De Organisatiefilosoof

Uitgever: S2uitgevers

Redactie: MM Redactiebureau

Ontwerp omslag en binnenwerk: Peter Slager, Garage BNO

ISBN: 9789492528490

NUR: 801

Copyright © Ben Kuiken, 2019

www.benkuiken.nl

www.S2uitgevers.nl

Als je dit boek onder de scanner of het kopieerapparaat legt, vraag je dan even af of dit recht doet aan alle uren werk die aan dit boek zijn besteed. Het overnemen van kleine stukjes tekst voor gebruik in kleine kring is geen probleem. Bedrijven, overheids- en onderwijsinstellingen die een deel van de tekst willen kopiëren kunnen een bijdrage overmaken aan Stichting Reprorecht. Twijfel je hierover of wil je foto’s of (delen van) dit boek overnemen voor commerciële doeleinden, neem dan contact op met de uitgever.

‘Het zijn niet de dingen zelf die ons verwarren, maar onze denkbeelden daarover’

Epictetus (ca. 50 - 130 nC)

Inhoud

Woord vooraf

Mathieu Weggeman

Inleiding

Het begin

Hoofdstuk 1

Filosofie voor organisaties, of: het probleem van de lekkende kraantjes

Deel I:

Anders denken, anders kijken en anders praten over organisatieproblemen

Hoofdstuk 2

Anders denken – Kant en de stuiterende biljartballen

Hoofdstuk 3

Anders kijken – Hoe zou het zijn om een vleermuis te zijn?

Hoofdstuk 4

Anders spreken – Ga je mee taal spelen?

Deel II

Hardnekkige problemen in organisaties, en hoe je daar ook anders naar kunt kijken

Hoofdstuk 5

Ook zo’n last van werkdruk?

Hoofdstuk 6

De markt dwingt ons, of: hoe de organisatie een ding werd

Hoofdstuk 7

Alles onder controle?

Hoofdstuk 8

Succes is een keuze (of toch niet?)

Het Einde

Hoofdstuk 9

De vele rollen van de organisatiefilosoof

Literatuurlijst en verder lezen

Woord vooraf

‘Hoe gaat het?’ Het antwoord is steeds vaker hetzelfde en we kijken er niet meer van op. ‘Druk, druk, druk!’ Druk met het gezin, vrienden, hobby’s, socialemediadrukte en vooral drukte op het werk en in de organisatie. In toenemende mate vragen mensen zich af waar al die drukte toe moet leiden. En of het lijden in en aan de organisatie wel zin heeft en voor wie dan? Voor de aandeelhouders, de klanten, de collega’s, voor jezelf? En voor wat heeft al dat gewerk zin? Voor de welvaart, voor het welzijn van de wereld, voor de eigen zelfactualisatie, voor het verdrijven van verveling?

Wat vindt Mirjam daarvan en de hypotheek?

Het gaat hier om sociaal-cultureel relevante vragen die in dit boek vanuit een organisatiekundige en filosofische invalshoek behoorlijk praktisch en to the point worden geadresseerd. Een leitmotiv in De Organisatiefilosoof is de doordringende vraag naar de betekenis van een druk organisatieleven. Daarmee zet Ben Kuiken aan tot zelfreflectie en dat is niet zonder gevaar.

Je kunt er nerveus van worden, al was het alleen maar omdat je je bijvoorbeeld af gaat vragen in welke mate de missie en de strategie van de organisatie ook de jouwe zijn. En als het antwoord op die vraag zoiets is als ‘in (zeer) beperkte mate’, dan is de kans groot dat je vervolgens verontrust bij jezelf denkt: Moet ik me wel 8 uur per dag, 5 dagen per week, jaren van mijn leven druk maken om iets waar ik slechts in beperkte mate de zin van inzie? Maar waar moet ik dan naartoe en hoe kom ik daar binnen en hoelang gaat dat in between jobs duren en kan ik dat betalen en wat vindt Mirjam daarvan en de hypotheek?

Moet dat het resultaat zijn van 2000 jaar beschaving: de drang tot winstmaximalisatie?

Ondanks al die ‘gevaren’ beveel ik dit boek toch van harte bij je aan. Wees dapper en ga de confrontatie aan! Begin gewoon je gedachten de vrije loop te laten, fantaseer over wat zou kunnen zijn. Het alternatief is een groot deel van je tijd toneelspelen of tijd ruilen voor geld: ‘Chef, jij mag zeggen wat ik tussen 9 en 5 moet doen, als ik daar maar geld voor krijg waarmee ik tussen 5 en 9 kan doen wat ik echt leuk vind.’

We hebben immers snel de neiging om nieuwe mogelijkheden voor onszelf uit te sluiten door als gevolg van de manier waarop we gewend geraakt zijn te denken over ‘de organisatie’ en ‘het werk’: rationeel, doelgericht en zakelijk. Daar is op zich niet zo veel mis mee. Het heeft ons tenslotte ver gebracht: ‘We hebben een mooi huis in de stad waar ons bedrijf gevestigd is, ik verdien behoorlijk dus eten we vaak buiten de deur, we hebben alle twee een auto en gaan drie keer per jaar op vakantie.’

Maar hoe zinvol vind je wat je van maandag tot vrijdag aan het doen bent? Gaat het ergens over? Moet dat het resultaat zijn van 2000 jaar beschaving: de drang tot winstmaximalisatie? Hoe staat het met je zorg en aandacht voor liefde, schoonheid en rechtvaardigheid? Is jouw winst hun verlies? Zie je de ander die het minder goed getroffen heeft of pech heeft gehad nog wel staan? Is er mededogen en compassie?

Allemaal menselijke waarden die er in de gebruikelijke zakelijke en rationele benadering meestal maar bekaaid vanaf komen. Zou al dat georganiseer en gewerk niet juist het geluk van de mens moeten dienen? Is de organisatie er primair voor zichzelf, voor de medewerkers en de eigenaren, of is de organisatie er vooral voor haar omgeving?

Je zou het stellen van die vragen door alle drukte zomaar kunnen vergeten. Gelukkig herinnert De Organisatiefilosoof ons er weer aan. Ben Kuiken laat zien hoe je met filosofie anders kunt denken, kunt kijken en praten over de zin van werk en organisaties en over de problemen die daarmee samenhangen. Zoals gezegd, gebeurt dat in dit boek op een praktische manier. We hebben hier niet te maken met een zwaar filosofisch traktaat maar met licht pragmatische beschouwingen geïllustreerd met voorbeelden en voorzien van suggesties, allemaal gericht op het anders kijken naar de bekende hardnekkige problemen in onze organisaties en bij de mensen die met elkaar besloten hebben de organisatie te zijn. Daarmee zijn die problemen nog niet opgelost, maar krijgen ze wèl de aandacht die ze verdienen.

Ben Kuiken nodigt ons uit om te gaan spelen met nieuwe gedachten in de speeltuin in ons hoofd. Dat is vaak een aangename bezigheid die hoop kan geven. Want door te spelen ontdek je nieuwe mogelijkheden voor jezelf en voor je omgeving.

Wat mij betreft hebben we in deze tijd meer aan een homo ludens dan aan een homo economicus. De Organisatiefilosoof helpt u om er een te worden!

Eijsden, 25 augustus 2019

Prof.dr.ir. Mathieu Weggeman

Hoogleraar Organisatiekunde aan de TU/e

Inleiding

De directeur van een scholengroep met meerdere vestigingen in het noorden van het land constateert dat de beleidsstukken, de nieuwe rekenmethode en de gezamenlijke visie die het Centraal Bureau heeft ontwikkeld nauwelijks ‘landen’ in de organisatie. Zij vraagt een adviseur om de scholengroep te helpen met ‘beter communiceren’. Zij denkt aan een training ‘communiceren’, te beginnen met de medewerkers van het Centraal Bureau en eventueel uit te breiden naar de gehele organisatie.

De adviseur annex organisatiefilosoof vraagt of de communicatie wel echt het probleem is, of dat er misschien een ander probleem achter schuilgaat. In de meeste organisaties wordt namelijk volop gecommuniceerd, zegt hij, en het is maar de vraag of de medewerkers op de scholen wel zitten te wachten op nóg meer communicatie in de vorm van visiedocumenten en beleidsplannen. Zij zijn al behoorlijk druk met hun hoofdtaak, goed onderwijs geven aan jonge mensen. En dan moeten ze ook nog al die beleidsstukken en visiedocumenten lezen.

Zou het kunnen dat het beeld van communiceren dat de directie heeft (namelijk vooral het zenden van informatie) het probleem veroorzaakt? Hoe zou het zijn om dat beeld te vervangen door het beeld van de dialoog? Een goede dialoog draait niet alleen om zenden, maar ook om luisteren naar elkaar. Ga eens luisteren op de scholen waar de docenten mee zitten, zo luidt het advies van de organisatiefilosoof.

Complexe organisatievraagstukken

Communicatieproblemen tussen afdelingen, een hoge werkdruk, ziekteverzuim, personeelstekorten, een gebrekkige samenwerking tussen verschillende medewerkers, klagende klanten, medewerkers die te weinig ondernemend zijn: als bestuurder, manager en (intern) adviseur krijg je heel wat problemen op je bord geschoven. Vaak zijn het zogenoemde taaie of complexe vraagstukken, die niet makkelijk op te lossen zijn. En toch doe je elke keer maar weer een man- (en vrouw-)moedige poging.

Uitleggen, ingrijpen, problemen oplossen: je kunt er maar druk mee zijn. En als je daar lol in hebt, dan moet je dat vooral lekker blijven doen.

Maar zou het kunnen dat de manier waarop je naar deze problemen kijkt en ermee omgaat juist het probleem veroorzaakt en zelfs verergert? Bijvoorbeeld het idee dat ze überhaupt op te lossen zijn: waar is dat op gebaseerd? Of dat je daarvoor een aantal stappen dient te doorlopen: plan, do, check en act?

Een kenmerk van complexe organisatievraagstukken is dat ze per definitie niet op te lossen zijn, en zeker niet op de bekende, planmatige manier. Door hun complexe karakter is namelijk moeilijk te voorspellen wat er gebeurt als je ingrijpt. Je goedbedoelde interventie kan zomaar een averechts effect hebben, bijvoorbeeld omdat mensen jouw ingreep compleet anders interpreteren dan jij het had bedoeld. Kan gebeuren, daar leer je van en de volgende keer probeer je wat anders. Of hebben ze je gewoon niet goed begrepen, en wil je het nog wel een keertje uitleggen?

Uitleggen, ingrijpen, problemen oplossen: je kunt er maar druk mee zijn. En als je daar lol in hebt, dan moet je dat vooral lekker blijven doen. Maar als je denkt: kan dat nou niet anders?, dan zou je prima eens bij de filosofie te rade kunnen gaan.

Jij bent namelijk niet de enige die het druk heeft. Jouw interventies, verbeterplannen en de communicatie daarover (en die van je collega-managers, -bestuurders en -adviseurs) houden niet alleen jou bezig, maar ook de professionals van de organisatie. Mensen die gewoon hun werk zo goed mogelijk willen doen. En die best bereid zijn om dat werk steeds een stapje beter te doen, die willen leren met en van elkaar en het ook leuk vinden om af en toe een nieuwe werkmethode uit te proberen. Maar het moet wel leuk blijven.

Boeven vangen

Slaan we met andere woorden niet een beetje door in het continu willen verbeteren? Zijn we in organisaties niet wat te veel bezig met het aanpakken van allerlei problemen, van de hoge werkdruk en de communicatie op de afdeling tot klantgericht werken, met het risico dat het eigenlijke werk eronder lijdt? Dat is wel het signaal dat ik regelmatig krijg van veel professionals, in het onderwijs, bij de politie, in de zorg, het bedrijfsleven en overal waar mensen met hart en ziel hun werk doen. Ze hebben het druk, en niet alleen met de dingen die zij als hun eigenlijke werk zien: lesgeven, boeven vangen et cetera.

Dan hebben we het in eerste instantie natuurlijk over de administratieve rompslomp, die soms veertig procent van de werktijd van professionals opslokt. Maar ook die papierberg is het indirecte gevolg van de wens in organisaties om het werk continu beter, effectiever en efficiënter te doen. Want als je wil weten hoe je het doet en of je het beter doet dan gisteren, dan zul je wel moeten meten. Toch? Meten is tenslotte weten. Daarnaast zijn organisaties tegenwoordig ook nog eens vrijwel permanent in re-organisatie, kanteling en vernieuwing en lopen er vaak gelijktijdig tientallen verbeterprogramma’s en trainingen. Allemaal dingen die mensen van hun werk afhouden, en waardoor ze het druk hebben.

Neem een training of zelfs een heel programma timemanagement om het probleem van de hoge werkdruk aan te pakken: als je er even over nadenkt, besef je hoe zot het eigenlijk is. Maar het gebeurt. Met de beste bedoelingen. En zo zuchten professionals in organisaties onder de goed bedoelde initiatieven en interventies van managers, bestuurders en hun adviseurs.

Hoe we denken over organisaties

Dat ligt nadrukkelijk niet aan jou en je collega-managers, -bestuurders en -adviseurs; ook jullie doen, daar ben ik van overtuigd, je stinkende best om de organisatie vooruit te helpen en om een (maatschappelijke) bijdrage te leveren. Het ligt vooral aan de manier van denken die gangbaar is geworden in organisaties. Een manier van denken waarin problemen opgelost kunnen (en dus moeten) worden en waarin het altijd beter, effectiever en efficiënter kan (en dus moet). Dat is een mooi streven, maar het heeft ook een keerzijde: het medicijn is soms erger dan de kwaal.

Neem een training timemanagement om de hoge werkdruk aan te pakken: als je er even over nadenkt, besef je hoe zot het eigenlijk is.

Einstein zou ooit gezegd hebben dat we onze problemen niet kunnen oplossen met dezelfde manier van denken als waarmee we ze gecreëerd hebben.¹ Dit roept de vraag op hoe we eigenlijk denken over organisaties en de problemen die zich daar voordoen. Wat zou een alternatieve manier van denken kunnen zijn? Zijn er andere paradigma’s beschikbaar die ons beter bevallen en minder bijwerkingen hebben?

Gelukkig kunnen we bij het beantwoorden van die vragen putten uit een rijke traditie van bijna drieduizend jaar filosofie, die het denken over denken tot kunst en kunde heeft verheven. Hoe denken we over organisaties, in welke taal doen we dat, en wat zien we eigenlijk als we zeggen dat we naar de organisatie kijken? En hoe kun jij de boel een beetje opschudden, zodat we uit de groef van ons denken kunnen komen (en in de groove, zou mijn muzikale vriend Rik Spann zeggen)?

Filosofisch gereedschap

In dit boek krijg je het filosofische gereedschap aangereikt om anders te kijken, anders te praten en anders te denken over de organisatiewerkelijkheid. Dat doen we heel praktisch, door die werkelijkheid en de problemen die zich daarin voordoen bij de kop te pakken en alternatieve ziens- en denkwijzen voor te stellen. Daarmee los je die problemen niet per se op, maar ontstaat er wel ruimte in je hoofd en in het gesprek om er anders naar te kijken, anders over te denken en anders over te praten.

In het eerste deel gaan we anders leren denken (hoofdstuk 2), anders leren kijken (hoofdstuk 3) en anders leren spreken (hoofdstuk 4) naar en over de organisatiewerkelijkheid. Hoe doe je dat? Wat kunnen we leren van drieduizend jaar filosofie over de manier waarop wij mensen denken, kijken en spreken? Welke tools heeft zij ons ter beschikking gesteld om dat te doen?

In het tweede deel van het boek gaan we aan de slag met een aantal hardnekkige ideeën die veel bestuurders en managers kopzorgen bezorgen. Zoals het idee dat werk altijd leuk moet zijn en het paradigma dat daarachter schuilgaat (hoofdstuk 5). Of het idee dat de organisatie een ding is die je in een bepaalde richting kunt sturen (hoofdstuk 6). Veel managers en bestuurders denken dat ze controle moeten hebben over wat er in de organisatie gebeurt, terwijl ze vaak zelf wel weten dat die controle slechts beperkt is. Hoe ga je daarmee om? (hoofdstuk 7). En we gaan het hebben over de (illusie van) succes (hoofdstuk 8) en hoe die onze hoofden allemaal op hol doet slaan.

Filosofie en de rol van de organisatiefilosoof

Maar we beginnen eerst maar eens met het leggen van een goede basis: wat is filosofie en wat kan filosofie bijdragen aan organisaties? Niet dat de filosofie zich nuttig dient te maken voor de economisch gedreven mens. In tegendeel: ook daar mag (moet?) je als filosoof je vraagtekens bij plaatsen. Maar de filosofie was wel altijd al praktisch gericht, in de zin dat ze ons helpt om na te denken over het leven en over de manier waarop we dat leven vormgeven. En dus ook over werk, dat de laatste decennia steeds belangrijker lijkt geworden, en de organisatie daarvan.

Het laatste hoofdstuk gaat over de verschillende rollen van de organisatiefilosoof. Dat is geen beschermd beroep, iedereen kan het en mag het beoefenen. Ga dus vooral spelen, met taal, met beelden en in de speeltuin in je hoofd. Spring op de schommel en verander je perspectief. Wees de nar van de organisatie, en vertel de koning (voorzichtig!) dat hij geen kleren aan heeft. Zoek inspiratie in sprookjes, kunst, liefde, sterke verhalen en schud de boel in je organisatie eens lekker op.

Niet serieus? Juist wel, bloedserieus. Helaas zijn we spel en spelen, sprookjes en kunst, rituelen en magie gaan beschouwen als iets leuks voor erbij, als bijzaken. Maar juist daarin kunnen we de inspiratie en de mogelijkheden vinden om de organisatie echt te vernieuwen, om uit de groef van ons gemeenschappelijk denken te ontsnappen en weer bezig te gaan met de dingen die er echt toe doen.

Ga je mee?

Noten

1 Op internet woeden stevige debatten over de vraag of Einstein dit werkelijk zo gezegd heeft, of dat deze uitspraak later aan hem is toegeschreven. Voor dit verhaal maakt dat echter weinig verschil; het gaat hier om het idee van de uitspraak en niet om wie hem letterlijk zo heeft bedacht (zie ook: www.quora.com).

Het begin

Op 28 mei van het jaar 585 voor onze christelijke jaartelling vond de slag bij Halys plaats, genoemd naar een rivier in het noorden van het huidige Turkije. Het zou de laatste veldslag zijn in een zes jaar durende oorlog tussen de Meden onder koning Cyaxares II en de Lydiërs van Alyattes II. Terwijl de soldaten elkaar op het slagveld te lijf gingen, gebeurde er iets uitzonderlijks, zo beschrijft de Griekse geschiedschrijver Herodotus (484-425 v.C.). ‘Net toen de strijd begon te ontbranden, veranderde de dag plotseling in de nacht. Deze gebeurtenis was voorspeld door Thales, de Miletiër, die de Ioniërs ervoor had gewaarschuwd, en het exacte jaar had aangegeven. Toen de Meden en de Lydiërs de verandering opmerkten, stopten ze onmiddellijk met vechten, en waren ze erop gebrand om vrede te sluiten.’²

Noten

2 Herodotus, Historiën, 1.74.2

Hoofdstuk 1

Filosofie voor organisaties, of: het probleem van de lekkende kraantjes

Wat is filosofie? En hoe kan het een bijdrage leveren aan ons denken over organisatie? Het probleem van de lekkende kraantjes.

Het verslag van de slag bij Halys of ‘de slag van de eclipse’ door Herodotus vertelt het geboorteverhaal van de filosofie en daarmee van een deel van onze westerse cultuur. Door het fenomeen waar Herodotus over vertelt (een zonsverduistering), kunnen we haar geboorte zelfs tot op de dag nauwkeurig dateren: 28 mei 585 voor Christus, ruim 2600 jaar geleden. Herodotus beschrijft het effect van die zonsverduistering op de strijdende partijen: zij stopten met vechten en sloegen op de vlucht. Zij dachten namelijk dat het een teken van de goden was. Die zouden wel ontstemd zijn over de jarenlange strijd. En dus sloten de beide partijen zo snel mogelijk vrede. Alyattes’ dochter Aryenis werd uitgehuwelijkt aan Astyages, de zoon van Cyaxares, en de Halys werd voortaan beschouwd als de grens tussen de beide landen.

Vertel elkaar verhalen