, hoe u ze kunt beïnvloeden en op welke manier u uw organisatie kunt besturen met behulp van procesmanagement.

Het maakt daarbij niet uit wat voor soort processen dit zijn: productieprocessen, administratieve processen, dienstverleningsprocessen, besturingsprocessen, enzovoort. Met de aangeboden theorie, praktijkvoorbeelden en oefeningen wordt u stap voor stap ingevoerd in de wereld van procesmanagement. Een aangenaam leerproces gewenst!

1.2 Vier bijzondere kenmerken van processen

In alle organisaties worden processen uitgevoerd. En in veel organisaties komt u ook nog dezelfde soort processen tegen: een inkoopproces, verkoopproces, productieproces, enzovoort. Toch kunnen deze processen onderling inhoudelijk erg verschillend zijn. Dat verschil wordt veroorzaakt door vier bijzondere kenmerken (Slack, Chambers en Johnston, 2010):

– het volume van de output;

– de verscheidenheid in de output;

– de variatie in de vraag naar de output;

– de mate van verborgenheid van het proces voor de klant.

1.2.1 Volume van de output

Neem bijvoorbeeld een uitzendorganisatie voor cateringpersoneel. Zo’n organisatie levert dagelijks aan een groot aantal organisaties en instellingen cateringpersoneel. De output van dit proces heeft een hoog volume. De activiteiten die de uitzendorganisatie uitvoert, hebben een hoog repeterend gehalte, waardoor standaardisatie van het proces eenvoudig is te realiseren. De marges zijn daarentegen ook relatief laag. Een uitzendorganisatie moet dus ook wel een hoog volume van de output hebben om bedrijfseconomisch het hoofd boven water te houden.

Daartegenover staat bijvoorbeeld een werving-en-selectiebureau. Een werving-en-selectiebureau heeft slechts een beperkt aantal vacatures die zij jaarlijks vervult. En hoewel zij ook personeel werft en levert aan een organisatie, is het volume van de output aanzienlijk lager. Dit proces leent zich veel minder voor standaardisatie. Om dit proces bedrijfseconomisch te realiseren, zijn de marges van een werving-en-selectiebureau ook aanzienlijk hoger dan bij een uitzendorganisatie.

1.2.2 Verscheidenheid van de output

Een machinefabriek produceert allerlei soorten halffabricaten op aanvraag van klanten: pompbehuizingen, cilinders, klepdeksels, enzovoort. Om deze verscheidenheid aan producten te kunnen leveren, moet het bedrijf erg flexibel zijn. Vakmensen zijn nodig om de grote verscheidenheid te kunnen produceren en er is relatief veel afstemming nodig over de vormgeving van het product. Ook zijn er veel verschillende machines nodig die de verscheidenheid aan bewerkingen kunnen realiseren.

Een leverancier van stalen buizen daarentegen heeft slechts een beperkt aantal machines, die alleen stalen buizen kunnen produceren. De verscheidenheid aan producten is relatief laag ten opzichte van de machinefabriek. De flexibiliteit is aanzienlijk minder: ‘Het mag alles zijn, als het maar een stalen buis is.’ De productiekosten zijn echter aanzienlijk lager dan bij de machinefabriek.

1.2.3 Variatie in de vraag naar de output

Een ijssalon verkoopt haar ijsjes vooral in de zomer. De vraag naar ijsjes heeft een sterk seizoensgebonden patroon. Maar ook tijdens de zomerperiode varieert de vraag naar ijs nog sterk, afhankelijk van het (in Nederland wisselvallige) weer. In de zomer is de personeelsbezetting van de ijssalon aanzienlijk hoger dan in de winterperiode. En gedurende de zomer probeert de bedrijfsleider van de ijssalon vooraf zo goed mogelijk in te schatten hoe druk het gaat worden, zodat hij zijn personeelsbezetting hierop kan afstemmen. Bovendien is de benuttingsgraad van alle middelen relatief laag, omdat deze moet zijn afgestemd om de pieken zo goed mogelijk op te vangen.

Een snackbar is veel minder afhankelijk van seizoensinvloeden. De activiteiten zijn veel beter in te plannen en de benodigde personeelsbezetting is redelijk goed te voorspellen. De inkoop van producten en voorraadbeheer is relatief eenvoudig en voorspelbaar. Dit resulteert in een hoge benuttingsgraad van alle middelen.

1.2.4 Mate van verborgenheid van het proces voor de klant

Een webwinkel met dameskleding heeft een proces dat relatief verborgen is voor de klant. Achter de schermen van de website gaat een proces schuil dat sober en doelmatig kan zijn ingericht. Er is relatief weinig personeel nodig om de producten aan de man te brengen. De klant moet zijn keuze maken op basis van wat hij op de website te zien krijgt van het product: ‘what you see is what you get’.

Een live winkel van dameskleding is echter zeer zichtbaar voor de klant. De sfeer in de winkel is zeer belangrijk; als de muziek bijvoorbeeld te hard staat, dan draait de klant om en verlaat deze de winkel nog voordat de producten in de winkel goed zijn bekeken. Tegelijkertijd ligt hier dus ook de kans voor de winkelier: hij kan de klant gemakkelijker zijn winkel in lokken en kan tevens de klant nog beïnvloeden door met hem in gesprek te gaan. De persoonlijke benadering in de dienstverlening speelt hierbij dus een zeer belangrijke rol.

1.2.5 Consequenties van deze vier proceskenmerken

De vier genoemde kenmerken hebben een grote invloed op de voortbrengingsprocessen. Het is overigens vooral de behoefte in de markt die bepaalt welke kenmerken de processen hebben, waarbij iedere ondernemer wel de mogelijkheid heeft om deze kenmerken een bepaalde richting op te duwen. In figuur 1.10 is afgebeeld welke consequenties hiervan in de praktijk worden ondervonden.

Figuur 1.10 Proceskenmerken

Bron: Slack, Chambers en Johnston (2010)

1.3 Relatie met kwaliteitsmanagement

In de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement en hoe in organisaties wordt gedacht over kwaliteit, speelt procesmanagement een belangrijke rol. In de afgelopen decennia hebben verschillende kwaliteitsgoeroes een belangrijke stempel gedrukt op het denken over kwaliteit. Een aantal daarvan passeert hier de revue. In deze paragraaf worden ook het INK-managementmodel en een kwaliteitssysteem, zoals ISO-9000, beschreven, omdat beide een nauwe relatie met procesmanagement hebben.

1.3.1 Kwaliteitsgoeroes

De volgende drie kwaliteitsgoeroes worden hier kort besproken:

– Masaaki Imai;

– Phil Crosby;

– Joseph Juran.

Imai

Masaaki Imai beschrijft in zijn boek Kaizen (dat in het Japans ‘continue stapsgewijze verbetering’ betekent) dat het streven naar een beter presterende organisatie geen techniek is, maar eerder een levenswijze. De kern bestaat uit het met elkaar (management én medewerkers op voet van gelijkwaardigheid) stapsgewijs verbeteren. Daarbij gaat het niet om iemand de schuld te geven van foutieve werkwijzen (terugkijken), maar lering te trekken uit die foutieve werkwijzen (vooruitkijken). Dit kan zowel betrekking hebben op het product, het proces als de hele organisatie. Imai maakt duidelijk onderscheid tussen innovatie (vernieuwen) en verbeteren. Een vernieuwing is vaak ingrijpend, vergt grote investeringen en het effect is direct merkbaar. De continue stapsgewijze verbetering vergt wel een continue aandacht en (kleine) inspanning en zorgt ervoor dat de organisatie langzamerhand steeds beter wordt. Elke dag een tiende procent beter is aan het einde van het jaar een 40% beter presterende organisatie!

Crosby

De Amerikaan Phil Crosby schreef het boek Quality is Free (1984). Zijn stelling is dat kwaliteit geen geld kost, maar juist geld oplevert. Het niet leveren van kwaliteit kost juist geld. Volgens Crosby moet een organisatie streven naar ‘nul fouten’ en haar werk meteen de eerste keer goed doen. Crosby introduceerde ook een volwassenheidsmodel, waarmee een organisatie haar eigen kwaliteitssysteem kan doorlichten en kan nagaan hoe volwassen zij haar eigen kwaliteitsbeheer heeft ingericht.

Juran

De in Roemenië geboren Amerikaan Joseph Juran beschouwt kwaliteitsmanagement als een drietal belangrijke processen:

– het plannen van kwaliteit;

– het beheersen van kwaliteit;

– het verbeteren van kwaliteit.

Juran had veel aandacht voor training en opleiding van het management, een essentiële voorwaarde om kwaliteit te kunnen leveren (Juran, 1951). Behalve de aandacht voor de menselijke aspecten van kwaliteitsmanagement, gebruikte Juran ook de statistiek om kwaliteitsbeheersing te optimaliseren.

1.3.2 Ontwikkeling in kwaliteitsdenken

De ontwikkeling in kwaliteitsdenken is door de jaren heen sterk gewijzigd. Keek een organisatie vroeger vooral naar de productkwaliteit, tegenwoordig gaat het om de totale kwaliteit van zowel de eigen organisatie als haar stakeholders.

De hierna beschreven ontwikkeling in kwaliteitsdenken geldt in zijn algemeenheid voor de Nederlandse markt. Een individuele organisatie zal echter vanaf de start van de organisatie een soortgelijke ontwikkeling doormaken.

Productkwaliteit

Tot de industriële revolutie, begin 19e eeuw, was kwaliteit een-op-een verbonden aan de kwaliteit van het geleverde product. De zeilschepen van de VOC kwamen letterlijk tot stand door vakmanschap. Een organisatie richtte zich volledig op de productkwaliteit. De organisatie maakt producten of levert diensten en de belangrijkste focus van de organisatie is gericht op het voldoen aan de wensen van de klant ten aanzien van het te leveren product of dienst. Het is maar de vraag of de organisatie eventuele problemen tijdens de productie al opmerkt, of dat pas ontdekt bij de eindcontrole van het product of de dienst.

Proceskwaliteit

Rond 1900 ontstond het zogenaamde taylorisme of scientific management. Vanaf de industriële revolutie noodzaakte de enorme expansie in de vraag tot aanpassing van proceskwaliteit en kostenbewust werken, zodat de eindproducten voor een grotere groep consumenten bereikbaar werden. Organisaties kregen door dat de kwaliteit van een product of dienst tevens afhankelijk is van het voortbrengingsproces van het product of de dienst. Door het proces in kaart te brengen en tussentijds te meten, kan de organisatie het proces beter beheersen, of zelfs verbeteren. De aandacht verschuift van productkwaliteit naar proceskwaliteit. Deze proceskwaliteit wordt ondersteund door de invoering van meettechnieken, procedures en statistische methoden.

Organisatiekwaliteit

Een volgende fase ontstaat wanneer rond de Tweede Wereldoorlog organisaties het kwaliteitsdenken zien als een organisatiefilosofie. Niet alleen het product of het primaire proces dat dit product voortbrengt is van belang, ook de ondersteunende processen en besturingsprocessen dragen bij aan de kwaliteit. De gehele organisatie draagt bij aan de kwaliteit die de organisatie levert. De aandacht verschuift van proceskwaliteit naar organisatiekwaliteit. Allerlei (kwaliteits)systemen en instrumenten worden ingezet om de organisatiekwaliteit te optimaliseren.

Ketenkwaliteit

Rond de jaren tachtig worden steeds vaker ook de klant en leverancier bij het voortbrengingsproces betrokken. De organisatie zelf is vaak maar een onderdeel in een totale keten. De gehele keten draagt echter bij aan de kwaliteit van het eindproduct. Door intensief in de keten samen te werken, kunnen de organisaties in dezelfde keten de kwaliteit optimaliseren. U begrijpt het al; de aandacht verschuift naar de ketenkwaliteit.

Hier ziet u een duidelijke relatie met de logistiek, waar alles draait om Supply Chain Management (management van de leveranciersketen), tegenwoordig ook vaak beschouwd als Demand and Supply Chain Management (management van de klant- en leveranciersketen).

Totale kwaliteit

Rond 1990 ontstaat steeds breder aandacht voor de totale kwaliteit (Total Quality Management). Dit is een benadering waarbij een organisatie streeft naar een optimale bijdrage zowel voor de eigen organisatie als voor alle externe stakeholders. Dit gaat dus verder dan alleen klanten en leveranciers, ook de maatschappelijke bijdrage van een organisatie speelt hierbij een rol.

Kwaliteitsfocus van CROEPS

CROEPS is zeven jaar geleden opgericht door Theo Croeps. Hij is als zelfstandige begonnen, omdat hij, als specialist op het gebied van procesmanagement, regelmatig werd gevraagd om ondernemingen te adviseren. In het begin had Theo een paar mensen om zich heen verzameld waarmee hij regelmatig samenwerkte. Na 3 jaar had hij 6 mensen aangenomen en daarna ging de ontwikkeling nog sneller. In het vierde jaar werkten er bij CROEPS 11 mensen, in het vijfde jaar 18, in het zesde jaar 27 en nu werken er inmiddels 34 en het jaar is nog niet om. Ondanks de economische crisis (of misschien wel dankzij die crisis?) is de groei van CROEPS als vanzelf gegaan. De belangrijkste focus van CROEPS is het voldoen aan de wensen van de klant ten aanzien van de te leveren diensten. Door de omvang van CROEPS begint de behoefte aan een meer procesgerichte focus echter wel toe te nemen.

1.3.3 INK-managementmodel

Het managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) is een organisatieontwikkelingsmodel, waarin u de in paragraaf 1.3.2 genoemde ontwikkeling in kwaliteitsdenken kunt herkennen. Het model bestaat uit vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘verbeteren en vernieuwen’ (figuur 1.11). In dit model vindt u ook de PDCA-cyclus weer terug. De organisatiegebieden ‘leiderschap’ en ‘strategie en beleid’ vormen de plan-fase. De do-fase vindt plaats in de overige drie organisatiegebieden door het inzetten van leiderschap, management van middelen, management van processen en management van medewerkers. De resultaatgebieden uit het INK-model vormen samen de check-fase. Het aandachtsgebied ‘verbeteren en vernieuwen’ is ten slotte de act-fase.

Een organisatie kan het INK-managementmodel gebruiken om een beeld te krijgen waar de organisatie staat in haar kwaliteitsontwikkeling. Het INK heeft een boekje uitgegeven dat een zeer handzame zelfevaluatie bevat waarmee een organisatie haar positie en ambitie kan bepalen (INK, 2009). Per organisatiegebied, resultaatgebied en aandachtsgebied zijn diverse stellingen opgenomen, waarover de organisatie zichzelf een oordeel kan geven in hoeverre de bewuste stelling van toepassing is op de organisatie.

Elke stelling kan daarbij worden ‘gescoord’ op vier dimensies (die overeenkomen met de kwaliteitsontwikkeling zoals hiervoor beschreven):

– activiteitgericht;

– procesgericht;

– organisatiegericht;

– ketengericht.

Op deze manier ontstaat een beeld van de volwassenheid van de organisatie.

Figuur 1.11 INK-managementmodel

Bron: INK (2009)

Wat opvalt in het INK-model is dat de vijfde kwaliteitsdimensie (maatschappijgericht of totale kwaliteit) in het model niet voorkomt. Dat was tot 2008 nog wel het geval. In 2008 heeft het model een wijziging ondergaan, waarbij het INK de vijf ontwikkelingsfasen heeft losgelaten en in de plaats daarvoor vier kwaliteitsdimensies heeft ingebracht, omdat de ontwikkelingsfasen soms als een doel op zich werden beschouwd. Het model is daarmee handzamer geworden, maar de positiebepaling is daarmee niet meer een-op-een te koppelen aan het hiervoor beschreven generieke kwaliteitsontwikkelingsmodel.

Inspireren – mobiliseren – waarderen – reflecteren

In het INK-managementmodel is nog een tweede cyclus verwerkt. De verandering die een organisatie wil realiseren met het INK-managementmodel zal alleen effect hebben als zij de mensen in de organisatie in deze verandering kan meenemen. Het INK introduceert hiertoe de zogenaamde IMWR-cyclus die staat voor:

– inspireren: het stimuleren van de intrinsieke motivatie van medewerkers;

– mobiliseren: het benutten en verder ontwikkelen van de capaciteiten van medewerkers;

– waarderen: erkenning geven aan medewerkers, zodat zij zich beloond voelen voor hun acties;

– reflecteren: evalueren wat de verandering heeft bijgedragen aan de persoonlijke ontwikkeling.

Zowel de meer instrumentele benadering van de PDCA-cyclus als de veranderkundige IMWR-cyclus is nodig om continu te blijven verbeteren.

Doordat in de resultaten aandacht is voor de klanten, de partners (leveranciers), de medewerkers, het bestuur en de financiers én de maatschappij, is het echter nog steeds een mooi model dat een organisatie kan hanteren om te streven naar totale kwaliteit.

1.3.4 Kwaliteitssysteem en ISO-9000

Bij het beheersen en verbeteren van de kwaliteit maken organisaties vaak gebruik van een kwaliteitssysteem. ISO 9001:2008 is een algemeen geaccepteerde standaard die veel organisaties hanteren om een kwaliteitssysteem in te richten. ISO 9001 schrijft voor dat een organisatie een kwaliteitssysteem ontwikkelt, invoert en continu verbetert. De basis voor zo’n kwaliteitssysteem wordt veelal gevormd door:

– kwaliteitsbeleid (wat wil de organisatie bereiken?);

– procedures en werkvoorschriften (beschrijving van de processen);

– directiebeoordeling/audit (komt de praktijksituatie overeen met de documentatie?);

– verandermanagement (verbeteren en vernieuwen).

Ook hier herkent u mogelijk weer de plan-do-check-act-cyclus.

1.3.5 Belang van procesmanagement

Als een organisatie de stappen van procesmanagement uitvoert (processen beschrijven, processen besturen, processen analyseren en processen verbeteren) heeft ze een belangrijke basis gelegd voor de ontwikkeling van een kwaliteitssysteem. Uit grootschalig onderzoek blijkt ook dat organisaties die procesgericht werken betere resultaten bereiken (McCormack, 2001) en een hogere klanttevredenheid realiseren (Gustafsson en Nilsson, 2003). Hopelijk stimuleren deze bevindingen u om dit boek niet alleen te lezen, maar ook in uw eigen organisatie toe te passen!

1.4 Sociaal-dynamisch perspectief

In paragraaf 1.3 hebt u bij het INK-managementmodel al gelezen dat het bij de toepassing van praktische instrumenten en methoden niet alleen gaat om de rationele, instrumentele kant, maar – minstens zo belangrijk – ook om de emotionele, menselijke kant. De Vaal, Pijl en Van Schijndel (2013) noemen dit het systeemtechnisch perspectief respectievelijk het sociaal-dynamisch perspectief.

In dit boek is het sociaal-dynamisch perspectief niet separaat verder uitgewerkt, maar is bij alle hoofdstukken zowel aandacht besteed aan het systeemtechnische perspectief als aan het sociaal-dynamische perspectief. Een uitzondering daarop zijn hoofdstuk 10, waarin de veranderkundige aanpak van verbeteringen aan de orde komt, en deze paragraaf, waarin drie aspecten behandeld worden vanuit het sociaal-dynamisch perspectief:

– de invloed van het gedrag van medewerkers op de praktijk van procesmanagement;

– de invloed van de stijl van managers op de sturing van procesmanagement;

– de rol van specialisten bij het toepassen van procesmanagement.

1.4.1 Gedrag van medewerkers

Dit boek kunt u grotendeels beschouwen als de systeemtechnische kant van procesmanagement. In het boek is theorie opgenomen, zijn allerlei modellen toegelicht en zijn zelfs praktijkvoorbeelden gegeven, zodat u beter in staat bent om de theorie naar uw eigen praktijksituatie te vertalen. Of u dat ook daadwerkelijk doet, kunt u beschouwen als de sociaal-dynamisch kant van procesmanagement. Wat maakt nu of u dit ook daadwerkelijk gaat doen? Het antwoord hierop vindt u terug in het Triademodel.

Triademodel

Poiesz (1999) heeft onderzoek gedaan naar wat mensen in beweging brengt en heeft daarvoor het zogenaamde Triademodel ontwikkeld. Dit model gaat ervan uit dat een medewerker gewenst gedrag laat zien als de medewerker het gedrag wil vertonen (motivatie), als hij in staat is het gedrag te vertonen (capaciteit) én als de omstandigheden hem in de gelegenheid stellen het gedrag te vertonen (gelegenheid). De medewerker moet dus beschikken over voldoende gelegenheid, capaciteit en motivatie om het gedrag ook daadwerkelijk te laten zien. Als deze factoren worden uitgedrukt in een getal van 0 (niet aanwezig) tot 1 (volledig aanwezig), dan is de Triadefactor te berekenen uit:

Triade = Gelegenheid x Capaciteit x Motivatie

Of u dit boek gaat toepassen in de praktijk, hangt dus af van of u hiertoe in de gelegenheid wordt gesteld (door uw werkgever), of u voldoende kennis en inzicht hebt vergaard door de bestudering van het boek en het maken van vragen en opdrachten én of u wel de motivatie heeft om dit te doen. Die motivatie kan overigens op twee manieren tot stand komen:

– intrinsieke motivatie: u bent vanuit uzelf gemotiveerd om de theorie in de praktijk toe te passen;

– extrinsieke motivatie: u wordt bijvoorbeeld door uw werkgever verplicht om de theorie in de praktijk toe te passen.

Het Triademodel toegepast bij CROEPS

Theo Croeps wil dat zijn medewerkers het primaire proces in kaart brengen. Hij schat echter in dat de randvoorwaarden die nodig zijn om de medewerkers het gewenste gedrag te laten zien, onvoldoende ingevuld zijn. Met zijn managementteam (MT) maakt Theo een inschatting van de actuele waarden voor Gelegenheid, Capaciteit en Motivatie bij de betrokken medewerkers. Zij komen daarbij uit op de volgende scores:

– Gelegenheid: 0,8;

– Capaciteit: 0,2;

– Motivatie: 0,5.

De Triadescore bedraagt bij aanvang dus: Triade = 0,8 x 0,2 x 0,5 = 0,08.

Met het MT bepalen ze verschillende maatregelen waardoor de Triadefactor verhoogd kan worden. Tevens schatten ze de nieuwe Triadefactor in het geval de maatregelen doorgevoerd zouden zijn. Theo denkt aan de volgende maatregelen:

– opleiding en training van de medewerkers zal de Capaciteit verhogen van 0,2 naar 0,8;

– een bonus wanneer het werk klaar is, verhoogt de motivatie van 0,5 naar 0,8.

Beide maatregelen kosten de organisatie ongeveer evenveel. In dit geval zal de keuze uitgaan naar het opleiden en trainen van de medewerkers, omdat het effect op de Triadefactor een stuk hoger is:

– Triadefactor na opleiding en training: Triade = 0,8 x 0,8 x 0,5 = 0,32

– Triadefactor na bonus: Triade = 0,8 x 0,2 x 0,8 = 0,13

De maatregel opleiding en training van de medewerkers heeft dus ruim twee keer zoveel effect als de bonus.

Hetzelfde geldt uiteraard voor de medewerkers in een organisatie. Het management van een organisatie verwacht van haar medewerkers bepaald gedrag, bijvoorbeeld dat de medewerkers de procedures volgen of dat ze de processen continu verbeteren. Het management kan dan allerlei instrumenten invoeren, zoals procesbeschrijvingen of een planning-en-controlcyclus, maar het management zal ook moeten nagaan of de randvoorwaarden voor de medewerkers aanwezig zijn om het gewenste gedrag te vertonen. Hebben de medewerkers wel de gelegenheid, capaciteit en motivatie om processen continu te verbeteren? Zo niet, dan kan de manager instrumenten invoeren wat hij wil, maar dan zal er weinig veranderen. De manager kan dan beter eerst zijn tijd besteden aan het creëren van de juiste randvoorwaarden: zorgen dat de medewerkers de gelegenheid hebben (verantwoordelijkheid en bevoegdheid geven), de motivatie hebben (belonen, straffen) en de capaciteit hebben (opleiding, training van medewerkers) om het gewenste gedrag te vertonen. Als manager zult u dus gedragsbevorderende maatregelen moeten nemen. De prioritering van die maatregelen kunt u ook vaststellen aan de hand van het Triademodel, zoals is toegelicht in het kader ‘Het Triademodel toegepast bij CROEPS’.

1.4.2 Stijl van managers

Als u medewerkers aanstuurt, of dat nu is als projectmanager, procesmanager of afdelingsmanager, dan zult u bepaalde verwachtingen hebben ten aanzien van uw medewerkers. U zet opdrachten uit en maakt afspraken, zodat u uw verwachtingen helder overbrengt aan de medewerkers die u aanstuurt. Daarna staat u voor de keuze of u de verantwoordelijkheid toevertrouwt aan de medewerker, of dat u ook daadwerkelijk bewaakt dat de medewerker zijn verantwoordelijkheid neemt. Kramer en Tyler (1996) noemen dit:

– identification-based trust: als u uw medewerker goed genoeg kent en weet wat u aan hem kunt toevertrouwen;

– calculus-based trust: vertrouwen dat de ander zal doen wat hij beloofd heeft, omdat hij daarvoor beloond wordt, of gestraft zal worden als hij niet doet wat hij heeft beloofd.

Soms hanteert het management van een organisatie vooral identification-based trust en voelt het voor de manager overdreven om op basis van calculus-based trust vooraf al zodanig alles te regelen dat de medewerker ook aangesproken kan worden op het moment dat het anders loopt dan vooraf gedacht. Soms is dit echter wel noodzakelijk! Als de medewerker bijvoorbeeld onvoldoende intrinsiek gemotiveerd is om verantwoordelijkheid te nemen, dan kan de manager toch het gewenste resultaat proberen te bereiken door een beloning of maatregel in het vooruitzicht te stellen.

1.4.3 Rol van specialisten

Als u procesmanagement toepast in uw organisatie, kunt u ervoor kiezen hiervoor experts in te schakelen. Dit heeft verschillende voordelen:

– het ontlast uzelf en uw medewerkers; het bespaart u en uw medewerkers tijd;

– u haalt deskundigheid in huis.

Het inschakelen van experts heeft ook nadelen:

– het risico is aanwezig dat de invoering van procesmanagement onvoldoende is geborgd na het vertrek van de experts;

– het invoeren van procesmanagement wordt ‘een dingetje van de expert’, terwijl het iets moet zijn dat van de betrokken medewerkers is.

In de praktijk is het optimum vaak te vinden door een expert in te schakelen die aan de zijlijn uw organisatie meehelpt bij het invoeren van procesmanagement. De expert adviseert u over de route waarlangs u procesmanagement kunt toepassen in uw organisatie en hij voorziet u van instrumenten (systeemtechnisch perspectief) en adviezen ten aanzien van het sociaal-dynamisch perspectief. De medewerkers in de organisatie en u worden echter zelf aan het werk gezet bij het beschrijven, besturen, analyseren en verbeteren van processen.

1.5 Volwassenheid van organisaties

Niet elke organisatie heeft evenveel belang bij procesmatig werken. Procesmanagement is relevant op het moment dat er routinematig gewerkt kán worden. Nu is dat in veel organisaties wel het geval, maar niet altijd. Neemt u als voorbeeld maar een uitvinder, die in zijn schuurtje aan het werk is met een nieuwe uitvinding. Hij heeft contacten met allerlei organisaties die de uitvinder helpen om zijn uitvinding productierijp te maken. De uitvinder zal weinig behoefte hebben om zijn proces van idee tot definitief productontwerp vast te leggen in procesbeschrijvingen of om dit creatieve proces te analyseren op bijvoorbeeld efficiëntie. Zijn werkwijze heeft hij gewoon in zijn hoofd zitten en er is geen procesbeschrijving die hem daar vanaf zal brengen.

In de organisatiekunde zijn verschillende theorieën ontwikkeld die beschrijven dat elke organisatie in haar bestaan enkele volwassenheidsfasen doorloopt. Een bekende theorie is die van Greiner (1998). Hij onderkent vijf fasen in de volwassenheidsgroei van organisaties, waarbij de overgang van de ene naar de andere fase voorafgegaan wordt door een ‘crisis’. Deze crisis zorgt voor een noodzakelijke verandering van de organisatie. In figuur 1.12 is dit schematisch weergegeven. In de volgende hoofdstukken van dit boek zult u ervaren dat deze volwassenheid van organisaties zeer relevant is voor de manier waarop organisaties processen beschrijven, besturen, analyseren en verbeteren.

Figuur 1.12 Organisatieontwikkeling volgens Greiner

Bron: Greiner (1998)

Hierna worden de vijf verschillende volwassenheidsstadia toegelicht, waarbij tevens is aangegeven welke consequenties dit heeft voor het toepassen van procesmanagement in een organisatie.

1.5.1 Volwassenheidsstadium 1: productgerichte fase