Colofon

© 2017 Iena Pol

kleineUil BusinessBoeken, www.kleineuil.nl

ISBN 9789492190437 (boek)
ISBN 9789492190444 (eBook)
NUR 808

Auteursportret Tim Hoffman
Het beeld op het omslag is gemaakt door Henk Slomp
Omslagontwerp Bas Ekkers
Boekproductie en epub LINE UP boek en media bv

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Inhoud

Omslag

Colofon

Introductie

Definitie van termen

Leeswijzer

1 Omdat de ander anders is dan jij

1.1 De kern van anders zijn

1.2 Jouw samenwerkingsvoorbeeld

1.3 Werkelijkheid en wenselijkheid

1.4 Socialisatie

1.5 De perceptieladder

2 Ieders verhaal

2.1 Ieder heeft zijn eigen verhaal

2.2 Wat is jouw verhaal?

2.3 Waarom heb je last van de ander?

2.4 Gevolgen van last

2.5 Last van jezelf

2.6 Watzlawicks drie niveaus van communicatie

2.7 Coveys manieren om te reageren op een rotsituatie

3 Begrijp jezelf

3.1 Neem je invloed

3.2 Begrijp jij jezelf?

3.3 Werkelijkheid – wenselijkheid en hun samenhang

Een voorbeeld, de factor omgeving op mijzelf toegepast:

3.4 Hoe word je wenselijkheid gedefinieerd?

3.5 Het systeem van eeuwige verandering

3.6 Afhankelijkheid en beïnvloeding

4 Begrijp je emotie

4.1 Wat alleen jij kunt

4.2 Wat zijn jouw emoties?

4.2 Emoties de baas

4.3 Emoties herkennen

4.4. Effectief omgaan met emoties

4.5 Rationele effectiviteitstraining van Albert Ellis

4.6 De negatieve spiraal doorbreken

5 Begrijp de ander in het krachtenveld

5.1 Het voordeel van begrijpen

5.2 Jouw eigen begrip voor de ander

5.3 In de schoenen van de ander

5.4 Concurrerende belangen in organisaties: de kracht van het verschil

5.5 Systeemopstellingen

6 Verschillen verbinden

6.1 De kern van verschillen verbinden

6.2 Benut jij verschil als kracht?

6.3 Het gedoe op tafel

6.4 Het verbinden van de verschillen

6.5 Samenvatting: de zes principes voor het verbinden van verschillen

Literatuurlijst

Slotwoord

Aanbevelingen

Introductie

Soms heb je thema’s die je achtervolgen. In mijn ervaring als consultant, trainer en coach en ook in mijn eigen leven werd en word ik bij herhaling gevraagd om samenwerkingsproblemen te helpen oplossen.

Dat is niet vreemd. Er bestaat nu eenmaal een berg aan irritaties, ruzies, ongemakken en drama’s op het gebied van samenwerking. Velen van ons ondervinden daar zelfs bijna dagelijks de hinder van. De uitweg uit de samenwerkingsdrama’s is eenvoudig, maar vraagt een diepgaand besef dat we als mens meer van elkaar verschillen dan we gewoonlijk aannemen. Daarom hebben we ook een flinke dosis onderzoekend en accepterend vermogen nodig. Dit boek gaat over het verbinden van verschillen.

Organisaties die succesvol willen blijven in de steeds complexere omgeving dienen samen te werken. Met spelers buiten de organisatie, die hen van informatie kunnen voorzien voor het succesvol aanpassen van producten en diensten. En met spelers binnen de organisatie, omdat de geschiedenis uitwijst dat de beste innovaties ontstaan doordat mensen hun halve idee combineren met dat van iemand anders. Kortom: samenwerking is essentieel voor het effectief aanpassen van uw organisatie op haar dynamische en kwaliteitsbewuste omgeving.

Ik heb in de loop der jaren een model voor het verbinden van verschillen ontwikkeld dat ik graag deel met een breder publiek. In dit geval dan ook in de vorm van een boek, omdat ik het leuk vind om iets weg te geven wat je kunt vasthouden en kunt meenemen op de weg naar ‘beter werken’. Met openheid en optimale gebruikmaking van onderlinge verschillen in samenwerking.

Mijn motto is dat we elkaar nodig hebben om successen te behalen in het werk. En hoewel velen van ons wel met de mond belijden dat goed samenwerken en teamplaying belangrijke zaken zijn, blijkt het in de praktijk nog een kunst te zijn om zover te komen dat je echt beseft wat er voor nodig is.

Tijdens mijn trainingen ervaar ik het als een van de leukste momenten wanneer ik ‘het kwartje zie vallen’. Zoals bij een van mijn deelnemers (Jeroen) tijdens een bijeenkomst. Hij stak zijn vinger in de lucht en zei: ‘Dus als ik het goed zie, moet ik de ander begrijpen om mijn eigen doel te kunnen behalen?’ Hiermee sloeg hij de spijker op zijn kop.

In dit boek leg ik uit hoe je in de samenwerking optimaal omgaat met jezelf en met de ander in een krachtenveld en met de onderlinge verschillen op een manier die wérkt. Mijn hoop is dat dit boek bijdraagt aan een wereld waarin verschillen er werkelijk mogen zijn – in alle volheid. In samenwerken en zelfs in samen leven.

Veel leesplezier gewenst.
Iena Pol

Definitie van termen

Voordat ik mijn verhaal vertel, wil ik enkele termen verklaren die voor mij essentieel zijn en die ik altijd gebruik in mijn trainingen en coachingstrajecten rondom samenwerken. Het is handig deze termen te kennen voordat ik ze toepas in de lopende tekst.

De eigen werkelijkheid

Mijn definitie is dat ieder mens een eigen werkelijkheid heeft. Dat is een andere werkelijkheid dan die van de ander. Het verschil beperkt zich er niet toe dat mensen een eigen voorstelling hebben van wat goed en kwaad is of wat acceptabel is. Mensen zien écht andere dingen. Voor elk mens telt écht iets anders. Ieder heeft zijn eigen verhaal. Ik kom vaak tegen dat mensen die al jaren samenwerken totaal verbaasd zijn als ze met elkaar in gesprek komen over de vraag: ‘hoe zie jij dit nu eigenlijk?‘

De eigen wenselijkheid

Mijn definitie is dat ieder mens een eigen wenselijkheid heeft. Er is elk moment een wenselijkheid, een streven om van het hier en nu naar een volgende stap te komen. Je wilt je doelen halen in je werk of je wilt gezonder leven. Wenselijkheden komen voort uit je drijfveren, uit je verlangens, uit je dromen of je beeld voor de toekomst. Jouw functie in je werk beïnvloedt ook wat je wilt bereiken, of het resultaat dat je wilt halen met de samenwerking.

De zwarte doos (black box)

Feit is dat we bij de start van een nieuwe samenwerking niets van elkaars werkelijkheid en wenselijkheid weten. Of we nu samenwerken rondom een thema of samenwerken binnen een organisatie – het begin is blanco. Wij weten van elkaar niet wat in de zwarte doos is opgeslagen aan nog onbekende verwachtingen en zienswijzen. Voor een vruchtbare samenwerking die nieuwe groei mogelijk maakt, is het nodig om te weten dát we die black box zijn voor elkaar, dat we dat respecteren en bespreekbaar maken door onszelf uit te spreken naar onszelf en naar elkaar. Dit klinkt simpel en misschien wat soft. Maar het vraagt veel lef en visie om het daadwerkelijk te doen.

De last

De term last gebruik ik als in ‘last op je schouders’ in figuurlijke zin: de zwaarte die je ervaart als de samenwerking niet loopt zoals jij je had voorgesteld. Last is soms letterlijk voelbaar. Je raakt geïrriteerd, je voelt je ongemakkelijk, er ontstaan negatieve emoties. Onthoud dat last altijd bij jou hoort, ook al bestaat in de praktijk vaak de neiging om last zo snel mogelijk bij een ander te willen leggen! De last die je voelt is soms de last van je eigen onvervulde ambities. En daarmee is het ervaren van last een signaal om jezelf beter te leren kennen. Dit boek niet bedoeld om geen last meer te hebben, maar juist om in het hier en nu de last te ervaren en er vervolgens effectief mee om te gaan.

De bovenstroom en onderstroom

Deze begrippen worden op verschillende manier gebruikt, maar in dit boek geef ik de volgende definitie. De bovenstroom en onderstroom kunnen zowel individueel als collectief aanwezig zijn.

De bovenstroom is dat wat zichtbaar is. Dat kan zowel gedrag zijn als systemen, de kennis en vaardigheden, de functie, de werkprocessen et cetera. De onderstroom is niet tastbaar, maar wel voelbaar; ze wordt bepaald door de niet-zichtbare diepere lagen van wat er zich afspeelt in en rond een organisatie. Denk aan: de beleving van personen of groepen. Hun bewuste of onbewuste verwachtingen, de dynamiek tussen mensen en de cultuur in de organisatie.

Het gedoe

Het woord gedoe gebruik ik als een definitie voor de verschillen die in meningen, bewoordingen, gedragingen ontstaan en waar last uit kan ontstaan. Gedoe kan zich uiten op allerlei manieren. Gedoe kan ook wrijving omvatten. Bijvoorbeeld wrijving die ontstaat tussen enerzijds de ambitieuze collega die zich tegengehouden voelt en gefrustreerd raakt en anderzijds de meer op contact gerichte collega die verdrietig wordt als een gesprek niet prettig verloopt, die daardoor gaat opzien tegen confrontaties. Ook dat is gedoe. Gedoe is aanwezig, zeker niet weg te wuiven en functioneel. Het bespreekbaar maken van gedoe is dé manier om de kracht van de verschillen te benutten.

Leeswijzer

In dit boek lees je hoe je de kracht van het verschil kunt ontwikkelen en zo het succes van samenwerken in een wereld van verschil kunt beïnvloeden met behulp van zes samenhangende principes.

1. | De ander is anders
2. | Ieders verhaal
3. | Begrijp jezelf
4. | Begrijp je emotie
5. | Begrijp de ander in het krachtenveld
6. | Verschillen verbinden

Ieder hoofdstuk beschrijft de kern van een principe en gaat nader in op de toepassing ervan. Af en toe wordt er een link gelegd naar verhelderende communicatiemodellen.

Voorafgaand aan elk hoofdstuk wordt een stukje beschreven uit een begeleidingstraject dat ik heb uitgevoerd met Herman en Monica, twee collega’s die werkten in een bedrijf voor verpakkingsmaterialen en die hun samenwerking verbeterden door te werken met de zes principes die ik hierboven gaf. Hun verhaal illustreert hoe het kan gaan. De namen zijn fictief, het verhaal is waargebeurd.

1
Omdat de ander anders is dan jij

Ik leerde Herman en Monica kennen in 2014. Zij waren toen collega’s die al langere tijd samenwerkten bij een bedrijf dat verpakkingsmiddelen maakt. Ik noem het bedrijf maar even ‘Alfix’- om teveel herkenning te voorkomen.

Herman is van de salesafdeling. Daar werken vijf mensen die verantwoordelijk zijn voor relatiebeheer en het binnenhalen van orders. Herman is een typische go-getter, een creatief en dynamisch type. Is op zich goed in zijn vak, soms wat rommelig. Heeft het laatste jaar onder druk gestaan van concurrentie van twee nieuwe collega’s die veel beter presteren dan hij. Heeft hart voor de zaak, de klant is voor hem koning.

Monica is van de afdeling planning. Zij bewaakt de efficiency van werkprocessen. Krijgt orders meestal van Herman, moet zorgen dat die compleet zijn en vertaalt ze door naar werkbare opdrachten voor de afdeling productie. Een beetje een schakelpositie dus.

Herman heeft op een gegeven moment een superorder binnengehaald, net op de dag dat Monica sterk onder druk staat. Machinestoring! De hele planning staat op de kop. En daar komt Herman met de voor hem gebruikelijke bravoure binnenstuiven. In zijn hand een wat slordig geschreven schriftelijk verzoek. Hij wil met spoed een heel nieuw soort bestelling geregeld hebben. Het gaat om een klus die opnieuw inregelen van de machines vraagt.

Herman: ‘Wil je voor onze nieuwe klant de order in de planning zetten?‘

Monica: ‘Gefeliciteerd met je klant. Maar wacht even, kun je toelichten wat precies de bedoeling is? Kan ik je nog bereiken voor toelichting?‘

Herman: ‘Oh, alles staat wel op papier. Als er vragen zijn dan roep maar!‘

Monica: ‘Ik kom er morgen pas aan toe. Ik zie nu al wel wat afwijkingen ten opzichte van de standaarddozen. Je weet dat de productie daar lastig over doet. Dat kan wel wat vertraging geven, want de lijnen moeten dan helemaal aangepast. Heb je een tijd afgesproken, want dat zie ik hier niet staan?‘

Herman: ‘Over precies een maand moeten ze alles hebben. Dat lijkt me toch geen probleem?‘

Monica: (met rode vlekken in de hals): ‘Dat is niet haalbaar… sorry!‘

Herman: (geagiteerd) ‘Hier was ik al bang voor, het is altijd hetzelfde. Waarom kan het hier nooit met enthousiasme en is er altijd gezeik. Sorry hoor, maar ik hoor niet anders! Ik heb de klant beloofd dat dit goed komt. Als ik dat niet gedaan had was hij naar een ander gegaan. Je snapt toch ook wel dat de klant het belangrijkste is wat we hebben? Anders zat ik hier niet en jij ook niet. Ik verwacht dat het voor elkaar komt!‘

Monica (nadat Herman weg is, tegen een andere collega): ‘Oh nee zeg. Zo gaat dat altijd met Herman. Hij luistert nooit naar me en het moet altijd onmiddellijk zoals hij het wil! Wat een drammer!‘

De collega beaamt het ten volle. Toch blijft Monica met een rotgevoel zitten…

Monica ervaart Hermans manier van doen als ‘pushy’. En op het moment dat zij aangeeft dat het niet gaat lukken deze dag, ervaart ze de reactie van Herman alsof hij in woede ontsteekt. En dat hij haar verwijt dat zij gebrek aan hart voor de zaak zou hebben raakt haar diep. Zij heeft júist hart voor de zaak!

Na deze ruzie ben ik als coach in beeld gekomen: mede op verzoek van Monica en Herman zelf ben ik ingehuurd door de manager die me een briefing geeft. Hij vertelt me dat hij denkt dat Monica de laatste tijd steeds meer geïntimideerd raakt door Herman. Ze meldt zich de laatste tijd ook vaak ziek en ziet er moe en bedrukt uit. Terwijl ze normaal het zonnetje in huis is. Lief, zorgvuldig, punctueel.

Dan voer ik een verkennend gesprek met Monica en Herman zelf. Op basis van de hele situatie kan ik voor mezelf zo wel een kleine opsomming maken van de verschillen tussen beide personen:

Herman heeft verkoopexpertise | Monica heeft planningsexpertise
Herman staat voor klanttevredenheid | Monica voor efficiency
Hermans rol is: aanmelder van opdrachten | Monica heeft een tussenpositie tussen afdelingen
Herman is resultaatgericht en creatief | Monica is relatiegericht en procedureel
Herman wil targets halen/dynamiek voelen | Monica wil mensen tevreden stellen en rust bewaren
Hermans socialisatie is: snelle jongen zijn | Monica’s socialisatie is: zorgzaam meisje zijn

Dit soort zaken kon ik dan wel in alle rust zo analyseren en opschrijven, maar dat maakte de samenwerking tussen Herman en Monica nog geen haar beter. Op dat moment was er meer nodig. Want ook al is er bereidheid tot samenwerken, vaak is vlak na een conflict de tijd niet rijp voor verzoeningsafspraken of afspraken om conflicten in de toekomst te vermijden. Je kunt samenwerkingsproblemen op dit niveau niet met afspraken reguleren. Je moet eerst dieper tot de kern doordringen door in te gaan op de verschillen en goed om te gaan met het verhaal van beiden.

1.1 De kern van anders zijn

Goed samenwerken begint met het besef dat de ander anders is dan jij, je hebt een verschillend perspectief. Samenwerken doe je omdat jullie samen een doel willen bereiken en je hebt ook ieder je eigen doel. De verschillen tussen jou en je samenwerkingspartner produceert de meerwaarde van samenwerken. Hij heeft iets wat jij kunt gebruiken of zelfs nodig hebt. Dat geldt voor jou, maar ook voor je samenwerkingspartner.

In organisaties liggen die verschillen bijvoorbeeld op het vlak van de inhoud – ze komen voort uit de verschillende prioriteiten en expertise van de diverse afdelingen, zoals de salesafdeling en planningsafdeling.

De verschillen kunnen ook persoonlijk zijn. Iedereen heeft andere kwaliteiten. Zo is de een beter in analyseren terwijl de ander beter is in organiseren, bijvoorbeeld. Mensen verschillen ook wat betreft hun visie, hun waarden en overtuigingen.

Deze verschillen kunnen allemaal een heel belangrijke rol spelen in samenwerken.

1.2 Jouw samenwerkingsvoorbeeld

De film van je samenwerking

• | Neem een voorbeeld voor ogen van een samenwerking die jou momenteel moeite kost en waar je aan wilt werken. Neem een voorbeeld dat je echt boeit, want we komen er bij elk hoofdstuk op terug. Stel je op alsof je naar je eigen film van de samenwerking kijkt.
• | Wat was de betekenis voor jou van deze samenwerking en waarom wilde je samenwerken en met wie? Wat had de ander (of: hadden de anderen) wat jij niet had?
• | Welke verwachting had je van de samenwerking?

1.3 Werkelijkheid en wenselijkheid

Jouw werkelijkheid is de wereld door jouw ogen. Jij bent wie je bent en dat neem je altijd mee. Uiteraard ontwikkelt en verandert de werkelijkheid door nieuwe inzichten of ervaringen.

Jouw wenselijkheid is dat wat je op dat moment wilt bereiken. Dat kan zijn je verlangen, je wens, je doel, je ambitie, je droom of de target op je werk waar je je aan verbonden hebt.