Redactie: Guido van de Wiel, Wheel Productions, Houten

Correctie: Rinus Vermeulen Tekst & Advies, Haarlem

Ontwerp omslag: Studio Zeevonk, Den Haag

Foto auteur: Vossen Film & Foto, Ohé en Laak

Vormgeving binnenwerk: Scribent Multimedia, Zutphen

Figuren: Scribent Multimedia, Zutphen

Productie e-book: Scribent Multimedia, Zutphen

De volledige tekst van het lied ‘Ik hou van mij’ in hoofdstuk 27 is opgenomen met goedkeuring van Harrie Jekkers.

ISBN papieren uitgave 978 94 925 2804 9

ISBN e-book 978 94 925 2812 4

Copyright © Marco Buschman, 2017

Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij S2 Uitgevers en de auteur.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

Voor Laura, Frank en Erin.

Mijn spiegels van geluk en kwetsbaarheid.

‘Verbinding ontstaat daar waar je als medewerker of leidinggevende in staat bent om effectief invulling te geven aan relaties in de meest brede zin van het woord. Het gaat in essentie over intentie, communicatie en oprecht contact. Dit betekent wat mij betreft vooral luisteren, een respectvolle benadering naar elkaar en de ruimte bieden aan de ander. Deze thema’s worden prachtig uitgewerkt binnen dit boek.’

– Brigade-generaal Arco Solkesz, Commandant Divisie Personeel & Organisatie Defensie

‘De kracht van Verbindend vermogen zit in de reikwijdte van onderwerpen die Marco Buschman in één boek weet aan te snijden. Deze onderwerpen zijn niet alleen gerubriceerd in verschillende cirkels (in verbinding met jezelf, de ander, je team, je organisatie en de rest van de wereld), maar ook onderverdeeld in functioneel versus persoonlijk. Daarmee is Verbindend vermogen een rijk naslagwerk waar elke hedendaagse professional zijn of haar voordeel mee kan doen.’

– Bart Terlunen, VP HR Power Services, STORK

‘Het boek Verbindend vermogen raakt me. Natuurlijk door de persoonlijke inleidingen, maar zeker ook door de filmpjes, de muziek en de opdrachten. Ik moest de gêne en de zelf-excuses (werk zat, druk thuis, et cetera) voorbij om daadwerkelijk met de opdrachten aan de slag te gaan. Toch eens doen, dacht ik. De inspanning, contemplatie en zelfconfrontatie leidden onder meer tot beter inzicht in geluksstrategieën, vriendschappen en groepsdynamiek. Alles bij elkaar is dit boek een fijne bron van inspiratie!’

– Bart Flinterman, Directeur Operations, Loyalty Management Netherlands B.V. (Air Miles)

‘Je oprecht verbinden met anderen en tegelijkertijd je autonomie behouden kunnen goed samengaan. De basis daarvoor is wederzijds vertrouwen, elkaar de ruimte gunnen en consequent denken/handelen vanuit de overtuiging dat 1+1 minstens 3 is. Marco heeft dit principe geïntegreerd in zijn leven, past het dagelijks toe en diept het uit in zijn boek Verbindend vermogen. Voor mij is dit praktische boek een mooi voorbeeld van de eenvoud, subtiliteit én kracht van dit principe.’

– Ingrid Eras-Magdalena, SVP Global HR, Belmond (Hotels, Trains & Cruises)

‘Wat ontstaat er als je beiden bereid bent je ware intenties te delen, je oprecht probeert elkaars standpunten te begrijpen en je beiden inzet voor het realiseren van een win-winsituatie? In mijn ervaring leidt dat tot verbluffende resultaten waarbij veel positieve energie vrijkomt. Op deze manier denken en handelen vereist onder meer zelfbewustzijn en wederzijds vertrouwen, zoals Marco Buschman in het boek Verbindend vermogen toelicht. Durf jij je krachtige én je kwetsbare kant te laten zien?’

– Anton Wouters, Director Mobile, KPN

‘Ik nam me voor het boek als naslagwerk te lezen en er hoofdstukken uit te pikken die voor mij relevant zijn. Echter, toen ik begon te lezen ging ik zo in het verhaal op dat ik uitkeek naar het volgende hoofdstuk, en het volgende, en het volgende ... De persoonlijke reflecties, praktische theorie en uitdagende oefeningen in combinatie met materiaal dat alle zintuigen aanspreekt (zoals video’s, muziek, artikelen en kunst) maken Verbindend vermogen meer dan een boek over leiderschap. Het is een unieke en holistische ervaring die je aan het denken zet.’

– Barbara van der Heijden, director Leadership Development and Executive Education, Capgemini Corporate University.

‘Leiderschap gaat over verbinden, zowel met jezelf als met de ander. En als je je verbindt gaat het niet alleen om wat je zegt, maar ook om de manier waarop je waarneemt, luistert en bovenal om hoe je handelt. Het boek Verbindend vermogen laat zien hoe je succesvol kunt zijn door een consistente boodschap te geven en steeds dicht bij jezelf te blijven. Zo toont Marco de impact van verbindend vermogen op een team en organisatie én daagt hij je uit in actie te komen met praktische oefeningen en tips.’

– Judith van de Geijn, HR Manager, Chemours Netherlands B.V.

‘Als je net als ik gelooft dat het succes van een organisatie uiteindelijk wordt bepaald door de menselijke factor, dan is het boek Verbindend vermogen een must-read. Marco weet op een inspirerende, praktische en uitnodigende manier handvatten aan te reiken om meer ‘rendement’ uit de menselijke factor te halen. Hoe? Door ‘simpelweg’ meer menselijkheid in de organisatie toe te laten!’

– Erwin de Bont, Vice President Infrastructure and Platform Services, Tieto Oy

‘Het boek Verbindend vermogen toont aan dat het in de kern van leiderschap gaat over het creëren van krachtige verbindingen met jezelf, de ander, je team, je organisatie en de wereld om je heen. Wie ben je als functie en wie ben je als mens? Deze thema’s worden door Marco met jongensachtige zakelijkheid besproken en geconcretiseerd.’

– Dr. Boris Blumberg, Academic MBA Director en Senior Lecturer Maastricht University

‘Dit boek – over het in verbinding komen met jezelf en de kracht ervan voor de verbinding met anderen – is origineel en inspirerend om te lezen. Marco Buschman legt de bal neer bij jou als lezer en brengt je al tijdens het lezen in beweging. Bij mij is dat in ieder geval gelukt!’

– Robert de Ruiter, Raad van Bestuur Coöperatie Univé Regio+ en voorzitter van het bestuur van de Stichting Ondernemersklankbord (OKB)

Absoluut alles wat in het universum bestaat,
is verbonden met intentie
door middel van een verbindingsschakel.

– Carlos Castaneda

Inhoud

Voorwoord door Remco Claassen – Niet fompen, maar kwispelen!

Algemene inleiding – Het framework van verbindend vermogen

Leeswijzer – Een verrijkend perspectief

Deel I: In verbinding met jezelf

Inleiding

1 Zelfreflectie

2 Ook jouw tijd is beperkt

3 Een betekenisvol leven

4 Verlang je groots

5 Patronen doorbreken

6 Geestelijk geëmigreerd

7 Gevoelens

8 Saudade

9 Geluk

10 Geluksstrategieën

11 Nee zeggen

12 Vertrouwen in jezelf

13 Levensdoel

Deel II: In verbinding met de ander

Inleiding

14 Vriendschap

15 Het gesprek

16 Relatievertrouwen

17 Krachtige interacties

18 Lichaamstaal

19 (Mis)communicatie

20 Gif binnen relaties

21 Anders denken, anders doen

22 Oprecht luisteren

23 Positief-kritisch denken

24 Hoe geef jij leiding?

25 Het halo-en-hoorneffect

26 En … actie!

27 Empathie ontleed

Deel III: In verbinding met het team en de organisatie

Inleiding

28 Ratio versus emotie

29 Groep of team?

30 Leef vaker in een droomwereld

31 Slimme groep of domme massa?

32 Frustraties van teamwerk

33 Ervaringsgericht leren

34 Commitment en emotie

35 1 + 1 = minimaal 3

36 Je visie overtuigend uitdragen

37 High Performance Organisaties

38 Organisatiecultuur

39 Sterkepuntenleiderschap

40 ‘Lastige’ medewerkers

41 Organisatieverhalen

42 Teamontwikkeling

43 Krachtig leiderschap

Slot – De kracht van verbindend vermogen

Na- en dankwoord

(Inspiratie)bronnen

Over COURIUS: Specialisten in de menskant van veranderen

Over de auteur

Voorwoord door Remco Claassen

Niet fompen, maar kwispelen!

Dit boek van leiderschapstrainer en executive coach Marco Buschman gaat over verbindend vermogen in teams en organisaties. Om het belang van verbindend vermogen te duiden, zoom ik in dit voorwoord graag in op het tegendeel: wat gebeurt er als mensen – en met name leiders – verbindend vermogen missen? Het tegendeel van verbindend vermogen is het losgezongen raken van mensen. Dit fenomeen komt in organisaties nogal eens voor…

‘Fomp-down’ voorbij

Kijk je naar de wijze waarop we organisaties de afgelopen honderd jaar hebben ingericht, dan is dat veelal een variant op het aloude militaire model. Neem alleen de term command and control maar. Commanderen en controleren. Hiërarchisch van opbouw: één hoofdcommandant aan de top van het gehele legerkorps, daaronder een legerleiding met regimenten onder zich die zich weer uitsplitsen in bataljons, compagnieën en pelotons tot we bij Jan Soldaat in de modder terechtkomen. De vertaalslag is niet moeilijk: de ceo aan de top, managementteam eronder, werkmaatschappijen, afdelingen en teams eronder tot we bij José op de helpdesk terechtkomen.

Verbindend vermogen kreeg een eeuw geleden hoofdzakelijk vorm via een begrip als chain of command. Deze chain of command was de verbindende schakel tussen de top en de werkvloer en moest dus helder en eenduidig zijn. Top-down dus. Eenrichtingsverkeer. En – in mijn woorden – een kwestie van fompen. ‘Fompen’ klinkt goor en dat is het ook wel een beetje. ‘Fompen’ als werkwoord gaat terug naar de tijd van de buizenpost, waar banken vroeger mee werkten. Men stopte een bericht in de koker, dat verdween in het buizenstelsel en kwam ergens anders – fomp! – weer naar boven. Mijn boodschap aan mensen: Jij wilt niet die buis zijn. Jij wilt niet dat iemand jou van bovenaf vertelt wat je moet doen. Jij bent meer dan andermans boodschappendrager. En in de rol van leidinggevende of manager moet je er op jouw beurt voor zorgen dat jij je werknemers ook niet fompt. Duw ze geen ellenlange preken door de strot en stouw ze niet vol met ’jouw dingen’. Help ze daarentegen het beste uit zichzelf te halen.

Fompen en top-down hebben hun langste tijd gehad en hiërarchie zit verbinding vaker in de weg dan dat het voor verbinding zorgt.

Gevoed worden door verschillen

Leiderschap 2.0 gaat om de zoektocht naar identiteit en drijfveren (in verbinding met jezelf), over de kracht van luisteren als vergeten vaardigheid (in verbinding met de ander), over de groei van assertiviteit naar effectiviteit (in verbinding met je team en je organisatie) en over de paradigmashift van winstgedreven naar waardengedreven werken (in verbinding met de rest van de wereld). Bij dit soort leiderschap geldt nog steeds dat het differentiëren van taken belangrijk is, maar het werk is niet meer per se hiërarchisch ingericht. Er is nog wel sprake van leiders, maar niet meer van top-downaansturing. De leidinggevende is in dit soort organisaties als het ware een dirigent die verschillende energiestromen weet te kanaliseren, weet mee te voeren, op elkaar weet af te stemmen en met elkaar weet te verbinden(!) tot een symfonie zonder partituur.

Hiertoe is het nodig dat leiders gebruik weten te maken van verschillen. Het feit dat mensen onderling verschillen is prachtig. Een groep met alleen maar energetische stuiterballen wordt één grote kermis. Zet mensen bij elkaar die voornamelijk heel veel begrip voor elkaar hebben en voor je het weet, verzand je in één empathische séance waar niemand meer iets uit zijn handen krijgt. Diversiteit: je kunt het niet bont genoeg maken.

Zorg voor cocktails van eq en iq, een mix van een stuiterbal, een ja-maartype en een empaat, fijn als er plek is voor de braino én voor de emo. Daar waar verschillen echter niet meer voedend zijn, daar is het de schone taak van de leider om te helpen de afstand kleiner te maken. Een te grote afstand leidt tot onbegrip en tot niet-verbonden zijn.

Vervormd ego

Uit bovenstaand betoog kunnen we vaststellen dat oude aansturing enerzijds en de verschillen waar mensen op leeglopen anderzijds eerder afstand creëren dan verbinding. Maar hiermee zijn we er nog niet. Om verder te verdiepen wat nu voor afstand zorgt, is het nodig om op het ego in te zoomen. An sich is er met het ego niets mis. Sterker nog, een uitgebalanceerd ego is de bron van al je wensen en tevens de kracht achter al jouw beslissingen. Je ego helpt je om het beste uit het leven te kunnen halen. Dankzij je ego kun je een duidelijk levenskompas creëren en ben je in staat de daadkracht te genereren om jouw koers te durven varen. Maar wel mits dit ego zich netjes ontwikkelt en binnen proporties blijft. En laat daar nu net de crux zitten. Want zowel een te groot ego als een te klein ego zitten enorm in de weg bij het behalen van de juiste resultaten. Zakelijk én privé. In het groot en in het klein.

In het licht van deze twee vervormde egostaten, nodig ik je uit om eens in je eigen organisatie rond te kijken. Daar tref je allerlei soorten mensen, maar het gaat mij nu om de Opgeblazen Brokkenpiloot (te groot ego) en de Verzuurde Angsthaas (te klein ego). Heb jij in jouw organisatie ook last van een Donald Trumpje of een Gargamel? Het gaat om mensen die grossieren in overmoed of mensen die – al dan niet verzuurd – aan zogenaamde ‘ondermoedigheid’ lijden. Om bij de laatste categorie te beginnen: dat zijn de mensen die – letterlijk – te weinig moed hebben. Het zijn de angsthazen, de boze vakbondslieden en ze vormen soms een buitencategorie aan losers. Geen gewone losers, maar zogenaamde ‘lose-losers’. Zij zijn niet op zoek naar de win-win, noch naar de win-lose, maar naar de lose-lose. Zij leven in een aura van ongelukkig zijn, verdriet en hun lokroep is vermomd in: klagen. Let wel: het zijn geen slechte mensen. Ze hebben vaak ook goede intenties, maar het komt er – sociaal gezien – meestal wat onhandig uit. Verbind je niet met ze door mee te gaan klagen, maar steun ze in hun pogingen om moed te verzamelen voor hun volgende waarachtige stap in de transformatie die je hun gunt.

Daarnaast heb je de types die overmoedig zijn. Dat zijn de vechters, degenen die graag scoren, die muntjes rapen en dik doen. Met hen kijk ik graag – in navolging van de ecological footprint – naar hun value footprint. Wat is de schade van hun aanwezigheid voor de omgeving?

Het ego in vervormde toestand (van leiders, van medewerkers, maar denk ook aan je eigen rol als ouder, als broer, als vriend) zorgt dat mensen op afstand komen te staan. Je raakt losgezongen van elkaar en: weg potentie, weg verbinding. Een voorbeeld. Vorig jaar verzorgde ik – op verzoek van de directie bij een bank – een twee uur durende speech. Boodschap van mijn voordracht: zorg dat je niet gefompt wordt en ga zelf ook niet fompen. De cfo had de hele tijd op de eerste rij gezeten en drukte na afloop een bos bloemen in mijn handen. Hij presteerde het vervolgens zonder gêne om nog twintig minuten zogenaamde ‘bedrijfsruften’ te laten. Over kwartaalcijfers, over doelstellingen. Over outsourcen en ergens een klap op geven. Terwijl ik daar dus – met mijn bosje bloemen – naast stond. De mensen in de zaal keken alsof ze live een klysma toegediend kregen. De hele zaal werd andermaal live gefompt … Duidelijk een geval van falend leiderschap, omdat de intentie en de boodschap van de beste man niet congruent met elkaar waren.

In verbinding met jouw sterrenstatus

Het gaat erom je te verbinden met dat wat jou laat kwispelen. Waar krijg jij energie van? Energie krijg je door talent en passie te combineren. Als een van de twee wegvalt, gaat vroeg of laat je persoonlijke aardlekschakelaar om: wanneer je doet wat je goed kan, maar zónder passie, dan brand je op. Alleen passie tonen zonder dat je ergens talent voor hebt, ontaardt meestal ook in een hele droevige vertoning. Verbind je met je talent en je passie. Vind je kwispel!

Naarmate je je eigen kwispel leert herkennen, herken je ook beter hoe de staart van andere mensen erbij staat. Zie je een kwispelstaart bij je klant? Hangt de staart van je projectmedewerker troosteloos tussen zijn benen? Nog anders verwoord: kijk in relatie met anderen steeds of hart, hoofd en handen in verbinding met elkaar zijn. De uitnodiging aan leiders is om hierop te durven sturen en bijsturen in het hier en nu. Voordat het te laat is. En dat geldt niet alleen voor werkrelaties. Mijn vrouw en ik, wij volgen al jarenlang relatietherapie. Niet dat het slecht gaat met ons. Wij kiezen ervoor relatietherapie te volgen om te voorkomen dat het misgaat. Dat kan ik iedereen aanraden. Mensen verzorgen hun auto vaak beter dan hun belangrijkste relatie.

In dit boek vind je consequent en consistent door alle hoofdstukken heen deze driedeling én integratie van hart, hoofd en handen. Marco Buschman raakt je met zijn persoonlijke inleidingen (hart), zijn teksten zijn doorspekt met gedegen theorievorming en belangrijke concepten (hoofd) én ze bevatten praktische handvatten om met verbindend vermogen aan de slag te gaan (handen).

Ik heb de wens dat mensen weer in het gezonde spectrum van hun eigen sterrenstatus kunnen belanden. Niet overmoedig, niet ondermoedig, maar precies goed. Niet geleid door hun te dikke ego, noch door zichzelf helemaal weg te cijferen of in klaaggedrag te eindigen. De hiernavolgende pagina’s Verbindend vermogen dragen daar op een inspirerende wijze aan bij als belangrijke hulptroepen, vraagbakens en wegwijzers.

Tot slot

Ik feliciteer Marco Buschman van harte met de wijze waarop hij Verbindend vermogen als verrijkend perspectief in de leiderschapsliteratuur heeft weten neer te zetten. Rest mij alle lezers veel leesplezier toe te wensen.

Remco Claassen

Valkenswaard, september 2016

Remco Claassen is leiderschapsexpert, topspreker en auteur van de bestsellers IK, WIJ en Verbaal Meesterschap.

Algemene inleiding

Het framework van
verbindend vermogen

Waar ik in geloof is in een verbonden wereld. Die wereld begint in het klein, bij jezelf. Verbinding maakt het mogelijk om bruggen te slaan tussen jezelf en de ander, zowel zakelijk als privé. Pas als het stroomt tussen mensen, kan het ook stromen op zakelijk niveau.

Verbindend vermogen behelst meer dan het onderhouden van je zakelijke netwerk. Via dit vermogen krijg je begrip voor andermans positie en vergroot je je repertoire om verschillen te bespreken. Verbinding maakt dat je kunt staan voor jezelf én de ander kunt blijven zien voor wie hij of zij is, ondanks grote onderlinge verschillen. Verbinding zorgt voor ‘hard op de bal, zacht op de man’.

‘Verbinding’ als term heeft iets softs, én zij is ondertussen de meest harde voorwaarde om tot vruchtbare en duurzame businessdeals te komen. Contact komt immers voor contract. Verbindend vermogen is een voorwaarde voor zaken doen. Het is een keiharde pre om dingen voor elkaar te krijgen. Het is daarnaast de spiegel op je functioneren en je leren.

Deze verbonden wereld krijg je niet cadeau. Daar zul je iets voor moeten doen. Om die wereld te bereiken is het allereerst nodig dat je je verbindt met je eigen kracht. Als je vervolgens – vanuit die sterke verbinding met jezelf – het contact met anderen aangaat, ontstaat er – met de ander als eerste vertegenwoordiger van de buitenwereld – een diepe en respectvolle verbinding. Wie contact kan maken met de ander, opent zijn horizon, want hij bouwt vanaf dat punt aan een fundament voor een toekomstige samenwerking. Van daaruit is veel mogelijk. Eerst met de ander, vervolgens met een team, daarna met de organisatie en zo met de rest van de wereld; hoe groot en omvangrijk of hoe dicht bij huis je deze rest van de wereld ook maakt. Op deze manier kan het verbindend vermogen leiden tot een mooie wereld. Daar geloof ik in en daar wil ik aan bijdragen. Dat is mijn levensdoel.

Verbindend vermogen in relatie tot leiderschap

Huidige leiderschapsliteratuur

Er is al heel veel geschreven over leiderschap. De inzichten lopen uiteen van het onderscheid tussen managen en leiden (de dingen goed doen versus de goede dingen doen) tot de overgang van winstmaximalisatie naar waardeontwikkeling. De onderwerpen beslaan het spectrum dat loopt van vertrouwen geven en servant leadership tot situationeel leiderschap en high performance; van de snelheid van vertrouwen tot outputmanagement.

Veel managers (en veel managementboeken) definiëren als startpunt voor leiderschap het leidinggeven aan anderen en het leidinggeven aan een organisatie. Met andere woorden: iemands leiderschap begint, zodra hij is aangesteld als leider van een team, van een aantal teams, van een afdeling of van een hele organisatie. Draagt hij eenmaal de eindverantwoordelijkheid voor een hele organisatie, dan geeft dat tevens de begrenzing aan tot waar zijn leiderschap reikt. In termen van verbindend vermogen is deze indeling echter niet houdbaar.

In termen van verbindend vermogen omvat het leiderschap alle vormen van verbinding: van verbinding met jezelf tot en met verbinding met de rest van de wereld. Dat is juist de doordringende kracht van verbinden. Verbindend vermogen gaat daarmee dus gelijktijdig over:

• verbinding met jezelf;

• verbinding met de ander;

• verbinding met het team en de organisatie;

• verbinding met de rest van de wereld.

Eerste uitbreiding: in verbinding met jezelf

Veel theorieën en modellen vormen pogingen om het begrip leiderschap anders te laden en leiderschap zo te transformeren. Maar het is niet zozeer het leiderschap dat een transitie moet maken, het gaat om een transitieproces binnen iedere leider.

Jouw leiderschap begint niet bij het leiden van – en je verbinden met – teams of hele organisaties. Toch is dit, zoals ik hierboven beschreef, waar leiderschap zich in de klassieke zin op richt of mee begint. Echter, dit zou een belangrijke kern van moderne leiders over het hoofd zien. Leiderschap begint bij contact maken met jezelf. Leiderschap begint bij het leiden van en verbinden met jezelf. In dit boek beginnen we in deel I bij deze belangrijke verbinding: de verbinding met jezelf als integraal onderdeel van je persoonlijk leiderschap.

In veel klassieke literatuur wordt dit deel van verbindend vermogen gelijkgesteld aan persoonlijke effectiviteit. Dan krijgt dit deel vorm via begrippen als: mindfulness, meditatie, loopbaanankers (wat wil ik nu?), persoonlijkheidstesten, coping met stress, omgaan met agressie, timemanagement, eigen drijfveren, et cetera. Zie ook de linkerkant van figuur 1.

Tweede uitbreiding: in verbinding met de rest van de wereld

De tweede uitbreiding van het leiderschapsdomein is dat verbindend vermogen niet stopt bij de grenzen van de eigen organisatie. Vanuit klassiek leiderschap werd de rest van de wereld met name vanuit economisch perspectief bekeken: als arbeidsmarkt, afzetmarkt, domein van partners om mee samen te werken, domein van concurrenten die je wilt verslaan of als charitatief domein.

De verbinding met de rest van de wereld werd voornamelijk gelegd vanuit het economisch paradigma: leiders zagen de rest van de wereld als markt vol prospects waar concurrerende organisaties gelijktijdig jacht op maken. Of als omgeving waar je leveranciers of nieuwe werknemers kunt vinden. Dit zagen leiders als afgescheiden van hun eigen leiderschap. Het viel buiten hun domein en besloeg als het ware een ander werkveld: dat behoorde tot marketing, sales of accountmanagement, het werd ingedeeld bij supplychainmanagement of stakeholdermanagement, of het was belegd bij werving en selectie in de functies van hr-managers, recruiters en headhunters. En goed doen voor de wereld werd afgedaan als een charitatieve bezigheid, vaak ook nog in het negatieve licht gezien van marketing en greenwashing. Voor de rest gold ten aanzien van het werken aan een betere wereld: dat doe je maar in je eigen tijd.

Vanuit verbindend vermogen maakt de leider ook oprecht en menselijk contact met de rest van de wereld. Dat gaat verder dan contact met je directe naasten en voorbij verbinding met de mensen in de eigen organisatie. Wie werkt met verbindend vermogen maakt naast de expliciete verbinding met zichzelf dus ook verbinding met de rest van de wereld. Een heel nieuw domein van sociaal ondernemerschap, het werken in deeleconomie, het opkomen van de connectie-economie en het bijdragen aan een circulaire economie ontvouwt zich momenteel, waarin people, planet, profit en purpose alle vier een plek hebben.

De eigen rol van de leider (verbinding met jezelf) – inclusief de bijbehorende weg naar binnen – en ook de impact op de wereld (verbinding met de rest van de wereld) met oog voor het grotere geheel maken integraal deel uit van het framework waarmee ik naar leiders van de toekomst kijk.

Het framework van verbindend vermogen

Wie verbinding maakt vanuit zijn gehele persoon, sluit zich niet op in zijn eigen organisatie, maar blijft contact houden met de buitenwereld. Neem organisaties als Uber of AirBnB. Zij koppelen mensen met een vraag aan mensen met een aanbod. De fysieke kant waarmee zij hun omzet behalen (hier: auto’s of huizen) bevindt zich buiten de grenzen van de organisatie. De corebusiness van deze bedrijven is: verbinden.

Wie vanuit dit verbindend vermogen leert kijken, gaat zijn leiderschap bijna automatisch anders invullen. Niet per se vanuit de wereld als markt, maar vanuit een wereld vol medemensen. Dit leiderschap is niet soft; het zorgt er juist voor dat mensen gaan beseffen waar hun leiderschap werkelijk om draait. Deze leiders zien steeds duidelijk wat er in de wereld nodig is en waar mensen behoefte aan hebben. De vraag welke verantwoordelijkheid leiders hebben naar zichzelf, naar anderen, naar de organisatie én naar de rest van de wereld wordt vanzelfsprekend om te stellen. Maar ook: welke zakelijke kansen duiken ineens op door buiten de grenzen van de eigen organisatie te kijken naar de wereld als een plek waar medemensen wonen en werken?

De steeds groter wordende cirkels van verbindend vermogen

Ofschoon het in elke fase steeds weer over verbinden gaat, heb ik er toch voor gekozen om – ter wille van het boek – het verbindend vermogen op te knippen (!) in verschillende vormen van verbinding. Voel je – terwijl je dit leest – dat deze opdeling in de kern in tegenspraak is met de essentie van verbindend vermogen?

Met het paradoxale gevoel van verbinden en opdelen op zak, ontstaan vier steeds groter wordende cirkels waarmee de leider steeds grotere delen van de werkelijkheid kan omvatten. Daarbij kan de oplettende lezer in figuur 2 een schelpvorm ontwaren, waarin de verbinding met jezelf de parel is.

1 In verbinding met jezelf. Alle leiderschap begint met zelfleiderschap. In termen van verbindend vermogen gaat het dan om verbinding met jezelf. Leid jezelf betekent: Maak verbinding met jezelf. Wat zie ik? Wat voel ik? Wat vind ik? Wat zijn mijn diepste verlangens? Wat zijn mijn diepste drijfveren? Eerst: Wie ben ik? En daarna pas de vraag: Wie ben ik dan als leider?

2 In verbinding met de ander. In de eerste kring naar buiten komt verbindend vermogen in dienst te staan van een een-op-eenrelatie met een ander in de buitenwereld. De cirkel van verbinding met jezelf wordt ineens een oneindigheidsteken. Lukt het je de ander in te sluiten, zonder jezelf daarbij uit te sluiten? Heeft de verbinding een verstikkende werking (ongezonde verbinding)? Blijft er sprake van los zand (te losse verbinding) of is er een dynamisch evenwicht in de verbinding tussen de ander en jou?

3 In verbinding met het team en de organisatie. Om als team en organisatie succesvol te zijn en krachtige resultaten te bereiken zullen er steeds weer verschillen overbrugd dienen te worden. Verbinding tussen verschillende teams, verbinding tussen hiërarchische lagen, verbinding met interne stakeholders, et cetera. De leider heeft hier een sleutelrol in, zonder dat alle communicatie per se via hem zal moeten lopen. Lukt het om te blijven luisteren naar verschillende perspectieven? Hoe zorg je ervoor dat eenieder handelt vanuit dezelfde kernwaarden? Zijn de verhalen die jij vertelt over de organisatie(doelen) uitnodigend en inspirerend? In de kern gaat het erom naast de ratio veelal emotie toe te laten, durf je dat?

4 In verbinding met de rest van de wereld. De rest van de wereld is de afzetmarkt en arbeidsmarkt voor de eigen organisatie. Tegelijkertijd geldt: leiderschap stopt niet bij de grenzen van de organisatie en de economische verbinding met daarbuiten. Het moment dat een leider zich oprecht beseft dat hij zelf deel uitmaakt van een groter geheel, kan hij bewust beslissen (ook) daaraan te gaan bijdragen. Niet in de laatste plaats met het oog op de footprint die hij achterlaat voor de volgende generatie.

Verbindend vermogen werkt op zo’n manier dat de leider ook en met name bezig is om de verschillende cirkels met elkaar te verbinden.

Verbindend vermogen van de leider als functie én als mens

Wie als leider gaat werken met verbindend vermogen geeft dit niet enkel vorm vanuit zijn functie. Het gaat niet enkel om visionair zijn, strategische, tactische en operationele keuzes maken en stakeholdermanagement. Verbindend vermogen begint nu eenmaal op een ander vlak: dat is het mensvlak. Een recruiter is meer dan iemand die mensen weet te werven en selecteren, iemand van Finance werkt met meer dan alleen een calculator, et cetera. Zij zijn in de eerste plaats mensen. Het is hierdoor dat we steeds en altijd verbonden zullen zijn.

Neem een Scrum-team. Dat is een team waarin alle functies en perspectieven die nodig zijn om besluiten te nemen over de volgende fase van een project, product of dienst aanwezig zijn. Een heel divers team dat steeds in een korte doorlooptijd (zogenaamde sprints) samenwerkt aan de volgende iteratie van een project, product, of dienst. Vaak zijn de klant en de leveranciers aanwezig, om vroegtijdig na te kunnen gaan wat nodig is, wat mogelijk is en hoe dat voor elkaar te krijgen. Wat je in deze teams ziet, is dat ze bij intensieve samenwerking elkaars perspectieven al gaan overnemen in hun eigen overwegingen. De klant die zich afvraagt of dat ten aanzien van supply chain wel mogelijk is, de supplychainmanager die meedenkt over de toenemende kosten en daarmee de financepet tijdelijk opzet en de financeman die ziet dat het financieel wel uitkomt, maar zich afvraagt of de klant daar wel op zit te wachten. Deze mensen werken niet alleen vanuit hun functie samen, maar bovenal als mens: met empathie, begrip, de wens om af te stemmen, om samen effectief te zijn. Dat gaat eenvoudiger als we elkaar ook zo nu en dan (of vaak) in de ogen kunnen kijken.

Het feit dat we allemaal mensen zijn, maakt dat we ons emotioneel verbonden kunnen voelen met elkaar. De leider van de toekomst is allereerst een mens; een mens die daarnaast een functie heeft. Beide zijn belangrijk om vorm te geven wil je als leider succesvol zijn. Het verbinden vindt dus altijd plaats vanuit de leider als mens én vanuit de leider als functie. In figuur 3 is deze tweedeling aangegeven met een horizontale stippellijn. Dit om aan te geven dat een leider in elke fase bezig is om beide verbindingen te maken. Niet voor niets begint elk inhoudelijk hoofdstuk in dit boek met een persoonlijke inleiding van mijzelf om juist de menskant te benadrukken. Het gaat dan om zaken als: je kwetsbaar tonen, je donkere kant ook zien en leren omarmen, de kunst van het luisteren, aandacht hebben, van betekenis willen zijn, et cetera. Allemaal zaken die universeel aanwezig zijn. Sommige van die persoonlijke kanten zijn spannend om te tonen, maar vaak is er alle begrip voor als je deze echtheid ook meeneemt naar je werk. Laat jij jezelf thuis, of neem jij jezelf liever mee als mens in je werk en in je leiderschap?

Leeswijzer

Een verrijkend perspectief

Met dit boek hoop ik een belangrijk en allesdoordringend perspectief toe te voegen aan wat er al geschreven is over leiderschap. Het betreft het perspectief om leiderschap te bezien vanuit verbindend vermogen. Verbindend vermogen als perspectief hoeft niet te concurreren met andere inzichten op het gebied van leiderschap. Het is geen strijd om de waarheid. Het gaat over het aanbieden van een verrijkend perspectief. Het is een extra bril waardoor je onder meer naar leiders, naar teams en naar jezelf kunt leren kijken. Verbindend vermogen werkt doordringend in op veel van de reeds beschreven concepten rondom leiderschap. Dit verbindend vermogen is op verschillende niveaus te vinden.

Leiden en lezen met verbindend vermogen

Zodra je ziet dat het er mij om gaat de bestaande leiderschapsliteratuur te verrijken met verbindend vermogen, ben je al bezig met verbindend vermogen. Als ik verbindend vermogen als concurrerend perspectief (beter, nieuw, vervangend) zou introduceren, zou ik juist zelf niet bezig zijn met verbindend vermogen. Een uitspraak die me in dit licht raakte was deze ‘Het gesprek gaat niet over de relatie, maar het gesprek is de relatie’. Je kunt het op inhoudsniveau hebben over vertrouwen of over lef, maar als je in werkelijkheid in het gesprek wantrouwen en angst toont, dan moet je niet de fout maken om de inhoud als waarheid te zien. Zo is het met verbindend vermogen ook. Je kunt het er wel over hebben als concept, maar het is veel belangrijker om je simpelweg van nu af aan continu te verbinden.

Verbindend vermogen kun je als lezer steeds op jezelf toepassen. Als je dit boek hanteert als een boek dat gaat over verbindend vermogen, dan maak je nog geen verbinding. Als je jezelf openstelt bij het lezen van dit boek, dan ben je bezig met verbindend vermogen. Zet je jezelf in, dan zul je merken dat er al direct iets verschuift in je. Maar zie je dit boek met name als een concept, dan maak je slechts zeer beperkt gebruik van je eigen potentieel. Dan snijd je je cognitie af van de rest van je bestaan. In dat geval maak je slechts zeer beperkt gebruik van het potentieel van je verbindend vermogen.

Je hoeft niet te wachten tot een bepaald moment. Je kunt het direct toepassen in het hier en nu. Het verbindend vermogen begint niet in de directiekamer bij binnenkomst van je eerste zakelijke afspraak. Nee, het begint zodra je wakker wordt: Met welke intentie start je zelf de dag (verbinding met jezelf)? Wat doe je zodra je aankomt bij je kantoor of het pand binnenloopt? Hoe begroet je de conciërge, de glazenwasser die buiten bezig is, de receptionist, of de dames van de catering (verbinding met de ander)? Een gewetensvraag: begroet je deze mensen überhaupt? Vervolgens loop je naar je eigen kantoor. Heb je oog voor de houding en de staat waarin je je collega’s aantreft? Wie maakt een moeilijke periode thuis door? Weet je wat er speelt? Enne … wie zou er verliefd zijn? Allemaal vragen die te maken hebben met je verbinding met collega’s als mens (verbinding met team of organisatie; menskant). Daarnaast: Valt je op wie er gestrest is doordat er een belangrijke klant op bezoek komt? Wie is in zichzelf gekeerd en heeft een grote deadline? Zie je hoe de nieuwe teamleider zich opstelt? Vinden de mensen met verschillende functies elkaar of klitten de functiegroepen juist samen (verbinding met team of organisatie; de functiekant)? Met andere woorden: je kunt het wel hebben over het concept verbindend vermogen, maar je kunt je ook bij de eerstvolgende ontmoeting vandaag direct al met de ander verbinden op een persoonlijkere manier dan mogelijk gebruikelijk voor je was.

Door het lezen zelf gaan er al een aantal dingen in jezelf verschuiven. Als er iets is dat je raakt, dan gebeurt er al iets met jouw verbindend vermogen. Dat doet ertoe. Omarm daarbij ook elke kleine stap. Groeien als mens én als leider is 5% inspiratie en 95% transpiratie. Dit boek levert hopelijk een deel van die inspiratie. Maar je zult zelf moeten bepalen welke dingen je ermee gaat doen. Kies jij ervoor om jouw verbindend vermogen te versterken? En waar ga je de kunst van het verbindend vermogen dan voor inzetten?

De opbouw van dit boek

Dit boek is opgebouwd rondom het framework van verbindend vermogen (zie figuur 3). In drie delen worden de eerste drie cirkels van verbindend vermogen uitgediept. Deel I gaat over in verbinding zijn met jezelf, deel II over in verbinding zijn met de ander en deel III over in verbinding zijn met het team en de organisatie. De vierde cirkel (in verbinding met de rest van de wereld) is geïntegreerd in het slothoofdstuk. Daarbij wordt in de drie delen en het slothoofdstuk steeds gekeken naar verbindend vermogen in relatie tot de leider als functie én de leider als mens.

Drie manieren om dit boek te lezen

Er zijn drie manieren om dit boek te lezen.

1 Werkboek. Dit boek is allereerst te lezen als een werkboek waarin je uitgedaagd wordt om je verbindend vermogen steeds verder op te rekken en te laten groeien. Je gebruikt dan het boek als gids voor jouw persoonlijke queeste. In dat geval adviseer ik het boek intensief van voor naar achteren te lezen. Je volgt dan de opbouw van het boek, inclusief alle opdrachten en inspiratieblokjes. Het boek werkt als methodiek van binnen naar buiten, van klein naar groot. Het helpt om de hoofdstukken en opdrachten in een vast ritme door te nemen, bijvoorbeeld elke drie dagen een hoofdstuk. Op die manier kun je in negentien weken van intensief werken jouw verbindend vermogen verder ontwikkelen.

2 Inspiratieboek. Je kunt Verbindend vermogen ook zien als een inspiratieboek, waarbij je je laat leiden door je vingertoppen. Blader er regelmatig doorheen en verdiep je in de stukken die op dat moment je aandacht trekken. Je laat dan de voorzienigheid meehelpen in je ontwikkeling.

3 Overzichtsboek of naslagwerk. Gezien de veelheid aan modellen en onderwerpen waar dit boek mee gevuld is, is Verbindend vermogen ten slotte ook te bezien als een overzichtsboek of naslagwerk. Het register achterin maakt het mogelijk om op specifieke onderwerpen, zoals gespreksniveaus, leervoorkeuren en leiderschapsstijlen, te zoeken. Bij welk onderwerp voel je nu een hoge noodzaak en wat heeft nu jouw aandacht nodig? Welk onderwerp is actueel in jouw organisatie en waar wil je meer over weten? Het register leidt je snel naar die stukken die juist dáár over gaan.

Huishoudelijke mededelingen

Tot slot volgen hieronder nog drie huishoudelijke mededelingen.

• Omwille van de leesbaarheid van de tekst is overal waar ‘hij’ en ‘zij’ beide van toepassing zijn, toch gekozen om alleen ‘hij’ te schrijven.

• Dit boek is geschreven met als leidraad de thema’s waarover ik veelvuldig door leidinggevenden en hr-managers uit het bedrijfsleven wordt bevraagd. Tegelijkertijd zijn de gepresenteerde modellen, overdenkingen, filmfragmenten, korte theorieën, inspiratiebronnen en oefeningen ook direct van toepassing binnen non-profit- en overheidsorganisaties. Ik vertrouw erop dat leidinggevenden en hr-managers die werkzaam zijn binnen deze sectoren in staat zijn de voorbeelden uit dit boek te vertalen naar hun eigen praktijk.

• En wellicht het allerbelangrijkste: verbindend vermogen is een kenmerk van ons mens-zijn. Daarmee is dit boek van belang en van toepassing voor iedereen. Dus of je nu leidinggevende, medewerker, bestuurslid, vader, moeder, vriend of docent bent, doe je voordeel met de inzichten uit dit boek en draag op jouw unieke wijze bij aan een verbonden wereld.

Deel I

In verbinding
met jezelf

Alvorens zich te beklagen is het nuttig zich deze vraag te stellen: zou ik een ander willen zijn?

– Godfried Bomans

Inleiding

Verbindend vermogen begint niet bij het functioneel werken met teams of het functioneel leidinggeven aan anderen in je organisatie. Zoals we al zagen in de algemene inleiding kent het een ander startpunt. Verbindend vermogen begint bij in verbinding zijn met jezelf. Dat is ook het beginpunt om duurzame werkrelaties te creëren. Maar wat is dat nu: in verbinding zijn met jezelf?

Context van verbinding met jezelf

We leven en werken steeds meer in een dienstenmaatschappij. Daarin is het zaak de ander niet alleen maar als een betalende klant te zien. Ook draait het niet enkel om het optimaliseren van de fabriek en het productieproces. Het gaat juist steeds meer om mensen: om wat jij de ander te bieden hebt, en wat die ander jou te bieden heeft, hoe je slimmer met elkaar kunt samenwerken, in hoeverre jullie elkaar wat gunnen. Met andere woorden: medewerkers, klanten, leveranciers zijn vooral mensen. In elk contact met hen neem je jezelf als mens mee. Hoe meer jij jezelf daarin bent en kunt zijn, hoe groter de kans dat er ook een werkelijke verbinding tussen jullie plaatsvindt. En vanuit die verbinding worden ‘zaken gedaan’ en resultaten geleverd.

Inhoudelijk gezien moet een schriftelijke offerte natuurlijk op orde zijn, moeten de technische gegevens van geleverde diensten kloppen, en moet je tijdig leveren. Én tegelijkertijd geldt: contact komt voor contract. Bottomline is dat een potentiële opdrachtgever, een nieuwe werkgever óf een nieuwe medewerker jou – voordat hij met je in zee gaat – eerst in de ogen kijkt. De match tussen jou en de ander kan in termen van je profiel super zijn, de samenwerking op papier kan grootse vormen aannemen: als de klik en dus de verbinding uitblijft, gaat de deal niet door. In dat moment dat de ander je in de ogen kijkt, stelt hij vast: als ik in de toekomst problemen krijg met dit project/dit product/deze dienst, vertrouw ik jou dan dat je de problemen voor me oplost?

Wat voor opdrachtgevers geldt, gaat ook voor medewerkers op: zijn medewerkers bereid je te volgen? Deels gaat dat over jou als leider willen volgen ten aanzien van de inhoud die je presenteert en die je representeert. Deels gaat dat ook over de vraag: wil ik jou volgen als persoon?

Je werkt met medewerkers (mensen dus). Je vraagt ze om oprecht te zijn, om transparant te zijn. Je wilt dat ze hun mening geven, dat ze zich uitspreken, ook en juist als dat pijnlijke of moeilijke inzichten betreft. Dan moet je daar ook zelf rolmodel in zijn. Authenticiteit kun je niet aanleren. Je kunt wel weer opnieuw authentiek leren zijn, mocht je van je kern afgedreven zijn. Je bent meer dan je functionele rol. Je bent meer dan je formele functie.

Al het leiderschap begint met zelfleiderschap. Daarom vormt verbinding met jezelf als het ware de parel in het framework van verbindend vermogen (zie figuur 3). Al het vertrouwen begint met zelfvertrouwen. Al het onderzoek begint met zelfonderzoek. Alle observaties beginnen met zelfobservaties. Al het respect begint bij zelfrespect en al het doen begint bij doe-het-zelf. De uitnodiging daarbij is om jezelf als geheel persoon (de leider als functie én als mens) te onderzoeken en mee te nemen naar je werk. Laat jezelf als mens niet thuis.

Belangrijke elementen bij verbinding met jezelf

Niet alleen rationeel

De verbinding aangaan met jezelf is nooit enkel rationeel van aard. Wie enkel bezig is om het concept te snappen, mist een groot deel van de domeinen die geraakt worden via het verbindend vermogen. We leven echter in een wereld die in hoge mate leunt op cognitie en logica. Ten aanzien van een overmatige focus op deze rationele kant geldt: stop met tobben of je wel competent bent. Natuurlijk moet – zoals ik hierboven al schreef – de inhoudelijke kant van je werk voldoende verzorgd zijn. De basis moet op orde zijn. Opvallend genoeg is het kennisniveau van de meeste mensen/leiders door de bank genomen al voldoende. Ze houden hun inhoudelijke kennis over het vakgebied en het managen/leiden van mensen goed bij en daarnaast hebben ze ook een uitgebreid netwerk.

Neem Stephen M.R. Covey. Die heeft het in zijn boek De snelheid van vertrouwen (2008) over vier kernthema’s van vertrouwen. Daarvan bevinden zich er twee op het gebied van de competenties: het gaat dan respectievelijk om het hebben van voldoende capaciteiten en het behalen van resultaten. Die blijven gewoon nog belangrijk. Je moet immers wel blijven leveren! Echter, dat is niet het enige. Je ontwikkeling als leider is meer dan alleen opleidingen volgen om je vakkennis en managementtechnieken bij te houden. De werkelijke ontwikkelstappen van jou als leider zitten niet aan de inhoudelijke kant, ze zitten eerder intern in de verbinding van de verschillende delen van jou als persoon: in je karakter. Pas wanneer je interne delen verbonden zijn kun je compleet worden. Covey heeft het in dat licht over integriteit en intenties. Intenties gaan over onze motieven, onze agenda en het gedrag dat daaruit voortvloeit. Hij schrijft:

Vertrouwen groeit als onze motieven duidelijk zijn en gebaseerd zijn op wederzijds voordeel – met andere woorden, als we oprecht begaan zijn, niet alleen met onszelf, maar ook met andere mensen waar we mee omgaan, waar we leiding aan geven of waar we diensten aan verlenen.

Integriteit gaat daarbij niet alleen over eerlijkheid, bovenal over geïntegreerdheid. Dat betekent dat je doet wat je zegt. Dat je consequent probeert te zijn, tegenover jezelf en anderen. Het is de moed hebben om te handelen in overeenstemming met je waarden en opvattingen. Daarmee gaat het ineens om het activeren van alle verschillende lagen die je in je draagt: hoofd, hart en handen. Deze heelheid is een veel effectiever vertrekpunt om de verdieping aan te gaan ten aanzien van jezelf, dan nog meer cognitie, nog meer modellen, nog meer theorieën in je brein pompen. Het gaat veel meer over jezelf grote, oftewel trage vragen stellen, zoals: Wat zijn mijn angsten? Wat vind ik lastig? Wat zijn mijn drijfveren? Wat zijn mijn persoonlijke waarden? Waar wil ik aan bijdragen? Welke grotere opgave heb ik te doen? De kunst is vervolgens om deze grote vragen verder concreet te maken: Op welke wijze ga ik nu om met tijd, met relaties, met energie, met mijn werk en mijn privéleven, met mijn eigen emoties en de emoties van anderen? En hoe wil ik omgaan met deze vraagstukken?

De plaats van emoties

Veel leiders vinden emoties maar lastig te grijpen, zelfs eng of zwaar. De zoektocht naar verbinding met jezelf wordt soms als zweverig omschreven. Dat hoeft niet zo te zijn. Emoties ervaren en jezelf zijn behoren tot je geboorterecht. Emoties en ons instinct: daar worden we mee geboren. Vervolgens ontwikkelen we – onder invloed van opvoeding, school, opleiding en werk – de kant van de ratio wat meer dan die van de emotie. We leren analyseren. We worden verleid om in een normatieve dwangbuis te stappen van goed en fout. Of het wordt juist beloond om op afstand te blijven kijken. Dan worden emoties ineens lastig en complex of we voelen ons er onhandig of zelfs onthand bij. Maar bij je geboorte was je gewoon al een volledig mens met de meest basale emoties van verdriet, angst, woede en blijdschap. Omarm die emoties. Ze zijn er gewoon. Een belangrijke les daarbij is om te normaliseren. Ook op het werk is er, net zoals thuis, soms gewoon ruzie of verdriet. Deels gaat het bij het aangaan van de verbinding met jezelf dan ook om een herontdekking. De drijfveer van ieder mens om op wat voor manier dan ook in contact én verbinding te zijn is nu eenmaal zeer groot. Hij appelleert aan een oerinstinct. We zijn sociale wezens.

Oprechtheid

Verbindend vermogen gaat in ieder geval over oprechtheid. Wie verbindend vermogen toepast en daarbij niet oprecht is, zal enkel resultaten weten te bereiken op de korte termijn. Wie zijn blik op zichzelf richt en daarbij niet volledig aangaat wat hij aantreft in zichzelf, houdt zichzelf voor de gek. Vertrouw op je eigen ik en geloof in jezelf. Het is daarbij zaak zowel de zonnige als de donkere kant in jezelf te accepteren. Jung zei al: ‘Het gaat er niet om goed te worden, maar om heel te worden.’

Oprechtheid kun je niet faken. Wie oprechtheid veinst, maakt geen verbinding met zichzelf. Dat kun je voelen. Wie langer met dit verbindend vermogen en met de bron van oprechtheid werkt, ziet ook of iemand geraakt wordt of niet. Wie ben je als je werkt; wie ben je als je niet werkt? We zien onszelf regelmatig enkel en alleen nog als human doings, maar we zijn ook en bovenal human beings. Het is zaak te beseffen dat ieder van ons beide kanten in zich heeft en dat het belangrijk is dat we deze twee zijden weten te integreren.

Ga – ook en juist – in het heetst van de strijd bij jezelf te rade hoe je in elke situatie vanuit je eigen waardeoriëntatie wilt reageren. Wat zijn je waarden? Hoe integer ben je? Kun je daarbij eerlijk zijn naar jezelf?

Lef

Het is vaak nodig om aan het oprecht-zijn ook lef te koppelen. In hoeverre heb je het lef om in de spiegel te kijken? Het is mooi als het je lukt om helemaal oké te zijn met al je goede kanten én al je duistere kanten. Wat je dan tegenkomt, levert heel veel mooie momenten op, maar het kan ook pijnlijk zijn. Soms zul je ergens doorheen moeten of iets moeten overwinnen.

Als je een berg ziet die in de weg staat en je kunt er niet omheen, dan kun je daar niet in één keer overheen springen. Je zult die berg stap voor stap, dag na dag moeten bedwingen. Dit boek kan je hierbij helpen. Je kunt vandaag al de eerste stap zetten. Heb jij de moed en de motivatie om de patronen, de lastigheden en ook uiteindelijk alle bronnen achter je successen en mooie momenten onder ogen te komen? Zo kun je er ineens achter komen dat de berg waar je eerst niet overheen kon springen al voor een groot deel achter je ligt.

Toepassing in de praktijk

Aan de slag

Het toepassen van verbindend vermogen is geenszins een oppervlakkige activiteit. Het gaat verder dan netwerken, gesprekken voeren of connecties maken op LinkedIn. Naast lef en inspiratie, is het werken aan verbindend vermogen – en dan met name aan verbinding met jezelf – voornamelijk een kwestie van transpiratie. Het is een spier die getraind moet worden. Hard werken dus. Veel oefenen en trainen. Doorgaan en doorzetten. Tanden op elkaar en verder gaan.

Het werk dat je te doen hebt om verbindend vermogen toe te passen is voor 5% inspiratie en voor 95% transpiratie. Je hebt daarbij de moed en de bereidheid nodig om te onderzoeken waar het voor jou om draait. In mijn coaching houd ik voor een dergelijk proces, waarbij wordt gefocust op een aspect van verbindend vermogen, als vuistregel zo’n zes tot tien gesprekken aan. Daarbij weet ik dat ik als coach zelden bij de doorbraak van de mensen aanwezig ben. Je bereikt niet door het voeren van coachgesprekken en het lezen van dit boek alleen de doorbraak, waarna je wereld ineens compleet verandert. Die doorbraak ontstaat doordat je in de praktijk gaat experimenteren, doordat je het zelf gaat doen. De sleutel ligt bij jezelf. De sleutel ligt in jezelf. Of beter gezegd: jij bent de sleutel.

Schakel anderen in

Nog meer verbinding met jezelf creëren betekent echter niet dat jij hierin alles alleen hoeft te doen. Vraag anderen om je te helpen. Schakel anderen in om je terugkoppeling te geven. Vraag sociale steun van bijvoorbeeld je partner, vrienden of collega’s bij spannende stappen die je zet. Gebruik je netwerk.

Besef dat als jij je ontwikkelt, de wereld om je heen zich ook ontwikkelt. De wereld zal zich anders aan je ontvouwen en jij zult zelf anders in de wereld gaan staan. Je gaat andere dingen zien. Of je gaat de dingen anders zien. Zowel in je omgeving als in jezelf. In deze ontwikkeling zullen de mensen om je heen anders op je gaan reageren. Sommigen zullen positief reageren, anderen negatief. Bijvoorbeeld als je actief patronen gaat doorbreken (zie hoofdstuk 5). Of als je nee gaat leren zeggen (zie hoofdstuk 11). Je collega’s, vrienden en je partner kunnen wat verward raken door je nieuwe denken en handelen. Bijvoorbeeld als je stopt met draaien van werkweken van zestig uur en meer tijd neemt voor jezelf en je gezin. Of als je vaker een tegengeluid geeft in plaats van volgzaam te zijn. Weet daarbij dat de verandering in reactie van anderen betekent dat je een patroon aan het ontmantelen bent; dat je jezelf aan het ontwikkelen bent; dat jij je effectief in je leiderschap aan het oefenen bent.

Leeswijzer

In elk hoofdstuk reik ik een mix van modellen, overdenkingen, filmfragmenten (door middel van qr-codes die je naar YouTube leiden), verhelderende korte theorieën, inspiratiebronnen en oefeningen aan om jezelf en je innerlijke kompas vaker aan te zetten en jezelf steeds te blijven observeren.

Alle hoofdstukken in dit boek beginnen steeds met een persoonlijke inleiding en zijn zodoende geschreven met als startpunt: de leider als mens. Immers, zoals ik in de algemene inleiding heb gesteld, je verbindt je in eerste instantie vanuit je mens-zijn met andere mensen (klanten, leveranciers, collega’s). In deel II en deel III maak ik ook nog een opsplitsing in stukken die met name gaan over de leider als mens én hoofdstukken die met name geschreven zijn vanuit de leider als functie. Bij verbinding met jezelf is die opdeling niet zo scherp te maken, omdat het hier primair gaat over … jou. In elk hoofdstuk van dit deel I geef ik ook aan hoe je persoonlijke inzichten op het gebied van bijvoorbeeld diepe verlangens, geluk, vertrouwen, je levensdoel en bewuste keuzes maken kunt vertalen naar je dagelijkse werkzaamheden als leider: welke betekenis kun je geven aan deze persoonlijke inzichten voor je werk en voor jou in je functie als leider?

Ik wens je veel verbinding met jezelf!

1 Zelfreflectie

Een leider worden, staat gelijk aan jezelf worden.

Dat is precies hoe eenvoudig het is, en zo moeilijk is het ook.

– Warren Bennis

Persoonlijke inleiding

Met mijn vader (Simon) heb ik een bijzondere relatie. We hebben een geschiedenis met ups en downs. In mijn jonge jaren heb ik genoten van zijn aanwezigheid en humor. Daarna kwam er meer afstand, hadden mijn ouders vele ruzies en uiteindelijk was er de vechtscheiding, een fase die ik eigenlijk het liefst vergeet. Ik nam afstand van mijn vader en wilde hem gedurende acht jaar niet zien. Daarna hernieuwden we ons contact en bouwden we onze relatie opnieuw op. Nu zie ik hem als een goede vriend.

In 2010 startte Simon een bijzonder project: een boek vol met persoonlijke verhalen die hij samen wilde schrijven met 66 medeauteurs. Hij vroeg of ik mee wilde doen. Hoewel ik ertegen opzag om naar de emotionele periode uit mijn leven terug te keren en daarom mezelf al bijna nee hoorde zeggen, heb ik toch zijn uitnodiging aanvaard. Nu ben ik blij dat ik dat heb gedaan. Ik heb dankzij hem een nieuwe, speelse en krachtige manier van zelfreflectie geleerd: het schrijven van een schaduwspoor.

Met het schrijven van mijn schaduwspoor heb ik wederom veel over mezelf geleerd. En dat gun ik jou ook. Want zelfkennis is de basis voor zelfacceptatie en het aangaan van een oprechte verbinding met jezelf. En van daaruit kun je sterke verbindingen met anderen aangaan, zowel zakelijk als privé.

Jezelf ontmoeten

Door middel van zelfreflectie vergroot je jouw kennis over … jezelf. Door je manier van denken en handelen in situaties te onderzoeken, word je je bewuster van de overtuigingen, gevoelens en gedachten die je daarbij hebt. Je ontdekt wat jouw dieperliggende drijfveren zijn en hoe deze je identiteit en je gedrag bepalen. Hoe meer je aan zelfreflectie doet, des te meer inzicht je krijgt in wie je bent, wat jou motiveert, wat je makkelijk afgaat en wat je uitdagingen zijn. En daarmee is zij een basis voor persoonlijke ontwikkeling.

Zelfreflectie kun je doen op elk moment van de dag. Bijvoorbeeld in de auto onderweg naar je werk, tijdens de lunch of ‘s avonds voor het slapen gaan. Of je het nu alleen doet of in gesprek met anderen is aan jou. Iedere keer dat je er tijd voor neemt om jezelf te onderzoeken, leer je weer bij over jezelf. Toets regelmatig: Ben ik nog eerlijk tegenover mezelf? Durf ik mijn eigen prachtige en donkere kanten onder ogen te zien? Als je deze vragen met ja kunt beantwoorden, dan draagt deze manier van zelfreflectie ongetwijfeld bij aan jouw ontwikkeling.