RAAK!

Benut de kracht van je persoonlijke verhaal

Reinier Rombouts

en Raf Stevens 

Inhoud

Voorwoord Mark

Inleiding

Hoofdstuk 1: De persoonlijke verhalen van Raf en Reinier

Hoofdstuk 2: Valuta vertrouwen en virus vertrouwenscrisis

Interview Robert Otto, lid Raad van Bestuur Achmea

Interview Pascale van Damme, managing director Dell EMC BeLux

Interview Roeland Monasch, CEO Aflatoun International

Hoofdstuk 3: Ben, geloof en benut je verhaal

Interview Daan Schalck, CEO Gents Havenbedrijf

Interview Bas van der Velde, CEO Rijnconsult

Interview Erik van Landeghem, CEO Volvo Cars Gent

Hoofdstuk 4: Stuur je verhalen met het Story-Kompas

Interview Harold Zwaal, commercieel directeur Novamedia en directeur Scheltema boekhandel

Interview Fons Leroy, topman VDAB en auteur Work Action Heroes

Interview Gerard van Olphen, CEO pensioenbeheerder APG Groep

Hoofdstuk 5: Durven én doen

Interview Marcel van Es, voormalig CEO incassobureau Graydon en eigenaar Van Es Capital

Interview Erik van den Bergh, CEO Van Iperen International

Interview Jet de Ranitz, voorzitter College van Bestuur Hogeschool Inholland

Nawoord

Dankwoord

Over de auteurs

Bronnen

Voorwoord 

Mark

Aan het begin van mijn loopbaan was het niet altijd gemakkelijk om te begrijpen waarom iets gebeurde. Ik herinner mij dat ik er destijds van uitging dat een organisatie iets rationeels was, gericht op efficiëntie en resultaat. Ik kon moeilijk omgaan met de irrationaliteit van mensen. Tot op een dag een senior manager – ik noem hem Mark – mij terzijde nam, uitnodigde voor een lunch en mij een verhaal vertelde; het echte verhaal van de businessunit waarvoor ik werkte. Het was een verhaal over ego’s, successen en teleurstellingen. Het was een verhaal over de kleine en grote kanten van de mensen en de leiders. Mijn ogen gingen open.

Het verhaal gaf betekenis aan het betekenisloze. Het verhaal gaf mij zin, maar ook handvatten om met bepaalde moeilijke situaties om te gaan. Ik ben die leider nog steeds dankbaar. Hij is dat misschien al lang vergeten. Ik niet. Het verhaal blijft bij me en inspireert me nu nog steeds.

Leiders brengen mensen in beweging. Ze doen dat doordat ze een context van vertrouwen creëren, waarin zinvolle doelstellingen tot leven komen, mensen kunnen groeien en zich kunnen engageren. De leider heeft een arsenaal aan schijnbaar eenvoudige hefbomen: empathie, rechtvaardigheid, mildheid, wederkerigheid, aandacht en creativiteit. De leider is niet de beste expert, maar moet wel de waardigheid en de vaardigheid hebben om mensen te leiden naar een – laat ons hopen – betere toekomst.

En daarbij zijn verhalen essentieel. Veel te vaak gaan we ervan uit dat doelstellingen motiverend zijn. Maar mensen hebben lak aan de ‘5% groei’, de ‘7% return on investment’ en de ‘net promotor score van 35%’. Zulke doelstellingen doen de mensen geeuwen. Daarvoor doen ze niets extra. Maar als ze begrijpen wat erachter steekt, waarom het belangrijk is en voor wie het belangrijk is, dan schieten ze in actie. Dan willen ze die ‘extra mile’ wel gaan, zijn ze inventief, engageren ze zich en zoeken ze naar oplossingen. Verhalen zijn een krachtig wapen in de handen van de vaardige verteller.

De kunst is het verhaal geloofwaardig te maken. Dat doet een leider door zich kwetsbaar op te stellen. Een verhaal vertelt ook iets over de verteller. De twijfel, de onzekerheid, de zoektocht, de vooruitgang en de setbacks, de eigen overtuigingen, de eigen fouten en ontdekkingen. Het zijn allemaal ingrediënten die het verhaal geloofwaardig maken en die uiteindelijk de mensen het vertrouwen geven.

Dat was wat Mark deed. Hij vertelde het verhaal vanuit zichzelf. Hij verborg niet wat zijn eigen positie was. Hij gaf zijn gevoel mee. Hij stelde zich daarbij kwetsbaar op. Het was geen heldenverhaal. Het was zijn verhaal. En hij vertelde het met een doel. Hij wilde mij niet alleen helpen om vooruit te geraken, maar hij hielp daarmee ook de organisatie en uiteindelijk zichzelf.

Verhalen verleiden. Verhalen verkopen, verbluffen, verbinden, verblijden, verdiepen, verduidelijken, verenigen, vergemakkelijken, verrassen. Dankzij verhalen verinnerlijken we die abstracte doelstellingen. Ze vertalen dat wat ver is naar dingen die ons nabij zijn. Ze versimpelen moeilijke situaties. Ze worden van ons. Ze verruimen onze kijk op de wereld. En wat het belangrijkste is: verhalen zetten ons in beweging, omdat we erdoor geraakt worden. En daar is het bij leiderschap om te doen. In tijden van onzekerheid en verandering brengen verhalen de zinvolheid die mensen nodig hebben om in beweging te blijven. Als de leider ons kan raken met het verhaal, dan heeft hij impact.

Dit boek gaat over de kracht van een persoonlijk verhaal. Voor hen die impact willen, is dit een aanrader. Maar voor diegenen die zichzelf niet bloot willen geven in hun verhaal, zal het niet werken. Verhalen vertellen is niet gelijk aan overhalen. Verhalen vertellen is richten én raken. In elk geval is dit boek raak, want het heeft mij geraakt.

David Ducheyne

Chief People Officer Securex en auteur van Duurzaam Leiderschap. Hoe leiden in een VUCA-wereld (1).

Inleiding

Enige tijd geleden waren wij aanwezig op een conferentie over leiderschap. We zaten daar met verbazing te luisteren naar de vele saaie presentaties over de rol van verbindende communicatie binnen leiderschap. We hoorden veel schoolboekwijsheden. Veel businessjargon. Veel ‘uitleg over’ en weinig ‘beleving van’ leiderschap. Veel onpersoonlijke communicatie. Niets raakte ons. Simpel gezegd: een saaie voormiddag.

Tijdens de middagpauze raakten we aan de praat met een wat oudere man. Een klein uurtje stonden we met zijn drieën in het drukke geroezemoes van de conferentiehal. Maar van wat we hoorden, werden wij stil. Het verhaal van de man raakte ons. We zullen hem niet snel vergeten.

‘Hij deed het, omdat hij van mensen houdt.’

Hij had zijn hele leven op de financiële afdeling van een bedrijf gewerkt en het geschopt tot CFO. Die functie had hij een paar maanden geleden opgegeven, omdat de raad van bestuur hem had gevraagd een aantal veranderingstrajecten in het bedrijf te begeleiden. Hoewel hij eigenlijk het recht had om met pensioen te gaan, aanvaardde hij die opdracht. Toen we hem vroegen waarom, hing hij geen verhaal op over loyaliteit, of over het feit dat we nu eenmaal allemaal langer moeten werken. Ook niet over de drijfveer dat hij een extra spaarcentje wilde verdienen voor zijn oude dag. Nee, hij vertelde dat hij dit uit de grond van zijn hart deed, omdat hij van mensen houdt.

Hij vertelde dat hij was opgegroeid in een arm en streng gereformeerd gezin met tien kinderen. Hij prees zich gelukkig dat hij tot de jongste kinderen behoorde en daardoor een studiebeurs kreeg. En dat hij nastreefde om daar zijn hele leven dankbaar voor te blijven. Hij vertelde ook hoe blij hij was dat medewerkers – nadat hij ze in zijn rol van CFO had moeten ontslaan – hem later kwamen vertellen dat ze in hun nieuwe job gelukkiger waren. Hij vertelde met enige schroom ook dat hij nooit de ware vrouw had gevonden om een gezin mee te stichten en dat hij nog altijd trouw elke zondag naar de kerk ging.

De man was, toen hij dit allemaal aan ons – volslagen vreemden – vertelde, zo echt en puur dat wij in ons hoofd de beelden zagen bij zijn verhaal. We zagen hem zich opwerken uit de armoede naar een topfunctie. We zagen hem zitten in zijn kerk en thuiskomen in het appartementje waar hij alleen woonde en zich aan zijn hobby wijdde (het schrijven van boeken over de lokale geschiedenis).

Hij herbeleefde zijn verhaal, terwijl hij het ons vertelde. Een verhaal dat hij ongetwijfeld al talloze keren had verteld. Het raakte ons tot in het diepst van onze vezels. Er ontstond een soort band tussen ons. Zeker toen wij – geïnspireerd door zijn verhaal – ook ons persoonlijk verhaal vertelden. Van hoe wij, via LinkedIn, elkaar recent waren tegengekomen. Hoe onze verhalen (privé en professioneel) zo met elkaar verweven bleken te zijn dat we binnen een mum van tijd niet alleen goed met elkaar konden opschieten, maar dat we tijdens de dag van onze kennismaking besloten om samen een boek te schrijven over onze gemeenschappelijke passie: storytelling en leiderschap.

Dat uurtje daar in die conferentiehal was voor ons wederom een illustratie van de kracht van verhalen. En hoe echte leiders hun eigen verhaal durven delen. De man was open, eerlijk en deed het. En had daarmee vele malen meer impact dan alles wat we die ochtend hadden mogen beleven (of juist niet beleven) tijdens de saaie voordrachten over verbindend leiderschap en de behoefte aan authenticiteit.

Wanneer je nu verwacht dat wij je in dit boek laten zien hoe je van je saaie communicatie, inspirerende communicatie maakt, dan moeten we je teleurstellen. Hoewel dit een erg praktisch boek is, was het nooit ons uitgangspunt om slechte communicatie beter te maken. Wij willen leiders helpen om inspirerende leiders te zijn. Door persoonlijke en sterke verhalen te vertellen die ergens over gaan en die mensen in beweging brengen. Als je denkt en vindt dat er vandaag de dag een enorme behoefte is aan echte leiders die vooral inspireren in plaats van te dirigeren, dan is dit boek misschien wat voor jou.

Leiderschap, verbindend leiderschap, authenticiteit, kwetsbaarheid, inspirerende communicatie; het zijn woorden die velen gemakkelijk in de mond nemen. Maar bewijst de realiteit niet dat het best moeilijk is om er ook echt, iedere dag, iets mee te doen? Hebben we niet meer dan ooit behoefte aan oprecht, menselijk leiderschap van leiders met goede intenties?

Bovendien zijn we in een tijdperk aanbeland waarin wij allemaal in toenemende mate een leider zijn in ons eigen leven. Jij bepaalt voor een groot deel de verhaallijn van jouw leven. Wie zich daarvan bewust is en actief werkt aan zijn of haar verhaal, zal aan kracht winnen en door de omgeving steeds meer worden gezien als een leider.

Storytelling: de belangrijkste nevenfunctie van een leider

In de afgelopen jaren interviewden wij ruim dertig bestuurders en ondernemers van uiteenlopende organisaties en bedrijven. Tijdens deze interviews werd al snel duidelijk dat leiderschap een persoonlijke sport is. De geïnterviewde leiders zijn zeer divers in hun persoonlijkheid en achtergrond. Toch hebben ze ook een overeenkomst: ze gebruiken verhalen om te leiden en veranderingen teweeg te brengen en durven daarbij hun authentieke, persoonlijke verhaal in te zetten. Storytelling als de belangrijkste nevenfunctie van een leider.

In de voorbereiding op dit boek zochten wij vele van de eerder geïnterviewde leiders weer op, maakten nieuwe interviews en legden onze inzichten langs het patroon dat we hadden ontdekt. Zo kwamen we tot een model dat we introduceren in dit boek: het Story-Kompas.

Om de werking van dit model inzichtelijk te maken vanuit de praktijk modelleerden we twaalf interviews rond het Story-Kompas. Om te laten zien hoe het werkt en vooral om je te inspireren met mooie en effectieve leiderschapsverhalen.

Aan het woord komen:

Robert Otto, lid Raad van Bestuur Achmea;

Pascale van Damme, managing director Dell BeLux;

Roeland Monasch, CEO Aflatoun International;

Daan Schalck, CEO Gents Havenbedrijf;

Bas van der Velde, CEO Rijnconsult;

Erik van Landeghem, CEO Volvo Cars Gent;

Harold Zwaal, commercieel directeur Novamedia en directeur Scheltema boekhandel;

Fons Leroy, topman VDAB en auteur Work Action Heroes;

Gerard van Olphen, CEO pensioenbeheerder APG Groep;

Marcel van Es, voormalig CEO incassobureau Graydon en eigenaar Van Es Capital;

Erik van den Bergh, CEO Van Iperen International;

Jet de Ranitz, voorzitter College van Bestuur Hogeschool Inholland.

Na de hoofdstukken 2, 3, 4 en 5 vind je steeds drie interviews uit deze lijst.

De volledige interviews vind je op www.chiefstoryteller.nl en www.rafstevens.be. Daar lees je nog meer interviews met andere bestuurders en ondernemers.

Hoofdstuk 1: 

De persoonlijke verhalen van Raf en Reinier

Raf

De gesprekken die ik de afgelopen jaren voerde met leiders, managers en medewerkers lieten op mij een diepe indruk na. Het sterkst was ik onder de indruk van de leiders die geen masker opzetten. Die niet in de val trappen om zich als het ware met een beschermend laagje in te wrijven, hetzij vanwege een te groot ego, hetzij wegens onzekerheid. Aan ongecompliceerde leiders zonder masker is vandaag de dag meer dan ooit behoefte. Mensen met visie die zich tonen als mens, die open zijn over de fouten die ze maken en de raad die ze vragen aan anderen. Het is mijn vaste overtuiging dat een persoonlijk en eerlijk verhaal, zonder verbloemde taal en verborgen agenda’s, de beste manier is om het leiderschap te belichamen dat vandaag nodig is.

In een boek waarin we uitdragen hoe belangrijk persoonlijke verhalen zijn om verbinding tot stand te brengen en zo een boodschap door te geven die impact heeft, mogen onze persoonlijke verhalen niet ontbreken. Dit zijn enkele verhalen uit mijn leven.

Ik neem je mee terug in de tijd, naar het Kempische dorpje Balen, waar mijn ouderlijk huis stond. Je kent dat wel: zo’n schattige vijfjarige met een rijke woordenschat die de woordjes al mooi achter elkaar kan plaatsen. “Dat manneke kan het goed uitleggen, zeg.” Volgens mijn moeder was ik zo’n ventje. Het maakte veel indruk op tantes en vrienden van mijn ouders. En het goed kunnen uitleggen, stoorde de andere kinderen in mijn omgeving nog niet.

Mijn jongste zoon is nu tien jaar. “Wat heeft hij veel weg van papa”, hoor ik regelmatig. Een vlotte prater. Charmant ook. Maar met een tienjarige in huis merk ik dat een vlotte prater snel storend wordt. “Je moet niet zo’n grote mond hebben”, hoor ik mezelf regelmatig tegen hem roepen. Een kwieke tienjarige communicator is al snel arrogant. Of tenminste, dat vinden wij als volwassenen toch.

Maar ik had het geluk dat niemand mij radicaal de mond wilde snoeren. Ik besefte snel, uiteraard onbewust, dat ik met taal anderen kon beïnvloeden. Als ik nu terugkijk, zie ik dat liefde voor taal en communicatie de rode draad vormen door mijn leven en werk. “You can only connect the dots looking backwards,” zei Steve Jobs, één van mijn voorbeelden als het gaat om leiderschap en storytelling.

Meer dan ooit word ik geraakt door sterke verhalen van echte mensen. In mijn werk stel ik vast dat alle bedrijven een strategie en plan hebben. Maar ik zie ook dat een sterk en eenduidig verhaal vaak ontbreekt. Leiders willen medewerkers engageren. Iedereen wil meer impact. Eigenlijk zijn we allemaal constant leiders die iets willen bereiken. Als ik mijn vrouw wil overhalen om niet naar een film te kijken, omdat ik een wedstrijd van de Champions League wil zien, communiceer ik ook met een doel. In het bedrijfsleven doen leiders dat met verhalen over visie, waarden, producten en diensten.

‘Zo’n verhaal is sappig.‘

Als professionele storyspecialist hielp ik de laatste twaalf jaren bedrijven, organisaties en hun leiders met het ontdekken en vertellen van hun verhaal. Zo’n verhaal vind ik niet uit; het zit in de leider en in de mensen van de organisatie. Mijn rol is eenvoudig: ik haal deze verhalen boven water. Daarvoor moet ik vaak dieper duiken dan verwacht. Naar de emotie. Naar de pit van de perzik. De identiteit. Zo’n verhaal is sappig. Zo’n verhaal is echt. En als het er eenmaal is, leer ik mensen hoe ze het kunnen vertellen om verbinding te creëren met anderen. Want daar draait het om: connectie maken en vertrouwen creëren. Authentieke verhalen doen dat.

Ach zo Raf, hoor ik je denken, het zijn dus sterke verhalen van echte mensen die voor meer impact en verbinding zorgen. Fijn, dat doen we dan even. Het lijkt evident, maar dat is het niet.

Nieuw leiderschap gaat voor mij niet over sneller of moderner werken, maar over werken op een hoger niveau van bewustzijn. Alle succesvolle mensen die ik ken, werden niet alleen succesvol door het programma of product, maar door alles waar ze vanuit hun identiteit en eigenheid voor staan. Het is deze echtheid die zorgt voor verbinding met je publiek. Ik zie vele leiders die nog steeds meer naar buiten dan naar binnen gericht zijn. Meer gericht zijn op hun carrière, hun agenda, hun ambities. Dat ego-gerichte is niet wat wij nu nodig hebben. Mensen vragen in leiderschap nu naar een gerichtheid op community. Leiders moeten op zoek gaan naar hun eigen, authentieke verhalen. Verhalen die verbinden in plaats van polariseren.

Als ik met de passages uit mijn leven die ik met je deel één ding wil aantonen, dan is het dit: je authentieke verhaal leeft en verandert continu. Het verbindt heden, verleden en toekomst. Het is de som van je ervaringen, je rol als leider en je visie. Het omsluit zowel mooie als pijnlijke ervaringen. Het leven brengt je vaak op kruispunten. En zoals conflict een essentieel onderdeel is in elk verhaal, raad ik je aan om ook de conflicten, worstelingen en hindernissen van je eigen leven te zien als de kracht van je verhaal. ‘Spiegelmomenten’ noemt Christophe Degrez dit later in dit boek. Ik neem je nu graag mee naar enkele belangrijke hoofdstukken in mijn verhaal waarin ik op een kruispunt stond.

In 1983 was ik 11 jaar. Ik zat in het laatste jaar van de lagere school en samen met drie vrienden was ik een grote fan van de muziekgroep KISS. Wie kent het nummer I was made for loving you niet? Typisch aan KISS waren de beschilderde koppen. Niemand mocht weten wie er achter die maskers zat. Dat was deel van hun verhaal. Misschien was het wel een van de eerste groepen die evenveel inzette op ‘experience’ en beleving als op de muziek zelf. Ik speelde Paul Stanley. Paul was de man met het witte gezicht en een zwarte ster op zijn rechteroog (met vuurrode lippenstift, niet te geloven, maar waar). Samen met Gene Simmons, de lead zanger die op elke foto met veel plezier zijn lange tong uit zijn mond liet hangen, was Paul Stanley de sterkhouder van de groep. Zo voelde ik mij op 11 jaar ook. Onverwoestbaar. Maar in tegenstelling tot mijn drie vrienden was ik geen haantje de voorste. Geen rebel. Geen bad ass rocker. Eerlijk gezegd, wist niemand dat, want in woorden was ik wel een rebel. Mijn houding volgde mijn taal, maar niet mijn identiteit. Ik wilde leidend zijn in de groep en deed dat vooral met mijn mond. Met sterke communicatie. In het begin werkte dit perfect. De minder mondige groepsleden mompelden merendeels wat binnensmonds. Zij hadden misschien meer een echte rockersattitude, maar stonden toch op het tweede plan. In mijn beleving had ik de leiding binnen onze fictieve band. Die rol bedeelde ik mezelf toe. Met woorden. Muziek hebben we nooit gemaakt. Verder dan zelf wat gitaren in elkaar knutselen, zijn we niet gekomen. Niemand had de minste ambitie om echt zelf iets met muziek te doen. Het was ook een eerste spiegelmoment in mijn leven. Ik zag in dat ik veel praat had, maar weinig mezelf was en nog minder connectie maakte met anderen. Eigenlijk verborg ik me achter een masker, gelijk de mannen van KISS.

Op mijn zestiende had ik KISS achter mij gelaten, maar ik was meer dan ooit begeesterd door muziek. Het muziekprogramma Countdown op de tv-zender Veronica werd mijn grootste bron van inspiratie. Dat had te maken met één persoon: Adam Curry, de presentator van dit legendarische programma. Wat kon die man praten. Op vrijdagavond zat ik gekluisterd aan mijn radiotoestel met open mond te luisteren naar de Curry en Van Inkel-radioshow. Voor de muziek, maar vooral voor de passie die de twee jonge deejays uitstraalden. De emotie stroomde uit hun mond recht door mijn radiotoestel en raakte mij diep. Adam Curry had een verhaal. Beter gezegd: Adam Curry wás zijn verhaal. Ik hing aan zijn lippen en ik geloofde hem. Meer dan ooit wist ik waar ik naartoe moest: ik zou de Belgische Adam Curry worden. Nou ja, op mijn bescheiden manier. Ik was vijf jaar gepassioneerd deejay. Vanaf mijn zestiende bij het kleine Studio Balen. Daarna bij de semiprofessionele zender Radio Mol. De Belgische Adam Curry ben ik nooit geworden, maar ik koester wel veel mooie herinneringen aan die periode.

“You can only connect the dots looking backwards.” Als ik erop terugkijk, besef ik dat de plek achter de microfoon in de kleine studio een veilige plek was voor de jonge Raf. Veel praat, weinig diepgang. En al helemaal geen kwetsbaarheid. Veel testosteron, veel eenrichtingsverkeer en weinig conversatie. Veel storytelling. Weinig storylistening. Weer een pijnlijk moment voor de spiegel.

Oké, ik ging studeren. De Hogeschool (Bachelor Toegepaste Communicatie & Marketing) en kort daarna de Vrije Universiteit Brussel (master Communicatiewetenschappen). Ik weet er nog veel van, maar weinig wat ik hier met je wil delen. Laat ik het zo zeggen: ik had veel passie voor van alles en nog wat, maar weinig voor de studie. Een fanatieke student kon je mij niet noemen. Mijn twee diploma’s haalde ik. Volgens mijn vrouw (destijds mijn vriendin) meer haar verdienste dan de mijne. Ik mocht niet te veel uitgaan wanneer zij ijverig aan het studeren was en deed dan maar mee. Je begrijpt dat mondelinge examens mij beter afgingen dan schriftelijke.

Daarna op zoek naar een baan. En in sollicitatiegesprekken hoorde ik het weer: “Dat manneke kan het goed uitleggen, zeg.” Zo werd dat natuurlijk nooit gezegd. Veel erger: “Jij moet in de sales gaan.” Verkopen godbetert. Had ik daar zes jaar voor gestudeerd? Geen denken aan. En als ik tijdens het zoveelste sollicitatiegesprek met een groot bedrijf voor een communicatie- of marketingfunctie weer hoorde dat ik het best accountmanager of sales representative kon worden, begon ik stilaan te denken dat mijn goede communicatievaardigheden eerder een vloek dan een zegen waren. Ik gaf niet toe. Misschien een beetje. Mijn tweede functie was een accountmanagersfunctie. Relatiebeheerder van klanten en veel prospectie van nieuwe klanten voor een grafisch bureau. De verkoop liep gesmeerd. En dat stoorde mij. Ik voelde me als een verkoper van lucht, al was het een eerlijk product.

De volgende jaren in verschillende marketingfuncties bij diverse bedrijven deed ik er alles aan om zo ver mogelijk weg te blijven van vlotte communicatie. Ik moest en zou mij opwerken naar strategische functies, naar een leidinggevende positie. Daarvoor moest ik de echte Raf een beetje loslaten. Me meer focussen op de carrière-Raf. Niet de speelvogel. De rebel. De radiodeejay. De vlotte jongen. Dat lukte aardig. Op mijn dertigste was ik marketingmanager bij Wolters Kluwer en verantwoordelijk voor een operationeel team van ruim dertig medewerkers. Tsja. Het zou nog twee bedrijven en twee andere functies duren voordat ik wakker werd.

‘Ik voelde me verkoper van lucht.’

Mijn zelfbewustzijn was met de jaren duidelijk gegroeid. Nog meer dan de jonge KISS-fan en radiodeejay wist ik hoe je communicatie en verhalen kon inzetten om impact te hebben. Maar erg goed voelde het niet aan. De grens met manipulatie en mijn zin krijgen, was nooit ver weg. Dat voelde ik wel, maar de oplossing lag niet binnen handbereik.

In de afgelopen twee jaar sprak ik voor de site Het verhaal van de leider en de podcast Story Club met ruim dertig CEO’s over leiderschap, storytelling, communicatie en de weg die zij hebben afgelegd. En telkens viel me op hoe belangrijk introspectie is en hoe dit hen tot inzichten brengt. Soms maken mensen zelf tijd voor introspectie, soms gebeurt in hun leven iets dat hen tot stilstand dwingt. Ik weet nog precies waar en hoe mijn leven plots veranderde.