Vleugels voor verandering

Organisatieontwikkeling vanuit een

Systemisch Perspectief

Jan Jacob Stam

Uitgeverij Het Noorderlicht

Colofon

Deze digitale editie is gemaakt naar de tweede druk, 2017

ISBN e-book: 978 9492331 939

ISBN gedrukt boek: 978 9077290 156

NUR: 770

Advies: Dymphie Kies

Vormgeving: Mirjam Strijbosch | STYL.nu

Technische realisatie: Mirjam Strijbosch | STYL.nu

Omslagontwerp: Bibi Schreuder

© Uitgeverij Het Noorderlicht

Alle rechten voorbehouden.

www.hetnoorderlicht.com

Inhoud

Inleiding

De bronnen voor dit boek

Deel I Systemische principes

I-1 Algemene systemische principes om organisaties te begrijpen

I-2 Systemen willen compleet zijn

I-3 Systemen willen uitwisselen

I-4 Organisaties willen een intrinsieke ordening

I-5 Systemen willen hun bestemming bereiken

Deel II

Organisatieontwikkeling vanuit systemisch perspectief

II-1 De levenscyclus van een organisatie

II-2 Veranderen vanuit systemisch perspectief

II-3 Problemen, symptomen en hun oplossingen

II-4 Drie gewetens, vier bewegingen in het leven en in organisaties

II-5 Organisaties vanuit de geest

II-6 Organisatieopstellingen: methode, voorwaarden en bespiegelingen

II-7 Organisatie: veld of structuur?

II-8 Innovatie, Theory U en systemisch fenomenologisch werk

Deel III

Organisatiethema’s vanuit systemisch perspectief

III-1 Succes

III-2 Bedrijfsoverdracht

III-3 Fraude

III-4 Gerechtigheid

III-5 Het glazen plafond

III-6 Afscheid

III-7 Ontslag

III-8 Brief aan een zzp-er

III-9 Vastgelopen!

III-10 Trauma in organisaties

III-11 Geld

III-12 Vertrouwen

III-13 Het contract

III-14 Delegeren

III-15 Licenties

III-16 Het succesverhinderingsscript

III-17 Krimp

Vooruitblik

Bronnen en literatuur

Over de auteur

Dymphie Kies

Bert Hellinger Instituut

Uitgeverij Het Noorderlicht

Inleiding

Dit is een boek over organisaties. Over organisaties, gezien vanuit een systemisch perspectief. Er zijn vele manieren om naar organisaties te kijken, en daar is dit er één van. Het is misschien een beetje een eigenwijze manier van kijken. Kijk maar wat u er wel of niet aan bevalt. Misschien zitten er eye-openers in, misschien wordt u geraakt of misschien vindt u het maar niks. 

Systemisch werk heet eigenlijk voluit ‘systemisch fenomenologisch’ werk. Daarmee is het één van de loten aan de boom van het op een systeemmanier naar organisaties kijken. Met fenomenologisch bedoelen we hier dat we de werkelijkheid nemen zoals die op ons afkomt. 

De systemische manier van kijken is een benadering, een filosofie, een andere manier van naar de wereld kijken. Het geeft een aanvullend en soms een verrassend beeld van de werkelijkheid.

Er is ook een methode, waarmee de werkelijkheid zich makkelijk laat onderzoeken. Dat is de opstelling. Het is een methode die ontwikkeld is in Duitsland en waar Bert Hellinger de belangrijkste bijdragen aan heeft geleverd. In Nederland zijn de familieopstellingen inmiddels behoorlijk bekend. Ook de organisatieopstellingen zijn, zeker onder organisatieadviseurs, inmiddels een bekend en vertrouwd verschijnsel geworden. Vertrouwd, ondanks dat we nog niet weten hoe een opstelling eigenlijk werkt. Want als je elementen van een systeem, gerepresenteerd door mensen die niets weten over het eigenlijke systeem, ten opzichte van elkaar neerzet, dan blijkt zo’n opstelling opeens de kern van de verhoudingen in de organisatie weer te geven. De onderstroom komt opeens boven. Er zijn vele boeken verschenen over de methode van opstellingen. Daarom houden we het hier kort. U kunt meer lezen over organisatieopstellingen in hoofdstuk II-6. Belangrijk hier is om te weten dat de methode van opstellingen ons een gigantische schat aan inzichten heeft gegeven over hoe sociale systemen functioneren, wat ten grondslag ligt aan hun disfunctioneren en ook hoe disfunctioneren kan worden omgezet in functioneren, flow en bloei.

Organisatiesystemen zijn daarbij anders dan familiesystemen. Daarom verdienen organisaties een eigen plek. Ze zijn niet zomaar een bijzonder soort familiesysteem. Organisaties houden de samenleving bijeen, of we dat nu leuk vinden of niet. En al die organisaties maken weer deel uit van de samenleving, ons land en de wereld waarin we leven. We maken alleen deel uit van onze eigen familie, maar we maken allemaal deel uit van onze samenleving en onze wereld. Organisaties zitten daar ergens tussen. Soms in de knel. Er zijn heel wat meer meningen en oordelen over organisaties dan over families. De fenomenologische manier van kijken is er één zonder oordeel. Ook zonder iets te willen veranderen. De fenomenologische manier van kijken neemt de wereld zoals die is. Merkwaardig genoeg vormt het onder ogen zien én het nemen van de werkelijkheid vaak een uitgangspunt voor verandering. En opstellingen vormen een goede manier om onder ogen te zien, wat er is.

Dit boek gaat ook over patronen. Patronen zijn niet altijd bewust aanwezig. We leven er eenvoudig in en naar, bijna alsof we niet anders kunnen of weten. Patronen kunnen hardnekkig zijn en in organisaties decennia lang bestaan. Je verzetten tegen patronen is een goed recept om ze niet kwijt te raken. Wat helpt, is om de waarheid onder ogen te zien, en die te nemen zoals die is. Otto Scharmer, ook een systeemdenker vanuit de benadering van lerende organisaties, en bedenker van de populaire Theory U, ontdekte dat verandering begint met een ‘shift in the inner place from which we operate’, een verschuiving van de innerlijke plek van waaruit we handelen. Door patronen te herkennen, onder ogen te zien en te nemen zoals ze zijn (ja: zucht, uit eigen ervaring weet ik, dat het niet altijd meevalt om patronen te nemen zoals ze zijn) kan er zo’n verschuiving van innerlijke plek van handelen ontstaan. En daarmee soms totaal iets nieuws. 

De bronnen voor dit boek

De bron voor dit boek vormt de ontmoetingen met honderden mensen in drieëntwintig landen die een bedrijf hebben of die in of voor een bedrijf werken. Mensen met hartstocht voor hun werk, veelal stromend in de vorm van nieuwe ideeën, in de vorm van tevredenheid, van stralen en een gevoel van op je plek zijn en in je kracht staan en daden verrichten. Een hartstocht die soms versleuteld wordt tot haat, onbegrip, moeheid, vastgelopen zijn en het gevoel te falen.

Die ontmoetingen gingen over eenmansbedrijven, over kleine ondernemingen, over familiebedrijven met al hun complicaties, over bedrijven die sinds de oprichting zijn uitgegroeid tot een paar honderd man en over grote bedrijven en multinationals met namen die over de hele wereld bekend zijn.

Elk van die bedrijven is een wondertje of wonder met een kloppend hart, hoezeer dat soms door de buitenwereld anders wordt ervaren. Het ging om leerlooierijen, banken, overheidsorganisaties van alle lagen, aardoliemaatschappijen, supermarktketens, modehuizen, productiebedrijven van fietsen, tandartsen, dokterspraktijken, universiteiten en scholen, saunacentra, adviseurs en helpers in alle soorten en maten. Wat bestaan er toch een boel soorten werk in deze wereld en hoe bijzonder zijn ze allemaal!

Veel van die ontmoetingen met bedrijven en hun mensen concentreerden zich om een vraag die ze hadden over hun bedrijf. ‘Hoe kunnen we ons ontwikkelen?’, ‘Hoe kan ik afscheid nemen?’, ‘Hoe krijg ik gerechtigheid?’, ‘Welke kandidaat moet ik nemen?’, ‘Is mijn zoon geschikt als opvolger?’, ‘Waarom droogt de handel op.......?’. Zoveel prachtige en van levenskracht doordrongen vragen, zelfs als die levenskracht zich uit in het willen opgeven.

Die ontmoetingen en vragen gingen over in honderden opstellingen, iedere keer weer nieuw, iedere keer weer kwetsbaar, vaak volstrekt onverwachte inzichten tonend, zowel voor de vraaginbrenger als voor de andere deelnemers en voor mij. Inzichten, waar het bedrijf en haar mensen weer een stap verder mee kunnen. Inzichten die voor mij een eindeloze bron van plezier zijn: ‘Oh, zó zit een bedrijf vanuit systemisch perspectief in elkaar!’.

De setting waarin deze ontmoetingen plaatsvonden waren heel divers van aard: opstellingen met managementteams in een bedrijf, veelal met een groepje representanten van buiten het bedrijf om de opstelling in eerste instantie mee te doen; open workshops of workshops met een thema, zoals ‘startende bedrijven’ of ‘geld en investeringen’; er waren cliënten en gastcliënten in modules voor opleidingen in Systemisch werk in Organisaties; een individuele coaching, telefoongesprekken, email-wisselingen of een gesprekje in een vliegtuig....Ik ervaar het systemisch werk en opstellingen als een enorm bijzondere manier om kennis te maken met een bedrijf of land. Voortdurend ontmoet ik er gefocuste aandacht en energie rond een vraagstuk, voortdurend is er een systeem dat een bepaalde intrinsieke beweging heeft, steeds weer zijn er mensen die zich daarom bekommeren of juist niet.

Naast al die opstellingen waren er indringende en soms terloopse vragen (oh, die terloopse vragen, die je opeens in de verdieping of verbreding trekken, ik ben zo dol op jullie!) van duizenden cursisten in vele landen. Weinig werkt zo goed om nieuwe inzichten boven te laten komen als een gefocuste groep waarin een vraag wordt gesteld: vaak tilt dat het héle veld boven de vraag uit.

Hoewel ik uit een gezin kom voor wie bedrijven eigenlijk ‘lucht’ waren, of waar bedrijven gezien worden als een noodzakelijk kwaad of iets dat een tikje onoirbaar is of ‘onkies’ (ik merk dat ik de woorden gebruik die mijn grootouders en ouders ook gebruikt zouden hebben), ben ik in die zin een afvallige geworden, dat ik hoe langer hoe meer van bedrijven ben gaan houden. Omdat ze fascineren, omdat het een wonder is hoe ze werken en dat ze werken, maar uiteindelijk het meest nog, omdat ze het waard zijn om van te houden. En ook, omdat we geen doekjes moeten winden om het simpele feit dat bedrijven onze samenleving vormgeven, in veel gevallen meer nog dan overheden en regeringen dat momenteel doen. Dat is een feit om onder ogen te zien. En we hebben daar allemaal aan meegewerkt. Zowel crises als voorspoed lijken het gevolg van co-creatie van grote groepen mensen en grote delen van de samenleving, in dienst van enorme krachtenvelden.

Dit boek kent de volgende delen:

Deel I: Algemene systemische principes om organisaties te begrijpen

Deel II: Thema’s rond organisatie ontwikkeling, -verandering en de fasen in de levenscyclus van een organisatie, en een uitleg over wat opstellingen zijn.

Deel III: Hoofdstukken rond veel voorkomende organisatie thema’s, zoals contracten, fraude, investeringen, trauma, krimp, bedrijfsoverdracht, het leven als zzp-er en noem maar op.

Wie eerst iets meer wil lezen over de methode van opstellingen kan daarvoor terecht in hoofdstuk zes in het tweede deel: Organisatieopstellingen: methode, voorwaarden en bespiegelingen.

Ik wens u veel leesplezier!

Jan Jacob Stam

Abries, Frankrijk, januari 2012

Deel I Systemische principes

I-1 Algemene systemische principes om organisaties te begrijpen

Vijftien jaar systemisch werk in organisaties en andere sociale systemen heeft een aantal algemene principes aan het licht gebracht die steeds weer opduiken, hun werking laten zien en ons leren hoe organisatiesystemen werken en wat voorwaarden zijn dat het hen goed gaat.

Meestal worden er drie hoofdprincipes genoemd, maar in dit boek voegen we er een vierde aan toe.

Het gaat om:

Organisatiesystemen willen compleet zijn.

Organisatiesystemen willen uitwisselen, zowel met hun omgeving als intern.

Organisatiesystemen zoeken naar en gedijen bij een intrinsieke ordening.

Organisatiesystemen willen hun bestemming bereiken.

Misschien klinkt het raar, maar ik gebruik bewust het woord ‘willen’. Niet dat we ervan uitgaan dat een organisatiesysteem een ego of een wil heeft, dat geldt misschien voor diegenen die deel uitmaken van het systeem. Maar systemen hebben wel neigingen, die uitstijgen bóven degenen die deel uitmaken van het systeem. Net zoals een vallende waterdruppel, of een zeepbel neigingen hebben zich op een bepaalde manier te bewegen, zo hebben ook organisatiesystemen bepaalde neigingen. Dit soort natuurlijke wetmatigheden kunnen in belangrijke mate hun invloed uitoefenen bij het ontstaan en de ontwikkeling van organisaties.

Deze neigingen of principes hoe organisatiesystemen zich gedragen zijn niet bedacht of geconstrueerd. Ze zijn niet uit de menselijke wil of fantasie ontsproten. Ze zijn waargenomen als intrinsieke principes van organisatie- en andere sociale systemen.

Het is me vaak opgevallen dat het niet nodig is om aan de directeur van een grote organisatie uit te leggen hoe opstellingen gaan of wat systemische principes zijn. Soms zijn ze wel verrast om in beelden te zien of in woorden te horen wat ze eigenlijk onbewust al aanvoelden of begrepen over hoe die systemische principes werken in hun bedrijf. Wellicht is er zoiets als een systemische intelligentie. In elk geval levert systemische wijsheid een enorme bijdrage aan het floreren van organisaties, zowel in voor- als in tegenspoed.

Het vierde principe is: Organisaties willen hun bestemming bereiken.Dit principe is pas het laatste jaar boven komen drijven. Organisaties zijn ontstaan vanuit de maatschappij en willen iets bewerkstelligen in die maatschappij. Daar zijn grotere krachten mee gemoeid dan alleen een businessplan of een visie. Het gaat om een soort evolutionaire kracht, mét een richting, die ondernemingen met zich meeneemt. Je kunt daarbij ook denken hoe verschillende vegetaties elkaar opvolgen op een braak stuk land. Eerst een pioniersvegetatie, dan wordt die verdrongen door andere typen struiken en plantengemeenschappen, die vervolgens weer plaats maken voor een volgend vegetatiesysteem. Die ontwikkeling stijgt ver uit boven het vermogen van individuele planten en soorten, zelfs boven complete ecosystemen.

Het gaat hier over de grotere ontwikkelingen in de maatschappij, met opkomende samenlevingen en economieën en krimpende en uitstervende samenlevingen en economieën. Hellinger noemt deze kracht ‘geest’, en vele captains of industry weten waar het om gaat.

In de komende hoofdstukken gaan we dieper in op deze vier principes.

I-2 Systemen willen compleet zijn

Organisatiesystemen willen compleet zijn. Dit is een fundamenteel principe, niet omdat dat mooi of goed zou zijn, maar eenvoudig omdat het zo blijkt te werken. Elk element dat een organisatie vormt of gevormd heeft, heeft evenveel recht op een plek.

Net als in een familiesysteem, waar het niet uitmaakt voor dit principe of iemand leeft of gestorven is, maakt het ook in een organisatie niet uit of iemand, een afdeling, een functie, een doel of een concept nog fysiek deel uitmaakt van de organisatie of niet.

Hoe is het dan mogelijk dat iets géén deel uitmaakt van een organisatie en wordt buitengesloten? Door het te willen vergeten, te beschouwen als verspilde tijd of energie, door er neerbuigend over te praten, door het onder het tapijt te vegen, of welke manier we ook maar kunnen bedenken om een element dat eens deel uitmaakte van de organisatie het recht op een plek te ontzeggen.

Dit principe wordt nogal eens verward met de vraag of iets functioneel of disfunctioneel is voor de organisatie. Natuurlijk is het organisatiedoel van honderd jaar geleden nu disfunctioneel. De samenleving is immers veranderd en vraagt om andere doelen. Maar dat is wat anders dan een doel van weleer het recht op een plek ontzeggen.

Sterker nog, een goede manier om buiten te sluiten is om vast te houden aan een doel dat niet meer van deze tijd is. Wat wordt er dan buitengesloten? De samenleving! Kinderen iets willen leren dat dertig jaar geleden van belang was maar nu niet meer, sluit niet het oude doel buiten, maar de kinderen van nu! Dan wordt er niet meer naar de kinderen en naar de toekomst gekeken, maar met de oude doelen wordt het verleden in stand gehouden. Een goed recept om ontwikkeling te vertragen of te stoppen.

Voorbeeld en intermezzo:

Toen ik eind 2010 terug kwam van een half jaar sabbatical waren er twee gebeurtenissen die me de ogen openden.

De eerste was dat ik in het vliegtuig naar films zat te kijken, onder andere naar ‘De gelukkige huisvrouw’, naar een boek van Heleen van Rooyen. Dit boek kende ik niet, maar een paar andere van haar had ik wel gelezen. Het mikt op een breed publiek.

Opeens, midden in de film die gaat over een vrouw met een postnatale depressie, schrik ik wakker omdat de groepstherapeut in een kliniek aan de vrouw voorstelt om een familieopstelling te doen. Die opstelling wordt bijzonder levensecht neergezet, met alle scepsis en hoekigheid die erbij horen. In de opstelling doemt opeens de vader van de hoofdpersoon op. Vervolgens gaat de rest van de film over een zoektocht naar deze vader, die zich verdronken heeft toen de hoofdpersoon zes jaar was en vervolgens door haar moeder werd doodgezwegen. Stel je voor: een producer durft het aan om in een film die geld moet opbrengen een familieopstelling als belangrijk element op te nemen!

De tweede gebeurtenis is de promotie van Wim Jurg, die bijna tien jaar lang onderzoek heeft gedaan aan opstellingen rond merk-vraagstukken. En één van de hooggeleerde opponenten zei: ‘Dat opstellingen werken, valide zijn, betrouwbaar zijn en een wezenlijk nieuwe en aanvullende methode bieden voor merkenonderzoek is nu meer dan voldoende aangetoond. Aan de slag ermee......’

De eye-opener die me deze twee gebeurtenissen bracht was: ‘Als ik ooit, misschien onbewust, ten doel heb gehad om de methode van opstellingen in Nederland op de kaart te zetten, dan is die doelstelling, dankzij de inbreng van heel velen, nu meer dan bereikt’. Eigenlijk kwam dit besef ook met enige schaamte. De samenleving was al verder dan ik in mijn onbewuste gedacht had! Ik was nog steeds aan het uitleggen wat opstellingen nou precies zijn. En ja, dat was tien jaar geleden aan de orde, maar nu niet meer! Hoog tijd voor nieuwe doelen, nieuwe websites, en vooral een andere toon tegen de samenleving.

Doelen

Een doel is het scharnierpunt tussen de organisatie en de samenleving. Via het doel wordt naar de samenleving gekeken of via de samenleving naar het doel. Zo kan een organisatie groeien, zich ontwikkelen en aanpassen aan de samenleving. Woningbouwverenigingen zijn eens opgezet om goedkope woonruimte aan de onderkant van de samenleving te verschaffen. Ooit een belangrijk maatschappelijk doel waarvoor honderden woningbouwverenigingen in het leven zijn geroepen. Nu is dat doel er eigenlijk niet meer. Is het dan beter het verschijnsel woningbouwvereniging te beëindigen of de organisaties zo om te bouwen dat ze een ander doel kunnen dienen?

Organisaties willen een doel dienen. Als er geen doel is om te dienen is er geen beweging meer die haar bestemming kan bereiken en droogt de organisatie op. Het is vaak lastig voor ons om organisaties te beëindigen. Toch zou het vaak krachtiger zijn om een organisatie, die haar doel bereikt heeft, te beëindigen dan om die om te willen vormen tot een ander soort organisatie. De kracht van het beëindigen maakt veel energie vrij voor iets nieuws. Vaak wordt dat niet maatschappelijk aanvaardbaar gevonden. Maar systemen trekken zich er weinig van aan of iets maatschappelijk aanvaardbaar is of niet. Sterker nog: ook hier toont zich een goed recept om iets buiten te sluiten: iets in stand houden dat geen doel meer heeft in de samenleving.

Overigens geldt dat ook voor het in stand houden van functies, afdelingen of sectoren bínnen een organisatie, bijvoorbeeld na een fusie.

Het is goed om te bedenken dat een doel ook een deel van de samenleving kan buitensluiten. Bij een beleidswijziging kan dat bijvoorbeeld ongemerkt optreden. In een instelling voor pleegzorg werd, volgens degene die het probleem schetste, de organisatie neurotisch na een bezuinigingsronde. Iedereen dacht dat dat te maken had met het minder beschikbaar zijn van middelen. Maar opeens sloeg de vrouw die dit vraagstuk inbracht haar hand voor de mond en zei: ‘Ach, met de bezuiniging is er ook een beleidswijziging ingegaan. Vóór die tijd mochten we naast de pleegouders en het kind ook de biologische ouders van het kind begeleiden. En sinds de bezuiniging mogen we niet meer met de biologische ouders werken. Díe zijn buitengesloten geraakt en dat slaat nu terug op onze organisatie’.

Hoe kun je omgaan met dat deel van de samenleving dat in het doel is buitengesloten?

Door het in de ogen te kijken. ‘In de ogen kijken’ is de toegang tot de ziel of zo je wilt: de essentie. Zo zou een organisatie die werkt voor het welzijn en de vrijlating van politieke gevangen tegen de dictators kunnen zeggen: ‘Jullie proberen misschien jullie tegenstanders buiten te sluiten door hen in gevangenissen te stoppen. Wij zullen dat patroon niet herhalen, door jullie, als dictators, in een mentale gevangenis te stoppen. Jullie zijn deel van het systeem. Wij zien beide kanten. Wij weten ook dat jullie er zijn en dat jullie er altijd zullen zijn. Evenzogoed werken we voor de slachtoffers van jullie systeem. En dat doen we, terwijl we jullie in de ogen kijken. Eigenlijk is onze boodschap misschien: ‘Kijk alsjeblieft!’. En we zullen ons niet groter of verhevener voelen dan jullie, daarvoor zijn de krachten in de samenleving te groot.....’

Organisaties die als doel hebben om tegen iets te strijden, lopen de kans een deel van de werkelijkheid buiten te sluiten, wanneer datgene dat ze bestrijden bestaansrecht in de samenleving wordt ontzegd. Zelf heb ik deel uitgemaakt van groeperingen die strijden voor vrede. Het was een shock om op mijn vijftigste, na een bezoek aan en werk in Israël, te moeten toegeven: ‘Oorlog is een deel van deze wereld...’.

Hoe fanatieker een organisatie ergens tegen strijd, des te groter is de kans dat het patroon waartegen gestreden wordt, zich binnen de organisatie herhaalt.

Het zou aardig zijn om eens na te gaan, welk deel van de samenleving in het doel van je organisatie wordt buitengesloten.

En hoe zou het zijn als je dat deel, innerlijk, weer onder ogen zou zien? Maakt dat je organisatie zwakker of krachtiger? Meer geworteld of minder geworteld?

Wat betekent het als je de beste wilt worden? Doe je dat in het aangezicht van je zogenaamde concurrenten, de anderen in het veld, of sluit je de andere spelers in het veld buiten? Hoe kan een veld of branche als geheel meer groeien. Door onder ogen te zien wat is, of door in je eentje de beste te willen zijn?

Een directeur van een Nederlandse fietsenfabriek wilde graag een keer de grote Nederlandse fietsproducenten in beeld zien. Dat was niet om zijn concurrenten de loef af te willen steken, maar om te zien hoe de Nederlandse fietsenbranche er in zijn geheel voor stond. De vraag daarachter was weer hoe de Nederlandse fietsenbranche om zou kunnen gaan met de golf fietsen die vanuit China Nederland zou gaan overspoelen.

En als het over concurrenten gaat: de probleem-oproepende vorm van onderscheid of anders zijn is buitensluiten. De groei-ondersteunende vorm voor het veld als geheel is differentiatie. Differentiatie betekent in je eígen kracht staan en datgene doen of produceren dat past bij je opvattingen en waar je goed in bent. En vanuit je ooghoeken zie je hoe je concurrenten anders zijn en in hún kracht staan. Zo wordt niet alleen de markt zo groot mogelijk, maar wordt ook de ontwikkeling in de branche als geheel optimaal. Als je hetzelfde wilt zijn als je concurrenten óf als je hen kwijt wilt, haal je energie uit hén, niet uit jezelf en je eigen bedrijf. De branche wordt dan ‘meer van hetzelfde’ en loopt het risico in te zakken en aansluiting bij de samenleving te verliezen.

Organisatiesystemen willen dus compleet zijn, en dat geldt niet alleen in het hier en nu, maar ook voor het verleden. In het bijzonder geldt dat voor oprichters, gedachtegoed, groepen medewerkers en producten van weleer die ooit ervoor gezorgd hebben dat de organisatie kon groeien, overleven en nu is zoals die is. Het geldt ook voor elementen die niet rechtstreeks deel uitmaakten van de organisatie, zoals klantengroepen die, omdat ze indertijd de producten gekocht hebben, verbonden zijn met de organisatie.

Waar is de vitrinekast met de oorspronkelijke producten en hun klanten? Worden ze genoemd in de brochure die nieuwe medewerkers krijgen?

Maar ook de mislukkingen horen erbij. Zonder mislukkingen was er weinig risico geweest. Het onder ogen zien van mislukkingen betekent dat het bedrijf bereid was om aan grenzen te komen, er soms overheen te gaan en dat te erkennen. Daarin zit veel levenskracht. Dat geldt ook voor de schandalen die er geweest zijn, de fraudes, de ongelukken die in de krant zijn uitgemeten. Ze maken allemaal deel uit van de historie. Hoe meer die historie erkend wordt als de enige mogelijke historie, des te kleiner de kans is dat ongewenste patronen zich gaan herhalen en de ontwikkelingskracht verkleint.

I-3 Systemen willen uitwisselen

Organisaties zijn levende systemen, en zoals alle levende systemen zijn er een paar dingen die ze niet kunnen ophouden te doen. Één ervan is het uitwisselen, een voortdurende beweging in nemen en geven. De motor voor deze uitwisseling, die levendigheid brengt in een bedrijf en tussen bedrijf en markt is een permanente schommeling, een dynamische onbalans in nemen en geven.

Op microniveau werkt het als volgt: iemand geeft je wat. Vervolgens ontstaat er een druk om de ander wat terug te geven. Als dat wat meer is dan je eerst gekregen hebt, dan voelt de ander weer een druk om jou wat te geven, en zo ontstaat een gestaag groeiende uitwisseling in nemen en geven.

Dit is de systemische omzet tussen gelijken en een algemeen model voor levendige relaties.

Ook in organisaties werkt het zo, al wordt de omzet lang niet altijd uitgedrukt in geld. Een organisatie biedt, naast een inkomen, aan medewerkers zekerheid, ergens deel van uit maken, misschien een status, een plek waar je talenten kunnen stromen en zo meer. Medewerkers bieden op hun beurt hun talenten, hun tijd, betrokkenheid en betrouwbaarheid, creativiteit, zweet en passie. Zowel binnen een organisatie is er een uitwisseling in nemen en geven als tussen de organisatie en de buitenwereld.

De organisatie levert onder andere producten en diensten; de klanten of soms de samenleving, in het geval van gesubsidieerde instellingen, betalen. Ze betalen niet alleen in geld, maar ook door steeds, al is het maar kortstondig, als klant verbonden te zijn met de organisatie als je er een product van koopt. Voor mij levert de KLM meer dan alleen maar een vervoersmogelijkheid. Als ik in een ver land weer in een KLM-toestel stap levert me dat een beetje ‘thuis’. Voor mij een niet onbelangrijke reden om voor deze maatschappij te kiezen.

Mensen hebben een heel precies gevoel voor die balans in nemen en geven. Stel je maar eens voor wat er zou veranderen als je twee maal zoveel geld zou krijgen voor je werk dan wat je nu krijgt. Zou je prestatie dan krachtiger of zwakker zijn? Zou die voller of leger zijn? Zou je meer of minder gebonden zijn aan de organisatie? Zou jouw waardigheid groter of kleiner worden? Zou de waardigheid van de opdrachtgever groter of kleiner worden? Zou er meer uitgewisseld worden of minder, is er meer flow of minder?

En stel je hetzelfde voor als je de helft zou krijgen van wat je werkelijk krijgt. Zou je groter of kleiner worden? Zou de opdrachtgever groter of kleiner worden? Enzovoorts.

Intermezzo: secundaire gevoelens

Er is een verschil tussen schuld en schuldgevoelens. Schuld is het onder ogen zien dat de één meer gegeven heeft en de ander meer gekregen. Punt. Het is een primair gevoel, in contact met de werkelijkheid. Dit is een gevoel tussen mensen, bijvoorbeeld tussen collega’s, partners of medewerker en leidinggevende. Als schuld onder ogen kan worden gezien en erkend kan worden, ontstaat de mogelijkheid de schuld te vereffenen. Soms is die mogelijkheid er niet, en dan is het erkennen van de schuld zonder verdere aanspraak een goede manier om de toekomst in te gaan.

Als er verwijten zijn over een onbetaalde rekening of een schuldgevoel over een te hoge rekening, dan is dat vaak een secundair gevoel. Een secundair gevoel heeft de neiging het verleden te willen veranderen, en dat kan niet. Een secundair gevoel is verbonden met innerlijke beelden en niet met de werkelijkheid van nu. Als je wilt kun je de rest van je leven bezig zijn met dit soort schuldgevoelens of verwijten. Soms zijn hele afdelingen of organisaties in de ban van secundaire gevoelens. Dat uit zich vaak in klagen. Klagen over collega’s, over het werk, over ‘de leiding die te veel verdient en niet deugt’, over de regering ‘die geen poot uitsteekt’, enzovoorts. Dan is er in zo’n afdeling weinig systemische omzet meer en weinig levensenergie. Het is ook niet altijd prettig gezelschap.

Op mensen die te hulp willen komen hebben secundaire gevoelens vaak de volgende uitwerking: je wilt wel helpen, maar op het moment dat je de helpende hand toesteekt weet je ook al dat dit helpen tot falen gedoemd is. Zo ontstaat bij helpers een beweging van uitreiken en je weer terugtrekken.

Een andere reactie van iemand die wil helpen is dat je je gebruikt voelt. Of dat de vraag eigenlijk over iets anders gaat.

Als je wilt helpen kun je dat doen door te beseffen dat secundaire gevoelens een goede reden hebben. Bijvoorbeeld omdat de primaire gevoelens eronder te pijnlijk zijn om te voelen.

Voorbeeld

Ik heb mijzelf jaren lang onterecht behandeld gevoeld door enkele collega’s van het bedrijf waar ik tien jaar als consultant gewerkt heb. Toen ik wegging is door een ‘rekentruc’ mij een fors bedrag ‘door de neus geboord’. Steeds als ik weer iets hoorde over dat bedrijf schoot ik weer terug in verwijten en het gevoel onterecht behandeld te zijn. Er bleken twee primaire gevoelens onder te liggen: het eerste was de pijn van rekenen op collegas die er niet zijn op het moment dat je ze nodig hebt. De tweede, en dat gevoel was nog dieper, werd me duidelijk toen iemand me vroeg: ‘Jan Jacob, hoe heb je die verwijten 13 jaar vol kunnen houden?’ En uit mijn mond ontsnapte: ‘Door zo ontzettend veel van dat bedrijf te houden....’

Escalatie

De uitwisseling in nemen en geven gebeurt zowel in het fijne als in het nare. Als je iemand iets aandoet en hem of haar daarmee in zijn of haar bestaan beperkt, iets wegneemt, dan voelt die ander zich in het recht staan jou iets aan te doen. Als dat meer is dan het eerste ‘nemen’, dan hebben we het begin van een steeds heftiger uitslaande balans van elkaar iets aandoen.

Een oplossing, om als je iets is aangedaan of je iemand iets hebt aangedaan, is van de ander iets te vergen of de ander iets te gunnen, dat net iets minder groot is dan wat jou is aangedaan. Dan komt de balans in evenwicht. Om te toetsen of dat gebeurd is kun je je eenvoudig afvragen of jullie elkaar weer recht in de ogen kunnen kijken. Recht in de ogen kijken betekent ook dat je weer even groot bent.

Als je een ander vergeeft wat die jou heeft aangedaan, dan heeft dat vaak tot effect dat jij groter wordt en de ander kleiner.

Uitwisseling in familiesystemen

De uitwisseling in families loopt in principe anders dan tussen volwassenen in bedrijven. Ouders geven en kinderen nemen, te beginnen met het leven. Omdat kinderen leven niet terug kunnen geven aan hun ouders geven ze het zelf door aan hun kinderen of ze geven door bij te dragen aan een doel in de maatschappij. Dus door familiesystemen loopt een stroom van geven en nemen verticaal door de generaties heen.

Het kan voorkomen dat in een organisatie bewust of onbewust het model van nemen en geven van een familiesysteem ontstaat. Het ligt voor de hand dat dat eerder gebeurt in een familiebedrijf dan in een niet-familie- organisatie. Een voordeel van een familiebedrijf is dat medewerkers zich meer gebonden voelen. Als een bedrijf aanvoelt als een familie, dan werkt het onbewuste besef dat je niet niét tot een familiesysteem kunt behoren. Ten opzichte van de buitenwereld kan een familiebedrijf ook langer verlies en moeilijke tijden uithouden dan een niet-familiebedrijf.

Maar wat gebeurt er als je medewerkers langdurig te veel geeft? Als de onbalans in geven en nemen te groot is geworden? Als je meer geeft dan overeenkomt met wat ze aan het bedrijf kunnen teruggeven aan prestaties? Dan worden ze kleiner en voelen zich als kinderen. Vroeg of laat moeten ze dan gaan. Een langdurige onbalans in geven en nemen is niet uit te houden. Dan raakt de stemming bedrukt en droogt de uitwisseling op. En vroeg of laat scheiden zich de wegen. Niet alle cao’s houden rekening met dit soort mechanismen. Het balanceren in nemen en geven is een kunst. Niet zo’n heel moeilijke kunst, maar wel eentje die aandacht vraagt en niet alleen de routine van bijvoorbeeld een jaarlijkse loonsverhoging.

Microkrediet

Hoe groot moet een microkrediet zijn om een maximale groeikracht te geven? Als die te groot is blijft de betrokkene voorgoed aan de kredietverstrekker vastzitten en wordt als het ware medewerker van de kredietverstrekker, of nog sterker, lijfeigene. Als het microkrediet te klein is, zodat het onmogelijk is om een onderneming, hoe klein dan ook, te beginnen, neemt dat waardigheid van de ondernemer weg, en daarmee gaat groeikracht verloren.

Uitkeringen

Wat zijn goede bedragen voor uitkeringen? Wanneer helpt een uitkering een moeilijke periode te overbruggen om weer op krachten te komen en wanneer verplicht een uitkering de betrokkene om slachtoffer of ziek te blijven? Hoe voorkom je dat een uitkering ervaren wordt als een ‘bijdragen van vader en/of moeder’, op een manier dat het de ontvanger in het patroon brengt van ‘kind’? Hoeveel ‘vader- en/of moederschap’ helpt in een land de levendigheid en participatie in de samenleving te stimuleren? En wanneer wordt het een deken waaronder groeikracht zich terugtrekt?

En zo kun je ook over subsidies denken. In de wekelijkse bijdrage van een krant stonden een aantal portretten van kunstenaars en hun wedervaren nadat hun subsidie was afgeschaft. Opmerkelijk veel ondernemerschap ontsproot uit deze situatie.

Werk meenemen