ISBN/EAN: 978-94-91753-00-8
NUR: 808
Trefw: innovatie, creativiteit

Dit is een uitgave van Idea Seeding Books

Idea Seeding Books
ideaseedingbooks@gmail.com
www.ideaseedingbooks.com

Omslagfoto: iStockphoto
Opmaak: ebookproduction.com

© Copyright 2013 Idea Seeding Books

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd,opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt,in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch,mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jO het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 kb Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden.

Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

Leeswijzer

Na een inleidend hoofdstuk bevat dit boek 30 genummerde adviezen op het gebied van creatief leiderschap. Bij de volgorde van de adviezen heb ik bewust niet gekozen voor een bepaalde structuur. Je vindt na elkaar bijvoorbeeld hoofdstukken met adviezen over het scheppen van een creatieve cultuur, het aanbieden van creatieve technieken, artikelen over ideeënmanagement en over leiderschap. Zo kunnen juist nieuwe combinaties van gedachten ontstaan. Je moet het boek daarom eigenlijk niet van kaft tot kaft gaan lezen maar bijvoorbeeld elke dag een hoofdstuk. Sla het ergens open en lees een paar bladzijden. Geef het tijd om het op je in te laten werken. Probeer een aantal adviezen uit en kijk of het je leiderschap versterkt. Dit is een boek om mee te experimenteren.

Je focus in dit boek

Je haalt meer uit een boek wanneer je het met een bepaalde focus leest. Schrijf daarom voordat je dit boek begint te lezen eerst op waar je in dit boek naar op zoek bent.

"Er zijn twee manieren om creatief te zijn. Je kunt zingen en dansen. Of je kunt de omgeving creëren waar zangers en dansers kunnen floreren." (Warren Bennis)

Waarom zou je dit boek lezen?

Vind je dat medewerkers in je organisatie met nog veel meer waardevolle ideeën kunnen komen? Vind je dat via jouw stijl van leidinggeven of coachen invloed kan hebben op de kwaliteit van de aangeleverde ideeën? Ben je van mening dat de uitdagingen waar je organisatie momenteel voor staat, van de mensen vraagt dat ze meer creativiteit ontplooien?

Wanneer je op een van deze vragen ‘ja’ hebt geantwoord, heb je alle redenen om dit boek te lezen. Het gaat over het leiderschap waarmee het creatief potentieel in je eigen team, afdeling of organisatieonderdeel kan worden benut. Het gaat over het leiderschap dat de creativiteit van mensen inzet om gezamenlijk doelen te bereiken en crises te overleven. Het gaat in dit boek over jouw leiderschap over een van de meeste unieke eigenschappen van de mens: het vermogen tot creëren. Het is met dit vermogen dat mensen de mooiste kunstwerken hebben gemaakt. Het is de creativiteit van onderzoekers en wetenschappers die voor belangrijke technologische vooruitgang heeft gezorgd. Met dit vermogen tot verbeelden en scheppen zijn ondernemingen gestart en gegroeid. Creativiteit huist in ons allen. Vaak sluimert het echter in organisaties. Het blijft onbenut omdat we het schijnbaar in ons werk niet hoeven te gebruiken. Dat is jammer want we hebben, vooral nu, alle reden om het aanwezige creatief potentieel volledig te benutten. Minister Brinkhorst van Economische Zaken gaf in de Innovation Lecture 2005 met het thema ‘Compete with Creativity’ hiervoor de reden aan:

Creativiteit en innovatie zijn onafscheidelijk. Zonder creativiteit geen nieuwe producten. Of diensten, processen, strategieën, organisatievormen. Bovendien zien we dat door de toenemende internationale concurrentie de levenscyclus van innovaties korter wordt. Dus is voortdurende innovatie nodig om de economische groei veilig te stellen. Dus wordt er een steeds zwaarder beroep gedaan op onze creativiteit. Anders gezegd: het belang van creativiteit als productiefactor groeit.

Zowel op nationaal niveau als op het niveau van organisaties neemt de druk toe om de gestelde doelen slimmer en effectiever te bereiken – en daarbij creatief te werk te gaan. Dat voelen organisaties in de profitsector die volop in een concurrentiestrijd zijn verwikkeld. Maar bijvoorbeeld ook steden erkennen de noodzaak om al hun creatief potentieel te benutten. Een creatieve stad is ook een economisch sterke stad, schrijven de samenstellers van het rapport Creatief Dordrecht.¹

We gaan een renaissance van de creativiteit tegemoet en daarvoor is sterk leiderschap nodig. Ik heb het over creatief leiderschap dat mensen motiveert om naast hun kennis en betrokkenheid ook dat te bieden wat ons als soort uniek maakt: ons vermogen de toekomst te vorm te geven.

Als je de ambitie voelt je creatief leiderschap verder te versterken, is dit een boek dat je hierin zal ondersteunen.

Inhoudsopgave

Leeswijzer

Je focus in dit boek

Waarom zou je dit boek lezen?

Advies 1: Formuleer een visie op je leiderschap

Advies 2: Ken de eigenschappen van creativiteit

Advies 3: Geef aan waar je creativiteit voor nodig hebt

Advies 4: Verricht als topmanagement drie kerntaken in creatief leiderschap

Advies 5: Motiveer je team creativiteit in te zetten

Advies 6. Geef aan dat creativiteit meer is dan met ideeën komen

Advies 7: Probeer niet te voorspellen wie met waardevolle ideeën zal komen

Advies 8: Combineer focus en vrijheid

Advies 9: Besef dat creativiteit altijd vrijwilligerswerk is

Advies 10: Ken het verschil tussen grote en kleine creativiteit

Advies 11: Stel een kansgerichte vraag

Advies 12: Merk op wanneer de ideeën in je team rijkelijk vloeien

Advies 13. Creëer inspirerende ontmoetingen

Advies 14: Coach op creativiteit

Advies 15: Ondersteun je team met simpele en effectieve creativeitstechnieken

Advies 16: Beschouw de P&O’er als creativiteitsadviseur

Advies 17: ‘Je hok uit!’

Advies 18: Organiseer een ideeëntoernooi

Advies 19: Beloon creativiteit creatief

Advies 20: Maak het spannend

Advies 21: Communiceer de wederzijdse verwachtingen

Advies 22: Breng in de organisatie een dialoog over creativiteit op gang

Advies 23: Wees matig met rekruteren van binnenuit

Advies 24: Formeer kansteams

Advies 25: Maak creativiteit zichtbaar

Advies 26. Laat ideeën niet te lang liggen

Advies 27. Omschrijf wat creatief gedrag is

Advies 28. Onderschat het toeval niet

Advies 29. Onderzoek je eigen creativiteit

Advies 30. Gebruik 7 eenvoudige manieren voor een grotere creatieve oogst

Aangehaalde literatuur

Informatie over de auteur:

Eindnoten

Advies 1: Formuleer een visie op je leiderschap

Denk eens na over je eigen manier van leidinggeven. Wat is de essentie ervan? Wat wil je hierin uiteindelijk bereiken? Als je straks weer verder trekt naar een andere uitdaging, hoe wil je dat de mensen waar je nu leiding aan geeft, je herinneren?

Wanneer je regelmatig nadenkt over deze vragen en wat doet met de antwoorden, houd je leidinggeven levendig en blijf je groeien.

Jack Welch, voormalig CEO van General Electric, formuleert de essentie van zijn leiderschap als volgt: Ik zie mijzelf als de dirigent van een getalenteerd orkest. Het was mijn taak om de beste ideeën en de beste mensen te selecteren.... Dat is wat een leider moet doen.

Over de bron van creativiteit merkt hij het volgende op:

We weten waar de meeste creativiteit, de innovatie, het materiaal dat productiviteit aanjaagt ligt: in de hoofden van die mensen die het dichtst bij het werk staan. In een ander interview merkt Welch op: Ik houd niet van het woord efficiency. Het gaat om creativiteit. Het geloof dat iedere persoon telt.²

Welch heeft creativiteit een plaats gegeven in zijn leiderschap. Hij ziet het als een van de belangrijkste taken voor een leidinggevende: het opsporen en selecteren van de beste ideeën. Hij zoekt actief naar de creativiteit van zijn medewerkers. Hij beseft ook waar die creativiteit is te vinden. Bij de mensen op de werkvloer, dicht bij het primaire proces. Die hebben de meest waardevolle ideeën.

Welch vergelijkt zichzelf met de dirigent van een getalenteerd orkest. Claudio Abbado is jarenlang chef-dirigent geweest van een van de meest getalenteerde orkesten ter wereld: de Berliner Philharmoniker. In een interview geeft een orkestlid aan wat hij bijzonder vindt aan de wijze van leidinggeven van Abbado³: Een van de grote kwaliteiten van Claudio Abbado is dat hij niet vasthoudt aan een bepaald idee. Als iemand een beter idee heeft, vraagt hij of hij dat mag horen. Dan wil hij erover discussiëren. Abbado zegt zelf hierover: Ik maak ook fouten, zoals iedereen. Het is dom om vast te houden aan een verkeerd idee. Als het beter is voor de muziek moet je het idee overnemen van een solist of van een orkestlid. Een ander orkestlid geeft de sfeer weer in het orkest onder leiding van Abbado: Het is niet zo dat één iemand alles bepaalt. Dat is de manier waarop Abbado met het orkest werkt. Namelijk mét ’t orkest. Hij neemt en geeft ideeën.

De stijl van Abbado’s creatief leiderschap houdt in dat hij tussen de medewerkers staat om zelf te luisteren naar hun ideeën en zelf ook ideeën te geven. Het criterium is voor hem: als het iedereen duidelijk is dat een idee beter is voor de muziek, nemen we het over. Dat begrijpen alle orkestleden, want ze willen uiteindelijk allemaal mooie muziek maken.

Je kunt de stijl van een andere leidinggevende niet kopiëren. Je kunt je wel laten inspireren door leidinggevenden uit geheel andere sectoren die een eigen stijl hebben ontwikkeld om creativiteit aan te moedigen en te richten. Je kunt je bij Abbado en Welch afvragen: waar zijn ze eigenlijk naar op zoek? Ze zijn op zoek naar ideeën die goed zijn voor de business waarin ze werken. Ze willen creativiteit die waarde toevoegt aan de klanten die hun organisatie een bestaansrecht geeft.

Sommige leidinggevenden brengen daarvoor bewust spanning en uitdaging in hun team. Zo daagt de directeur van een multinational zijn medewerkers uit tot het stellen van uitdagende, hooggegrepen doelen. Hij stelt: De ervaring leert dat uitdagende doelen misschien niet gehaald worden, maar altijd een beter resultaat opleveren dan een lagere doelstelling. De energie is er dan niet op gericht dat het niet kan, maar op hoe de medewerkers het met elkaar wel zouden kunnen realiseren.⁴ Hij benadrukt dat “mogen falen” cruciaal is om je medewerkers tot creativiteit aan te zetten en te motiveren de doelen te halen. Daarom kijkt hij naar de bijdrage en inzet van medewerkers bij het behalen van doelen. Hij probeert zijn medewerkers te coachen in hun werkzaamheden. Dit doet hij door het kennis en vaardigheden te faciliteren, barrières te herkennen en weg te nemen en ideeën aan te reiken wanneer medewerkers niet weten hoe ze iets moeten aanpakken. Hij creëert voortdurend een klimaat van twijfel en onzekerheid ter bevordering van creativiteit. Continu blijven twijfelen of wat je zegt juist is. Kan het toch niet anders, beter, sneller, goedkoper en efficiënter? Is het optimale oplossing? Hij geeft aan zelf veel te twijfelen omdat hij nooit zeker weet of iets een succes wordt of niet. Daarom genereert hij zoveel mogelijk ideeën bij zijn medewerkers om zoveel mogelijk alternatieven te hebben, om uiteindelijk het optimale idee uit te kunnen voeren.⁵

Dit is een voorbeeld van een leidinggevende die zijn team op scherp zet met uitdagende doelen. Hij schept echter ook een atmosfeer van veiligheid: als je hard hebt gewerkt en het is niet gelukt, dan is het niet erg. Het is nuttige feedback om je te verbeteren. Gedurende het proces blijft hij uitdagende vragen stellen of het niet anders of beter kan. Hij doet dat om een bepaald gedrag bij zijn medewerkers te versterken. Hij vindt dat ze eigenlijk altijd een soort creativiteit stimulerende ontevredenheid moeten hebben. Dat permanente zoeken naar verbeteringsmogelijkheden en nieuwe uitdagende doelen werkt als een motor voor de creativiteit van zijn teamleden. “Necessity is the mother of invention”, luidt een Engels gezegde. Anders gezegd: in tijden van grote uitdagingen en crises zie je dat mensen uiterst inventief zijn en tot oplossingen komen. Sommige leidinggevenden gebruiken deze wijsheid als principe voor creatief leiderschap.

Opdracht:

Schrijf in 15 regels op wat je eigen visie is op de groei in je creativiteitsgerichte stijl van leidinggeven voor de komende twee jaar. Schrijf in de hij- of zij-vorm, als in het voorbeeld hierboven. Het is dus alsof je door iemand wordt beschreven.

TIP

Laat deze 15 regels aan een collega lezen. Herkent hij jou daarin? Zorg ervoor dat je deze ambitiestatement zelf regelmatig leest om je eraan te herinneren wat je eigen groeipad hierin is. Je zou zelfs de omschrijving aan je teamleden kunnen geven, of aan een beperkt aantal mensen dat je voortgang hierin kan bijhouden.