Slimmer met het systeem

Colofon

Copyright © 2020 Uitgeverij Het Noorderlicht

Voor overnames graag contact opnemen met de uitgever:

contact@hetnoorderlicht.com

Auteur: Imre Tijsse Klasen

Redactie: Barbara Trappenburg

Eindredactie: Michiel van der Ham

Ontwerp en vormgeving: Mirjam Strijbosch

Tekeningen: Bibi Schreuder

ISBN 9789492331908

NUR 801

Alle rechten voorbehouden.

www.hetnoorderlicht.com

Inhoud

Voorwoord

Inleiding

1 Wat hebben systemen nodig van leiderschap?

1.1 Kijken met een systemische blik

1.2 Je systemische plek innemen en holding space creëren

1.3 De werkelijkheid onder ogen zien: de kracht van erkenning

2 Hoe systemen werken

2.1 Wat weten we over hoe een systeem werkt? Vier logische principes

2.2 Patronen

2.3 Leiderschap met kennis van systemen

3 Organisatiethema’s

3.1 Weerstand wegnemen?

3.2 Zelfsturing: a mission impossible?

3.3 Plek maken is iets anders dan een vacature plaatsen

3.4 Wat is de juiste plek? Parentificering en triangulering

3.5 We kunnen niet kiezen: leidende principes

3.6 Het gaat fout als we het wel doen, het gaat fout als we het niet doen

3.7 Hoe krijgen we verandering werkelijk doorgevoerd?

3.8 Tijd voor transformatie

4 Een nieuw perspectief

4.1 Controle

4.2 Feedback en feedforward

4.3 Conflict

4.4 Cynisme

4.5 Scepsis

4.6 Burn-out

4.7 Anciënniteit

4.8 Subsidie

4.9 Oordelen

4.10 Invloed en macht

5 Handreikingen

5.1 De belangrijkste theoretische noties

5.2 Behulpzame vragen rond de vier logische principes

5.3 Behulpzame vragen bij verandering en transformatie

5.4 Behulpzame vragen in systemisch leiderschap

Nawoord

Imre Tijsse Klasen

Jan Jacob Stam en Barbara Hoogenboom

Tegen de stroom mee

Systemisch coachen

De meedogenloze schoonheid van de samenleving

Vleugels voor verandering

Het verbindende veld

Bert Hellinger Instituut Nederland

Uitgeverij Het Noorderlicht

Voorwoord

Al vanaf dat Imre in 2016 haar eerste opleiding bij het Bert Hellinger Instituut Nederland deed viel ze op: ze maakte geen enkele aantekening èn het lukte haar alle informatie meteen -heel systemisch slim- toepasbaar te maken. Alsof ze systemisch fenomenologisch werk wèrd en vanuit die zijnstoestand de wereld van de maatschappelijke en organisatievraagstukken bekeek en aanpakte. En dat bleef ze doen, ook in vervolgopleidingen en -ontmoetingen.

Toen wij in 2017 het boek ‘Tegen de stroom mee’ schreven, beoogden we de systemisch fenomenologische kijk te openen voor een ieder die iets met leiderschap van doen heeft in organisaties. Het boek werd een belangrijke bron voor degenen die in of met organisaties werken èn die in meer of mindere mate al eerder in aanraking was gekomen met systemisch werk. Tegelijkertijd was een terechte kritiek op dit boek dat het té omvangrijk is en te veel systemisch vakjargon gebruikt.

Imre vertelde ons, dat haar handen jeukten om met ons boek als basis een nieuw boek te schrijven, op zo een manier dat het, zonder de essentie uit het oog te verliezen, op toegankelijke wijze de mensen in organisaties bereikt. Ook hen, voor wie de systemisch kijk nog volledig onbekend is. En dat haar versie voor vele mensen zou kunnen bijdragen aan het lichter maken van complexe situaties en vraagstukken.

Wij vertrouwden haar dat volledig toe. En in jouw handen ligt nu het resultaat ervan. Simpel, helder en effectief.

Jan Jacob Stam en Barbara Hoogenboom

Inleiding

In 2017 schreven Jan Jacob Stam en Barbara Hoogenboom het boek Tegen de stroom mee. Dit boek is een afgeleide daarvan. Ik heb geprobeerd om een groot deel van hun wijsheid en theoretische noties te combineren met mijn eigen drang om systemisch leiderschap meer en lichtvoetiger toe te passen op de praktijk.

Er zijn steeds meer vraagstukken in organisaties en in de maatschappij die we niet goed kunnen oplossen. Vraagstukken rondom wendbaarheid, eigenaarschap van professionals en dienstverlening tegen gelijkblijvende kosten bijvoorbeeld. Mijn benadering, die zich vaak kenmerkt door een grondige analyse, gebaseerd op inzichten uit de bedrijfswetenschappen, organisatiekunde en psychologie, richt zich op bewuste en beïnvloedbare aspecten. Doordat onze context en onze organisaties steeds complexer worden, is het nodig dat we vraagstukken ook met een andere invalshoek gaan benaderen. Een invalshoek die zich richt op onbewuste en soms in eerste instantie onzichtbare aspecten. Daarover gaat dit boek.

Dit boek is voor iedere leidinggevende die in zijn werk van die typische ‘Hoe kan het nou dat..?’-situaties tegenkomt. Voor managers, unithoofden en teamleiders. Om een nieuw perspectief te krijgen op vragen als ‘Hoe kan het nou dat ondanks alle programma’s en initiatieven medewerkers zo afwachtend blijven?’ ‘Hoe kan het nou dat, alle pogingen ten spijt, de samenwerking steeds niet lukt?’ ‘Hoe kan het nou dat oud zeer nog steeds geregeld de kop op steekt?’

Systemisch leiderschap geeft mogelijke antwoorden op vragen zoals deze, omdat zij kijkt naar onbewuste patronen in organisaties en de rol die leiders hierin kunnen spelen. Systemisch werk draait om de relatie tussen de delen en het geheel. Het gaat over gedrag van mensen en groepen, om dat wat zij geneigd zijn te doen, soms zonder dat ze het zelf doorhebben. Het gaat om dat wat niet altijd zichtbaar is, maar zo veel effect heeft.

Dit boek geeft vanuit de theoretische uitgangspunten van systemisch werk een perspectief op leiderschap en organisatievraagstukken. Het speelt met een systemische blik, jouw innerlijke houding als leider en concrete voorbeelden. Het zal soms even vaag voelen omdat het primair over onbewuste dingen gaat, waar we in de dagelijkse praktijk niet altijd woorden voor hebben. Maar ik daag je uit om even door te zetten. Door een systemische benadering van leiderschap te kiezen kun je jezelf en je organisatie helpen om complexe vraagstukken net iets minder ingewikkeld te maken.

Imre Tijsse Klasen

1 Wat hebben systemen nodig van leiderschap?

1. Wat hebben systemen nodig van leiderschap?

In dit hoofdstuk lees je over de kern van wat jij als leider voor je team en organisatie kunt betekenen, vanuit systemisch perspectief.

We verwachten gruwelijk veel van leiders. We, dat zijn in elk geval de maatschappij, medewerkers en klanten. Leiders moeten bijvoorbeeld sturen, besluiten nemen, resultaten halen, projecten realiseren, aandacht schenken, dienend zijn, zich kwetsbaar opstellen en nog meer. En dat allemaal tegelijkertijd. Niet vreemd dus dat er zo veel onderzoek wordt gedaan naar leiderschap en de ‘beste’ manier van leidinggeven: situationeel, transformationeel, coachend, inspirerend: welk woord kan je niet voor leiderschap zetten? En nu wordt daar ook nog systemisch aan toegevoegd.

De cruciale toegevoegde waarde hiervan is dat systemisch leiderschap niet zozeer iets nieuws van jou als individu vraagt, maar mogelijkheden biedt om je als leider te verhouden tot de behoeften die jouw team(leden) en de organisatie hebben.

In dit boek kijk je naar organisaties, teams en vraagstukken als systemen. Een systeem is een verzameling van delen, waarbij het er buiten de grenzen van het systeem anders uitziet dan binnen het systeem. Zoals een gezin, een schoolklas of een organisatie. Een systeem maakt áltijd deel uit van een groter systeem. Je functie is deel van een team. Het team is deel van een afdeling. De afdeling is deel van een businessunit, enzovoorts. Door naar organisaties als systemen te kijken, zijn niet zozeer de delen, als wel de relaties daartussen het meest interessant om te bestuderen.

Deze benadering vraagt om een systemische blik, het innemen van een systemische plek en voortdurend onderzoek welke relaties tussen de delen en het geheel erkenning nodig hebben.

1.1 Kijken met een systemische blik

Een systemische blik gebruiken is je bewust worden van informatie en patronen die juist onbewust spelen. Dat vraagt een heel open houding. Systemisch waarnemen vraagt de bereidheid om uit te zoomen, bijvoorbeeld naar grotere systemen en eerdere gebeurtenissen en het vraagt de bereidheid om in te zoomen naar wat er speelt vanuit het hier en nu, binnen de grotere context.

Systemisch waarnemen vraagt om - al is het maar situationeel en tijdelijk - af te zien van persoonlijke oordelen. Het gaat erom je oordeel even systemisch te ‘parkeren’, dusdanig dat je hernieuwd en nieuwsgierig kunt kijken naar wat er misschien óók is, voorbij het oordeel.

Deze blik is zo relevant omdat we in de dagelijkse praktijk van organisaties zo gewend zijn om te analyseren en te oordelen. Maar door alleen op die manier te kijken, word je ook blind voor iets anders. Systemisch waarnemen maakt dat je dat andere - dat wat vaak ten grondslag ligt aan complexe vraagstukken - kunt zien.

Je kan op verschillende manieren systemisch waarnemen:

Kijken

Bij systemisch waarnemen kijk je naar je team, alsof je het voor de allereerste keer ziet. Dat is lastig. Je kan proberen om er bewust ‘even uit stappen’. Soms letterlijk. Of je kijkt alleen door je oogharen: niet naar de details, maar naar het geheel, de rode draad, de smaak als het ware. Vragen die je hierbij kunt stellen:

Wat komt er op me af?

Wat zie ik over het hoofd?

Wat wil er gezien worden?

Luisteren

Bij systemisch waarnemen luister je niet alleen naar wat iemand zegt, maar probeer je te luisteren wat er gezegd wil of moet worden. Vragen die je hierbij kunt stellen:

Welke beelden of associaties komen op terwijl je luistert?

Met wie of wat is iemand die spreekt verbonden in zijn woorden?

Welke woorden die je hoort hebben lading, alsof zij een extra betekenis hebben?

Je lijf gebruiken

We kennen allemaal de waarde ervan en toch zijn we geneigd om tekens van ons lichaam te negeren. Welke lijfelijke reacties heb je? Voel je buikpijn, lichtheid, zwaarte, kippenvel bij wat je hoort en ziet? Voel je spanning in je hoofd of schouders, die je eerder niet had? Misschien wil het je vertellen dat er systemische lading is.

Dit boek doet een appèl op je vermogen om vraagstukken niet zozeer te analyseren, maar open tegemoet te treden. Een appèl om al je zintuigen aan te zetten en te ontdekken wat er op je afkomt.

Taal gebruiken

Omdat systemisch waarnemen gaat om het onbewuste, is het soms moeilijk om hier woorden voor te vinden. Woorden slaan het vraagstuk soms zo plat. Daarom zal je in dit boek af en toe ‘typisch systemische taal’ aantreffen. Deze taal is wat vager en probeert, vaak via een omweg, om het systemisch bewustzijn te prikkelen.

1.2 Je systemische plek innemen en holding space creëren

Als leidinggevende kan je gigantisch veel voor je team betekenen door jouw plek in te nemen. Door precies daar te zijn waar systemen in elkaar overgaan. Dáár kun je zowel de randvoorwaarden die jouw team nodig heeft creëren als gericht zijn op de behoeften van de buitenwereld, of dit nou de grote organisatie of de maatschappij is.

Vanuit de theorie weten we hoe belangrijk dit is. Ieder systeem heeft namelijk twee basisbehoeften: autonomie in de buitenwereld (agens) en welbevinden (communio). Agens is een naar buiten gerichte behoefte en communio een interne kracht. Systemen vragen van het leiderschap dat zij de eenheid (het team, het bedrijf) zowel in de buitenwereld positioneren (dus ten behoeve van agens), als zorg dragen voor de binnenwereld van de individuele delen (ten behoeve van communio). Dat klinkt simpel en vanzelfsprekend, maar betekent een continue aandacht gericht op buiten én aandacht binnen. Je staat als het ware op de grens tussen de buitenwereld en jouw organisatorische eenheid. En je blik is zowel extern als intern gericht, waarmee het bijna is alsof je ogen in je achterhoofd hebt.

Het concept van holding space kan helpen om je in dit grensgebied te bevinden. De term laat zich wat moeilijk vertalen, maar is een toestand waarbij je het geheel omarmt. Je creëert een veilige zone als poortwachter tussen je team en de buitenwereld waar informatie doorheen kan stromen. Hierbij bescherm je én maak je ruimte. In eerste instantie is dit een innerlijke houding, waarbij je je voorneemt dat je zowel voor als achter je team kunt staan, dat je volledig kan accepteren wat er is (zowel in het positieve als in het negatieve), zodat er veiligheid kan ontstaan. Deze zone is transparant. Invloeden van binnen kunnen naar buiten en invloeden van buiten kunnen naar binnen. De zone kun je wat vergroten en wat verkleinen, als een elastiek.