ISBN: 978-94-91753-05-3

NUR-code: 801

Trefw: innoveren, innovatie, creativiteit

Dit is een uitgave van Idea Seeding Books

Postbus 247

3620 AE Breukelen

Website: www.ideaseedingbooks.com

E-mail: ideaseedingbooks@gmail.com

Omslagontwerp: Esther Nijhuis, STR Grafische Vormgeving

Opmaak: Sander Pinkse / Esther Nijhuis

Omslagfoto: iStockphoto

Conversie: www.pumbo.nl

© Copyright 2013 Idea Seeding Books

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jº het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich te wenden tot de stichting PRO (Stichting Publicatie-en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp (www.stichting-pro.nl).

Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

Voor Eveline.

Voor je liefde en ondersteuning.

Met bewondering hoe je met intense toewijding voor jonge kinderen kansen creëert.

Inhoudsopgave

Voorwoord

Leeswijzer

Dagelijks innoveren

Bepalen van de innovatiefocus

Waar ligt de innovatiefocus?

De gedroomde organisatie

Van kennis naar kansen

Radicaal of incrementeel?

Creëeren van betrokkenheid met innovatie

Breng innovatie dichtbij het werk

Innoveren met beelden

Vrijwillig innoveren

De kracht van de verwachting

Innovatiegericht leidinggeven

Topmanagers en innovatie

Ontwikkelen van innovatiegerichte competenties

Omschrijf innovatiegerichte competenties

Praktische tips voor innovatiegerichte P&O’ers

De inkoper als bron voor innovatieve ideeën

Versterken van de persoonlijke creativiteit

Versterk het kansgericht denken

Leer te solobrainstormen

Scheppen van een stimulerend innovatieklimaat

Onderzoek het innovatieklimaat

Stimuleer tot sociale innovatie

Bespreek bij elk werkoverleg nieuwe ideeën

Formeer een innovatiekatalyserend team

Organiseer initiatieven tot kennisdeling

Haal kunstenaars in huis

Organiseer creatieve minisessies

Vieren en leren van de oogst en realisatie van ideeën

Organiseer de ideeënoogst

Realiseren van innovaties

Waarderen en vieren van innovatiesuccessen

Tot slot: reflecteren en leren over de versterking van innovatiekracht

Met dank

Literatuur

Over de auteur

Noten

Register

Voorwoord

Dit boek is geschreven vanuit mijn sterke overtuiging dat veel organisaties de creatieve vermogens van mensen onderbenutten. Met creativiteit doel ik dan niet eens op het bedenken van slimme oplossingen die afwijken van het bestaande. Creativiteit is voor mij het scheppende geestelijke vermogen waarmee we nieuwe mogelijkheden in ons werk en leven kunnen ontdekken. In combinatie met daadkracht kunnen we met onze creativiteit ambitieuze doelen realiseren. Kunnen we onze dromen waarmaken.

Wanneer een organisatie in staat is de gezamenlijke creativiteit en daadkracht van medewerkers te benutten verzekert het zich van een permanent innovatievermogen. Ze kan dan dagelijks innoveren.

Deze overtuiging deel ik met de mensen die met interviews en dialogen aan dit boek hebben bijgedragen. Mijn dank gaat uit naar hen die met mij hun wijsheid en inzichten hebben gedeeld. Ik heb als bijlage een lijst opgenomen van personen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit boek.

Dit is een tijd waarin we maatschappelijk, in bedrijven en instellingen en wellicht ook in ons persoonlijk leven voor grote uitdagingen staan. Juist in zulke tijden komt het aan op ons creatief vermogen om nieuwe kansen te zien, nieuwe oplossingen te bedenken en nieuwe toekomsten te verbeelden.

Laten we dit vermogen bij onszelf en bij anderen koesteren en inzetten!

Jeff B.R. Gaspersz

Leeswijzer

Zappen

U kunt dit boek op verschillende wijzen lezen of bestuderen. De traditionele manier is om het van kaft tot kaft te lezen. Dat raad ik u niet aan. Elk hoofdstuk staat op zichzelf en het volgende hoofdstuk is dus geen logisch vervolg op het voorgaande.

Veel spannender en leuker is het om het boek zappend te lezen. Begin bij een willekeurig hoofdstuk. Laat de inhoud op u inwerken, beantwoord een reflectievraag of experimenteer met een advies. Doe dat ook met een ander hoofdstuk, elders in het boek, en laat het dan enkele dagen rusten. In uw onbewuste werkt de inhoud verder en brengt u wellicht op nieuwe ideeën.

Een boek zo lezen heeft iets avontuurlijks. Je laat het ontdekken van waardevolle inzichten min of meer aan het toeval of intuïtie over. Het boek heb ik zo geschreven dat deze wijze van lezen mogelijk is. Elk hoofdstuk is te begrijpen zonder het voorgaande te hebben gelezen. U zult merken dat uit elk klein hoofdstuk ideeën en praktische adviezen zijn te halen.

Gestructureerd lezen

Het boek kent echter wel een structuur. Het thema van dit boek is hoe u in een organisatie innovatiekracht opbouwt. Ik geef aan dat hiervoor vijf stappen belangrijk zijn. Het zijn het bepalen van de innovatiefocus, creëren van betrokkenheid met innovatie, ontwikkelen van innovatiegerichte competenties, scheppen van een innovatiestimulerend klimaat en ten slotte het vieren en leren van de oogst en de realisatie van ideeën. (Zie verder het hoofdstuk: Dagelijks Innoveren.) Rond elk van deze stappen zijn de hoofdstukken gegroepeerd. U zou vooral over die stappen kunnen lezen waarvan u vindt dat ze in uw onderneming meer aandacht behoeven.

Waar bent u naar op zoek?

U gaat een boek anders lezen en haalt meer uit een boek als u weet wat u in ieder geval in het boek hoopt te vinden. Al het andere wat u vindt, is meegenomen. Neem daarom even tijd om drie vragen op te schrijven waar u, in dit boek over het versterken van innovatiekracht, het antwoord op wilt vinden.

Vraag 1:

Vraag 2:

Vraag 3:

Dagelijks innoveren

Wie over innovatiekracht beschikt

Innovatiekracht behoort tot een van de meest begeerde eigenschappen van een onderneming. Wie in staat is steeds opnieuw betekenisvolle vernieuwingen en verbeteringen te realiseren kan continu waarde blijven leveren aan klanten en andere stakeholders. Wanneer een onderneming over innovatiekracht beschikt, is dat niet zo maar te kopiëren door een andere organisatie. Het vormt zich, elke dag weer, vanuit het denken en doen van de mensen die er werken. Het is de expressie van de levenskracht van een organisatie. Het is wat de onderneming kan onderscheiden van concurrenten. Het levert een stroom van innovaties.

Dit is een boek dat u inzichten biedt, vragen, stof tot nadenken en verkenningen, met steeds het oog op die bijzondere eigenschap: permanente innovatiekracht.

Geen succesformule

Er is geen succesformule om die innovatiekracht in uw organisatie op te bouwen. Mocht u die in een boek tegenkomen (‘Tien manieren om uw organisatie innovatiever te krijgen’) leest u dat dan met voldoende scepsis. U merkt dat de adviezen te eenvoudig zijn, dat u het allang in praktijk brengt of dat het juist geheel niet aansluit bij de situatie in uw eigen onderneming. Uw bedrijf is immers uniek, in haar doelen, haar cultuur, processen, en leiderschap. Maar het is vooral uniek door de mensen die er werken. In geen enkel ander bedrijf ter wereld werkt exact dezelfde groep mensen, met dezelfde ambities, voorkeuren, competenties en werkstijlen. Geen boek of adviseur kan u precies aangeven hoe deze menselijke talenten zijn aan te zetten tot het produceren van ideeën en het voortbrengen van innovaties. Die weg moet u zelf zien te vinden. De belangrijkste bijdrage van de adviezen in dit boek is dat het u aanmoedigt te reflecteren op de reeds gemaakte keuzes. Daarnaast biedt het u mogelijkheden in verschillende richtingen te zoeken naar nieuwe kansen voor meer innovatiekracht die passen in uw eigen organisatie.

Innoveren is gedrag

Stelt u zich een organisatie voor waar teams frequent met elkaar spreken over hun projecten. Iedereen beseft dat het voor de strategische doelen van het bedrijf belangrijk is om van elkaars kennis en leerervaringen gebruik te maken.

Tijdens een van deze leersessies ontstaat bij een van de teamleden, Martha, een idee voor een vernieuwing in een bestaande dienstverlening aan een klantengroep. Zij bespreekt dit met enkele collega’s, die er de tijd voor nemen om naar het voorstel te luisteren. Ook zij zien de waarde van het idee en zijn bereid het met Martha samen verder uit te werken.

Na enige tijd presenteert Martha het idee aan haar manager Tom. Hij reageert enthousiast en stelt voor dat Martha met nog twee collega’s een kansteam vormt om het idee verder te verrijken. Tom biedt dit team tijd en zelfs een klein budget. Hij beseft dat wanneer het slaagt, de vernieuwing goed zal passen bij de ingezette koers van het bedrijf. Daarnaast weet Tom dat het kunnen werken aan een eigen idee de betrokkenheid van medewerkers vergroot. Zelfs als het idee het niet haalt, zal dat de winst zijn van het proces.

Het kansteam van Martha gaat vol elan aan de slag en bespreekt het idee met andere afdelingen en ook met enkele belangrijke klanten. De feedback is nog steeds veelbelovend en het idee krijgt langzaam meer gestalte. Alles wijst erop dat het in een duidelijke behoefte van klanten gaat voorzien. Na onderzoek is het wel duidelijk dat het van cruciaal belang is om het idee binnen zeer korte tijd te realiseren. Anders is de kans verkeken. Er zijn dus duidelijke risico’s aan het idee verbonden. De kansgroep van Martha presenteert haar bevindingen aan het voltallige managementteam. Ze prijzen Martha en haar teamleden voor hun creatieve bijdrage en ze zijn overtuigd dat het voor de betreffende klantengroep nieuwe waarde zal bieden. Zij stellen voor een nieuw team te vormen dat het idee zal gaan realiseren en vragen Martha, de bedenkster van het idee, als adviseur in dit project op te treden.

Het lukt dit team het idee snel te realiseren en aan te bieden. Klanten reageren enthousiast op de vernieuwing. Tom organiseert een sessie waarin hij met alle medewerkers het succes van deze innovatie viert. Martha krijgt hierin intense waardering voor haar creatieve bijdrage. Na de bijeenkomst loopt Tom terug naar zijn kantoor. Een van de medewerkers die bij de viering aanwezig was, spreekt Tom aan. Hij blijkt al een tijdje een idee te hebben voor een duidelijke verbetering in een van de werkprocessen. Tom maakt een afspraak en reeds dezelfde week luistert hij geboeid naar het voorstel.

De bron van innovatiekracht

De bron van permanente innovatiekracht ligt niet in de structuren, processen of strategieën. Het is een resultaat van gedrag van medewerkers en leidinggevenden die hun kennis, creativiteit en betrokkenheid richten op verbetering en vernieuwing. Ze zijn bereid naar elkaars ideeën te luisteren, ervoor de tijd te nemen ondanks alle drukte. Innovatiekracht ontstaat wanneer medewerkers in staat en bereid zijn om het eigen werk vanaf een zekere afstand te bekijken en zich af te vragen: kan dit ook slimmer, sneller, beter? Innovatiekracht bouwt zich op wanneer managers door hun stijl van leidinggeven medewerkers enthousiasmeren om mee te denken en hun de ruimte bieden om nieuwe ideeën in te brengen en de beste ervan te realiseren.

Innovatiekracht versterkt zich wanneer bij een viering van het innovatiesucces het aan iedereen duidelijk is: dit is wat we willen, we vragen iedereen mee te denken en mee te doen. We zijn trots op de behaalde successen en we leren van de gemaakte fouten.

Dit vraagt om sterk leiderschap. Echter niet het leiderschap dat een volgerschapmentaliteit creëert, maar juist het leiderschap in de mensen zelf wekt. Het leiderschap over de eigen creatieve vermogens die zich focussen op de doelen van de onderneming.

Vijf taken

Wanneer een organisatie ernaar streeft de innovatiekracht te versterken dan zal ze op vijf belangrijke gebieden moeten werken.

1. Duidelijk maken van de focus van innoveren

Het moet medewerkers die de ideeën moeten leveren duidelijk zijn wat het doel ervan is. Het doel is de uitdaging die aanzet om met ideeën te komen. Het levert de creatieve spanning op die nodig is medewerkers alert en creatief te houden. Vooral ambitieuze doelen vragen vaak om nieuwe manieren van denken en doen.

2. Creëren van betrokkenheid met innoveren

Zonder betrokkenheid geen innovatie. Het gaat in de kern om de betrokkenheid om te zoeken naar mogelijkheden voor verbetering en vernieuwing, voor klanten en in het eigen werk. Die betrokkenheid komt nog naast de betrokkenheid die we al van werknemers vragen in het gewone werk.

3. Ontwikkelen van innovatiegerichte competenties

Bijdragen aan de innovatiekracht van het bedrijf vraagt om specifieke competenties. De belangrijkste daarvan is het vermogen om kansen te ontdekken. Daarvoor hebben we onze creativiteit hard nodig.

4. Scheppen van een stimulerend innovatieklimaat

Het klimaat is wat we dagelijks ervaren. Hebben we het over innovatieklimaat, dan gaat het ook daarover: hoeveel ruimte ervaren we in ons werk om na te denken over hoe het slimmer kan? Krijgen we gehoor als we met nieuwe ideeën komen? Helpen leidinggevenden ons een idee verder te brengen?

Organisaties vinden innovatie buitengewoon belangrijk. Echter, de druk van het alledaagse werk kan ervoor zorgen dat we innoveren uiteindelijk weinig aandacht geven. Dan is het belangrijk regelmatig het belang van innovatie weer onder de aandacht te brengen en nieuwe impulsen te geven voor inspiratie en creativiteit.

5. Vieren en leren van de oogst en realisatie van ideeën

Als eenmaal een ideeënstroom op gang is gekomen, dan is het zaak om zorgvuldig te oogsten en te selecteren. Het tonen van de rijkheid van ideeën, en daaronder de meest kansrijke, is belangrijk om duidelijk te maken wat de creatieve inspanningen hebben opgeleverd. Wanneer we dit niet goed communiceren, zullen medewerkers die met ideeën kwamen, gefrustreerd zijn. Elk idee, ook al is het een slecht idee, is immers een uiting van een lid van de organisatie die heeft meegedacht en met een voorstel is gekomen.

Met belonen en erkennen van de gerealiseerde creatieve bijdragen kunnen we een krachtig en duidelijk signaal afgeven: innovatiegericht gedrag is belangrijk en we waarderen ieders bijdrage. De viering van het innovatiesucces bekrachtigt het gevoel een vernieuwende gemeenschap te zijn. Voorts is het belangrijk te leren van wat in het proces niet goed is gegaan. Juist de innovatieblunders kunnen ons de weg wijzen naar toekomstig succes. Het kan ook aanleiding geven om de focus van innovatie bij te stellen of er anders over te communiceren.

In het nevenstaande schema zien we de cyclus van het versterken van innovatiekracht.

Wat wil ik in dit boek?

Ik heb dit boek Dagelijks innoveren genoemd omdat het een weergave vormt van mijn zoektocht naar inzichten in hoe je in een organisatie dagelijks innovatiekracht opbouwt met de mensen die er werken. Het is ook een boek over het soort leiderschap waarbij mensen energie voelen om hun creatieve vermogens te richten op de doelen waarvoor ze zich willen inzetten.

Het is niet een boek dat u vertelt hoe u moet innoveren. De innovatieprocessen bij een computerfabrikant, een gemeente of een verzekeringsbedrijf zijn volstrekt verschillend. Echter, alledrie hebben ze wel innovatiekracht nodig, die ze met hun mensen leveren. Daar gaat dit boek over en van al deze drie sectoren en van nog veel meer bedrijven zijn er voorbeelden te vinden van acties die ze ondernemen om hun innovatiekracht te versterken.

In mijn ervaring en waarneming zijn er veel organisaties die hun potentiële innovatiekracht nog onvoldoende hebben ontwikkeld en ingezet. Ze grijpen hun kans niet om de aanwezige creativiteit in hun organisatie los te maken en te richten.

Graag deel ik met u enkele belangrijke inzichten, verpakt in compacte, kleine hoofdstukken. Bij het vinden ben ik geholpen door vele mensen die hun eigen waarnemingen hebben gedeeld.

De zoektocht is nog lang niet ten einde. Want de menselijke creativiteit is onze meest unieke eigenschap, en tegelijkertijd is het ook een mysterie. We hebben dat mysterie wel hard nodig om een gemeenschap te vormen waarmee we onze ambitieuze doelen kunnen bereiken.

Ik ben in de opzet van dit boek geslaagd als u na lezing van enkele hoofdstukken een paar ideeën hebt gekregen waarvan u zegt: ‘Waarom zouden we die in onze organisatie niet gewoon realiseren? Laten we het doen!’

Bepalen van de innovatiefocus

Waar ligt de innovatiefocus?

Het belang van focus

De vraag naar de innovatiefocus is een van de belangrijkste vragen die in een onderneming is te stellen. Innoveren vergt veel creativiteit en ondernemerschap van leidinggevenden en medewerkers. Als het hun niet duidelijk is wat het doel van de innovatie-inspanningen is, zal de urgentie van het dagelijkse werk het belang van innoveren onderdrukken. Dan houdt wellicht alleen nog de innovatiemanager zich bezig met innovatie. Voor anderen blijft innoveren dan iets waarover we tijdens de jaarlijkse heisessie een keer nadenken.

Dat is een grote gemiste kans. De mensen in de organisatie zijn dagelijks betrokken bij werkprocessen, leveren prestaties, lossen problemen op, luisteren naar andere collega’s, hebben contact met klanten, volgen opleidingen en bezoeken andere organisaties. Ze doen hun werk. Echter, ze stellen zich daarbij niet de vraag: ‘Wat maak ik mee, wat hoor ik, of wat lees ik dat een kans biedt voor de innovatiedoelen van onze afdeling?’

De kansen van een scherpe innovatiefocus liggen op twee vlakken.

De eerste kans is dat medewerkers dan weten hoe ze kunnen bijdragen aan het succes van de organisatie. Innoveren biedt ondernemingen een of meer van de volgende voordelen: mogelijkheden benutten in de markt, verder groeien, de concurrentie kunnen aangaan, inspelen op veranderde klantbehoeften, overleven, zich differentiëren van andere aanbieders, een aantrekkelijke werkgever kunnen zijn.

Daarom is innoveren niet alleen belangrijk, maar moet het ook; is het urgent. Het is van levensbelang omdat het hoort bij het ‘leven’ van een organisatie. Leven en vernieuwen horen bij elkaar. Als onze lichaamscellen zich niet vernieuwen, is het snel afgelopen met ons leven. Het belang van innoveren hoort tussen de oren te komen van hen die er een bijdrage aan kunnen leveren. Als dat niet zo is, mist een organisatie, elke dag opnieuw, kansrijke ideeën.

Een verkoopmedewerker bezoekt een belangrijke klant met een klacht. Hij noteert het en belooft het uit te zoeken en erop terug te komen. Wat hij echter niet ontdekt, is dat de klant hiermee ook laat doorschemeren een nieuwe behoefte te hebben. Een nieuwe behoefte die een geweldige kans kan betekenen om nieuwe dienstverlening te ontwikkelen. Deze kans ontgaat de medewerker volkomen. Waarom? Omdat hij er niet naar op zoek is. Stel echter dat onze medewerker lid is van een verkoopteam waarvan de manager om de twee maanden aan alle teamleden de vraag stelt: ‘Wat heb je in de afgelopen periode gehoord dat wijst op een nieuwe behoefte bij klanten?’ Zij maakt een rondje en iedereen krijgt de kans om eigen waarnemingen te delen. Elke twee maanden opnieuw. Daarmee beïnvloedt deze manager de mindset van haar medewerkers diepgaand. Ze luisteren nu kansgericht naar klanten. In dat geval zou de kans achter de klacht onze verkoopmedewerker niet zijn ontgaan.

Een tweede kans van een duidelijke innovatiefocus ligt in het samenbindend effect van innovatiedoelen. Diep in ons ligt het verlangen naar groei verankerd. Wanneer door sterk communicatief leiderschap het aan medewerkers duidelijk is dat innoveren groeikansen biedt, op het organisatorische en persoonlijke vlak, dan maken we daarmee energie in de organisatie los. Een creatieve ondernemingsgerichte energie. Waarschijnlijk niet direct bij iedereen. Echter, wanneer de successen van een innovatiestrategie breed bekend raken in een onderneming, zullen steeds meer medewerkers hun bijdrage willen leveren. Innoveren is dan leuk, opwindend en belonend. Zeker wanneer het management erin slaagt innoveren dichtbij het werk te leggen. Innoveren is dan niet alleen meer wat ze op de afdeling Research en Development doen. ‘Ook ik kan eraan bijdragen en daarmee ons team nog succesvoller laten zijn. Ik krijg óók een kans mee te doen aan vernieuwingsprojecten en ik kan er nieuwe vaardigheden door krijgen.’

Deze effecten zullen niet ontstaan wanneer het aan mensen onduidelijk is waarom men ze vraagt om mee te denken en mee te gaan met de veranderingen die het gevolg zijn van innoveren.

Keuzemogelijkheden

De focus voor innovatie van een organisatie zal een afgeleide moeten zijn van de strategie die een organisatie heeft gekozen. Innovatie is immers een middel om de strategische doelen te realiseren.

We kunnen ondernemingsstrategieën naar verschillende typen indelen. Een bekende indeling is naar drie typen van strategieën om de concurrentie aan te gaan: als de leverancier van producten en diensten tegen de laagste kosten, als aanbieder met de hoogste kwaliteit of als innovator die klanten steeds opnieuw weet te verrassen met nieuwe producten en diensten.¹ Het lijkt er hierdoor op dat de eerste twee strategische keuzes geen innovatieinspanningen behoeven. Echter, ook als kostenreduceerder of als kwaliteitsvergroter is het belangrijk om door gefocuste creatieve inspanningen steeds weer nieuwe wegen te vinden om dat te bereiken.

Een ander model dat een beter inzicht biedt in hoe strategische keuzes samenhangen met innovatieactiviteiten is Igor Ansoffs Groeimatrix. Hiermee krijgen we een beeld van mogelijke groeistrategieën die een onderneming kan volgen. De keuzes zijn: kiest het bedrijf ervoor om nieuwe of bestaande producten af te zetten in bestaande of nieuwe markten? Ansoff spreekt overigens consequent over producten, maar zijn strategische keuzes zijn ook toepasbaar op diensten. In de onderstaande figuur zijn de strategische opties weergegeven.

huidige markten | Marktpenetratie | Productontwikkeling
nieuwe markten | Marktontwikkeling | Diversificatie
| bestaande producten | nieuwe producten

Groeimatrix van Ansoff

De meest behoudende strategie is die van de marktpenetratie. De organisatie richt zich op het blijven aanbieden van het huidige pakket van producten en diensten in dezelfde markt. De creatieve inspanningen richten zich dan voornamelijk erop het marktaandeel te vergroten en de huidige klanten nog steviger aan zich te binden.

Bij een strategie van productontwikkeling kiest een organisatie ervoor om in de markten waarop het al aanwezig is, nieuwe producten en diensten af te zetten. De creatieve uitdaging is dan groot. Er zullen nieuwe ideeën moeten ontstaan voor een vernieuwd aanbod. Daartegenover staat dat de markt bekend is. Het bedrijf heeft inzicht in de behoeften van klanten, weet wie de concurrenten zijn en kent hun gedrag.

Een andere uitdagende strategie is om met de bestaande producten en diensten nieuwe markten te bedienen. Ansoff noemt dit marktontwikkeling. Te denken is aan markten in andere sectoren of andere geografische gebieden. Dit is een intens fascinerende opgave voor het creatief denken in een onderneming. Het vergt immers veel verbeeldingskracht om zich te kunnen voorstellen hoe het bestaande aanbod of de aanwezige technologieën ook in andere sectoren hun waarde kunnen hebben. Zo slaagt een innovatiegigant als 3M er steeds weer in om nieuwe markten te vinden voor hun technologie van microreplicatie (het aanbrengen van een microstructuur op oppervlakken). Van de markt voor verkeersborden (een dunne laag die het licht van autolampen reflecteert) tot de markt voor golfers (een golfhandschoen met een betere grip).

Tot slot is er de meest extreme opdracht: de ontwikkeling van nieuw aanbod voor nieuwe markten. Deze risicovolle strategie van diversificatie vergt een groot vertrouwen in eigen kunnen. Men moet immers een nieuw aanbod creëren als ook de nieuwe markt bewerken. Een mooi voorbeeld van deze strategie is het Finse bedrijf Nokia dat, in 1865 begonnen in de papiersector, ruim dertig jaar later de rubbersector in ging en nu een sterke elektronicafabrikant is.

De Ansoff-typologie biedt een goed kader om over de strategische keuzes in de organisatie te reflecteren. Vele bedrijven zullen een combinatie hanteren van de vier strategische opties. In onderstaande matrix zijn de vier creatieve uitdagingen geformuleerd die horen bij de vier strategische keuzes van Ansoff.

huidige markten | Creatieve uitdaging: hoe komen we aan nieuwe klanten in onze huidge markt? | Creatieve uitdaging: waar liggen mogelijkheden voor verbetering of vernieuwing van onze producten of diensten?
nieuwe markten | Creatieve uitdaging: in welke voor ons nieuwe sectoren vervult ons huidig aanbod een behoefte? | Creatieve uitdaging: kunnen we met onze nieuwe producten en diensten nieuwe markten aanboren?
| bestaande producten | nieuwe producten

Vier kernvragen bij vier groeistrategieën

Activeren van de organisatie

Bij elk van de vier hiervoor genoemde uitdagingen in de Ansoff-matrix is de kennis en creativiteit van medewerkers te benutten. Ik ken echter managers die er bij voorbaat van uitgaan dat van de meeste medewerkers alleen maar kleine verbeterideeën zijn te verwachten. Het gevolg is dat ze alleen maar kleine verbeterideeën krijgen, wat hun vermoeden dan weer bevestigt. Ze krijgen dus de ideeën die ze verdienen.

Organisaties met een permanente innovatiekracht hebben echter een geheim ontdekt. Als je medewerkers met elkaar kennis laat delen en je zorgt ervoor dat er een stevige blik is op de klantbehoeften, dan gebeuren er wonderen.

Vanzelfsprekend hebben niet alle medewerkers een strategische blik en is het verzinnen van compleet nieuwe markten een te grote mentale opgave voor velen. Echter: wat is de kans wanneer we de focus voor innovatie duidelijk communiceren en we brengen een collectief denkproces in de organisatie op gang? Inzichten uit alle hoeken kunnen zich dan verbinden tot nieuwe kansen. De twee gouden woorden zijn dus: focus en verbinding. Hiermee zijn stromen van kansrijke ideeën op te wekken. Creativiteit is er genoeg in uw organisatie. Wat het nodig heeft, is een motiverende focus en een verbinding met de kennis en creativiteit.

VRAGEN VOOR REFLECTIE

ImagesWaar heeft de innovatie in de organisatie of het bedrijfsonderdeel zich tot nu toe op gefocust?

ImagesWat is de belangrijkste reden dat de organisatie wil innoveren?

ImagesHoe succesvol vindt uw organisatie zichzelf hiermee? Bent u bijvoorbeeld tevreden met het financiële rendement van de investeringen in innovatie?

ImagesVerwacht u dat deze keuzes zich in de komende jaren gaan wijzigen? Zo ja, wat zijn daarvoor de belangrijke redenen?

De gedroomde organisatie

De kracht van dromen over de toekomst

Verandering ontstaat vaak vanuit pijn (de noodzaak) of vanuit verlangen. Zo is het ook bij veranderingen die erop gericht zijn om de innovatiekracht in de organisatie te versterken.

De pijn die vraagt om meer innovatiekracht kan een crisis zijn: een organisatie is een deel van haar klanten kwijt en moet, om ze terug te winnen, met nieuwe aantrekkelijke producten komen.

Het verlangen naar innovatiekracht kan ook voortkomen uit een beeld van de wenselijke toekomst voor de organisatie. Wat zijn dan onze producten en diensten? Wie zijn straks onze klanten? Wat is het marktaandeel? Wat is de cultuur, het leiderschap; wat zijn de processen?

Dat beeld kan een verlangen geven het te creëren en daarmee een belangrijke impuls geven tot innovatie. Het maakt ook duidelijk wat de kloof is tussen wat we ons voorstellen en de huidige realiteit.

Stelt u zich een organisatie voor waar het topmanagement van innovatie de hoogste prioriteit heeft gemaakt. Men beseft dat alleen permanente vernieuwing aan de organisatie de slagkracht biedt die ze nodig heeft om het succes te continueren. Het management beseft echter ook dat veel ideeën nodig zijn om verbeteringen en vernieuwingen gestalte te geven. Die kunnen er alleen komen als men de denk- en ideeënkracht van de gehele organisatie weet te bundelen en erin slaagt te focussen op strategische en tactische doelstellingen.

Het management acht het daarom van ultiem belang dat de medewerkers die doelstellingen kennen en geregeld de uitnodiging krijgen hierover mee te denken. Ook wanneer dat denken lijnrecht tegenover de managementvisie staat. Want men beseft dat juist in de botsing van meningen en ideeën de benodigde kwaliteit ontstaat.

In de organisatie zijn daarom ook teams actief, samengesteld uit personen uit verschillende geledingen van de organisatie, om kansrijke ideeën snel te kunnen realiseren. De teams zijn volop bereid om kennis met elkaar te delen.

Met deze maatregelen is het management erin geslaagd een cultuur te scheppen waarin medewerkers ervaren dat zij tijd en ruimte van hun direct-leidinggevenden krijgen om nieuwe voorstellen verder uit te werken. De eerstelijnsmanagers zijn overtuigd van de waarde hiervan en bewaken deze tijd voor medewerkers. Wanneer het gaat om ideeën die een bredere reikwijdte hebben, helpen zij medewerkers hun vondsten bij de juiste personen neer te leggen. De afdelingshoofden worden zelf ook gewaardeerd om dit innovatie-ondersteunend gedrag.

Het management nodigt klanten en leveranciers uit om mee te denken over hoe de toekomstige win-winrelatie met de onderneming te versterken en uit te breiden is.

De onderneming beschikt voorts over een speciaal ingerichte ruimte om tijdens creatieve sessies van werknemers onderling of met klanten tot nieuwe ideeën te komen. Deze ruimte is ook voor klantbedrijven te boeken, wat bijdraagt aan het positieve imago van de organisatie als plaats van innovatie. Soms houden managers bij potentiële klanten ook presentaties over de eigen innovatiebenadering.

In de wandelgangen, tijdens de lunch, maar ook op het intranet zijn er vele discussies over innovatiekansen. Mensen ervaren hierdoor een gevoel deel uit te maken van een innovatieve, klein aanvoelende gemeenschap. Een gemeenschap waar men ruimte krijgt voor groei, netwerken en gebruik van de eigen creativiteit.

Het is de organisatie die bindt, door medewerkers de ervaringen van ondernemerschap en persoonlijke groei te geven. De organisatie behoort daarom tot een van de meest aantrekkelijke werkgevers.

In het kader hierboven is een wat ideaal beeld geschetst van een organisatie met een innovatiegerichte cultuur. Het hoeft niet uw ideale organisatie te zijn. Wel is de vraag boeiend: waar verlangen we naar? Of beter: wat verlangen we te scheppen? Waar dromen we van? Bill Gates, de oprichter van Microsoft, gaf aan: ‘De werkelijke kracht van Microsoft ligt in de verbeeldingskracht van haar mensen.’ Een organisatie die wil innoveren moet allereerst kunnen dromen van wat ze met haar innovatiekracht wil scheppen. Wanneer we dan in staat zijn ook anderen in die droom te laten geloven, kunnen we een geweldig enthousiasme en creatieve energie bij hen losmaken. En dat is nodig om tot innovatieve successen te komen.

Backcasting

Alles wat mensen geschapen hebben, heeft twee scheppingen gekend. Een mentale schepping en pas daarna de fysieke schepping. Het begon echter eerst met het zich voorstellen van wat het kan zijn. Michelangelo gaf aan dat hij zijn mooiste beeldhouwwerk, David, al voor zich zag. Het enige dat nodig was, was hem uit het marmer te halen. Dus hij is begonnen met een duidelijk zicht op wat hij verlangde te creëren.

Deze manier van denken en doen, waarbij we starten vanuit wat we willen creëren, noemt men ook wel backcasting. Dus anders dan ‘forecasting’ extrapoleert men niet de huidige trends om zich een beeld te vormen van de toekomst. Men stelt zich bij backcasting de ideale, geprefereerde toekomst voor en gaat dan aan de slag om die te creëren. We kunnen het ook anders bekijken: de toekomst is moeilijk te voorspellen, dus het is gemakkelijker die zelf te creëren.

Het concept backcasting gebruikt men vooral in de discussies omtrent duurzaamheid. Vanuit het geprefereerde scenario ontstaat een zoekproces naar welke stappen met nu kan ondernemen om het scenario te realiseren. Dus bij backcasting komt het uiteindelijk erop neer dat we ons meerdere scenario’s voor de onderneming voorstellen en met elkaar overeenstemming proberen te bereiken over een te creëren scenario. Het is goed zo’n toekomstbeeld niet te gedetailleerd te willen invullen. Het zou ook onrealistisch zijn, omdat vele krachten buiten de eigen invloedssfeer vallen. Daarnaast biedt een vager scenario ook meer ruimte voor onze creativiteit.

Een van de grote voordelen van backcasting is dat we daarmee in de onderneming een dialoog op gang kunnen brengen over wat we in de komende jaren nu eigenlijk willen bereiken en welke stappen we daar nu voor moeten zetten. Het daagt ons dus uit tot het expliciet maken van onze visie. Dat is zeer belangrijk, juist in een hectische onderneming, waar de waan van de dag sterk voelbaar is.

OPDRACHT: BESCHRIJF DE GEWENSTE SITUATIE

Beschrijf beknopt de door u gewenste situatie in uw organisatie als het gaat om innovatie en creativiteit over drie jaar vanaf nu. Probeer de situatie zo rijk mogelijk te beschrijven.

ImagesHoe is het om dan werknemer of leidinggevende te zijn?

ImagesHoe werken medewerkers met elkaar samen?

ImagesHoe is de cultuur?

ImagesWat voor waarde heeft de organisatie, op welke wijze, voor welke klanten?

ImagesHoe spreken de klanten over de organisatie? Wat heeft de organisatie voor imago?

Dit zijn mogelijke vragen waarop u in uw beschrijving een antwoord kunt proberen te vinden. Natuurlijk hoeft u deze beschrijving niet alleen op te stellen. Het kan ook het gezamenlijk product zijn van het (management)team. Bespreek uw visie met verschillende mensen in de organisatie om te toetsen of ook anderen het geloof hebben dat het te realiseren is. Wanneer u de definitieve versie hebt bepaald, kunt u het breder verspreiden in uw organisatie. U bent nu eigenlijk het commitment aangegaan het ook met elkaar te realiseren.

Hoe groot is de kloof tussen de door u geschetste wenselijkheid en de werkelijkheid in uw organisatie?

Noem drie van de belangrijkste activiteiten die u vanuit uw positie in de organisatie kunt ondernemen om die kloof kleiner te maken. Onderneemt u reeds deze activiteiten? Zo nee, wat weerhoudt u hier momenteel van?

Mocht u niet in de positie zijn om die kloof kleiner te maken, kunt u de gewenste situatie dan wel mee helpen creëren op uw eigen afdeling? Zo ja, wat kunt u daarvoor ondernemen?