Voorwoord

‘Ondernemen is risico’s nemen’, luidt het adagium. Dat is op zich juist: een ondernemer moet risico’s nemen, anders kan hij zijn geld beter op een spaarrekening zetten, en beter niet ook nog eventueel geld lenen bij derden voor zijn onderneming. Maar welke risico’s zijn aanvaardbaar en welke niet? En hoe moet hij dan ondernemen? Het adagium wordt ook vaak gebruikt als excuus, als het mis gaat. Risico’s kunnen immers ook fout aflopen, alsof je dan gewoon pech hebt.

In mijn (insolventie)praktijk, waar ik inmiddels meer dan 30 jaar in werkzaam ben, zie ik dagelijks ondernemingen die het niet gered hebben. Daarbij is het in de meeste gevallen zo dat een faillissement niet de ondernemer/bestuurder te verwijten valt, in die zin dat het ook (aansprakelijkheid)gevolgen heeft voor die ondernemer. Dat is maar goed ook. Als we bij iedere ondernemer wiens onderneming uiteindelijk failliet gaat de ondernemer/bestuurder aansprakelijk zouden kunnen stellen, dan heeft rechtspersoonlijkheid geen betekenis meer. Maar wat erger is, dan creëren we bange ondernemers die nooit risico’s nemen en dus niet ondernemen. Maar het feit dat de ondernemer vaak terecht niet aansprakelijk valt te stellen, betekent niet dat hij het altijd goed heeft gedaan. Ik zie vaak zo veel situaties waarvan je (achteraf) kunt zeggen dat het anders had gekund en anders had gemoeten.

Rolf heeft met Ondernemerskracht een goed leesbaar en heel herkenbaar werk geschreven over hoe de ondernemer in deze tijd moet acteren om zijn onderneming in goed vaarwater te houden en zijn doelen te bereiken. Het is een bruikbare handleiding geworden voor ondernemers: voor starters, maar ook voor meer gevestigde ondernemers. Rolf herbergt in zijn persoon een bedrijfskundige met een grote ICT-kennis en ervaring. Maar hij is ook zelf als bestuurder/ondernemer dagelijks aan de slag met de onderwerpen die in het boek aan de orde komen. En dat maakt het meer dan een theoretische beschouwing over modellen en technieken; het is doorleefd. Rolf zet zijn kwaliteiten ook in bij het adviseren van andere ondernemers.

In de huidige tijd spelen technologische ontwikkelingen een grote rol in het dagelijks ondernemerschap. Die ontwikkelingen zijn niet meer, zoals aanvankelijk het geval was, handige hulpmiddelen om de operatie te ondersteunen, zoals in de tijd dat we de eerste tekstverwerkers en eenvoudige computers ingevoerd zagen worden. De technologische ontwikkelingen worden in de tegenwoordige bedrijfsvoering steeds dominanter en crucialer, en lijken steeds sneller te gaan. Technische systemen bepalen vaak zelfs de operatie. En die ontwikkeling zal in de komende jaren zeker doorzetten. Denk maar aan de komst van kunstmatige intelligentie. Ik denk wel eens dat er in de afgelopen 5 tot 10 jaar meer is gebeurd in het ondernemerschap dan in de 20 jaar daarvóór.

Wat bij deze snelle ontwikkelingen belangrijk is om je te realiseren, is dat het arbeidspotentieel in een onderneming vaak is opgebouwd uit verschillende generaties. Wat de oudere generaties langzaam en soms moeizaam hebben aangeleerd, voelt voor jongere generaties als ademhalen. Die verschillende generaties, die allemaal hun specifieke toegevoegde waarde kunnen hebben, moeten zich wel kunnen herkennen in de onderneming.

Dat vereist van ondernemers een zeer dynamische instelling. Je zult echt voortdurend je operatie moeten analyseren en kijken waar zaken moeten worden aangepakt en in de toekomst anders moeten. Dat de onderneming vandaag goed rendeert is geen enkele garantie dat dat ook volgend jaar het geval zal zijn. Genoegzaam achteroverleunen is onverantwoord.

De ondernemer moet daarnaast voortdurend kritisch kijken naar zijn onderneming, en naar zichzelf, en constant met zijn omgeving in gesprek blijven. In de eerste plaats met zijn werknemers, maar evengoed met zijn toeleveranciers en klanten.

Dit boek neemt ons daarin bij de hand met eenvoudige en duidelijke voorbeelden, en houdt ons een spiegel voor.

Het is een eer voor mij om een voorwoord bij dit boek te hebben mogen schrijven. Bij zijn eerdere boek Innoveren met subsidie in de praktijk was het voorwoord van de hand van Rudi Grouve, de vader van Rolf, registeraccountant en ondernemer, die een hele belangrijke rol heeft gespeeld in zijn leven. Rudi Grouve is overleden in 2015 na een langdurig ziekbed. Rolf heeft nu mij gevraagd voor deze eervolle taak, vanwege ons partnerschap en de vriendschap die wij in de afgelopen jaren hebben opgebouwd. Daar voldoe ik hiermee graag aan.

Jacques Daniels

Advocaat, Daniels Huisman Advocaten

Inleiding

De wereld verandert snel. Dat heeft bedreigingen tot gevolg, maar bovenal biedt het heel veel kansen. Hoe kun je hier als ondernemer, zzp’er, manager of adviseur optimaal gebruik van maken? Hoe kun je de veranderingen in de behoefte van je medewerkers, duurzaamheid en grote hoeveelheden data daadwerkelijk in je voordeel laten werken in je bedrijf? En hoe voorkom je onverwachte verrassingen?

In dit boek neem ik je mee op een praktische manier, zodat je snel een antwoord vindt op deze vragen voor jouw specifieke bedrijf. Gewoon door er zelf over na te denken en het zelf te doen. Som lijkt het alsof deze veranderingen alleen kansen bieden voor de Googles, Ubers, Tesla’s en andere grote technologiebedrijven. Niets is minder waar; je kunt zonder grote en radicale aanpassingen je bedrijf toekomstbestendig maken. Begin nu, want wees eens eerlijk… bestaat jouw bedrijf anders nog wel over vijf jaar?

Dit boek is geschreven voor ondernemers, adviseurs, managers en zzp’ers die continuïteit in hun bedrijf en/of bij hun klanten willen. Het is bedoeld voor hen die willen dat hun bedrijf over vijf jaar ook nog bestaat en die hiervoor praktische handvatten kunnen gebruiken.

Het boek is ingedeeld in verschillende hoofdstukken, die ook afzonderlijk gelezen kunnen worden. Ik begin bij de noodzaak van het toekomstbestendig ondernemen en de invloeden van alle toekomstige veranderingen in het algemeen (hoofdstuk 1). Daarna help ik je bij het bepalen van de nulpositie, namelijk de analyse van de huidige organisatie (hoofdstuk 2), waarna ik je probeer te stimuleren om buiten de gebaande paden te denken (hoofdstuk 3). Vervolgens bekijk je de mogelijkheden in hoofdstuk 4 en ontdek je hoe je dit alles kunt combineren in hoofdstuk 5. Iedere organisatie heeft te maken met onzekerheden. Waarom het belangrijk is om gewoon aan de slag te gaan op een pragmatische manier komt aan bod in hoofdstuk 6. Ten slotte zal je zonder een goede reflectie de volgende keer in dezelfde valkuilen stappen. Dat is frustrerend en duur. Daar zit je niet op te wachten. Om dit voorkomen draait hoofdstuk 7 om reflectie.

Ieder hoofdstuk eindigt met een vragenlijst. Als je weinig tijd hebt om hele hoofdstukken te lezen, maar je wilt toch nadenken over de vragen die aan de orde komen in het hoofdstuk, dan kan je het best aan het eind van ieder hoofdstuk beginnen bij de checklist.

Overal waar ik het woord ‘organisatie’ gebruik, kun je ook ‘klant’, ‘bedrijf’ of ‘onderneming’ lezen. Ik heb gekozen voor de term ‘organisatie’ omdat dit voor mij het alomvattende woord is waarmee al deze typen organisaties kunnen worden aangeduid. Om het boek leesbaar te houden heb ik voor bepaalde paragrafen juist gekozen voor het woord ‘bedrijf’, wat in de context van het boek hetzelfde betekent als ‘organisatie’.

Waar ik ‘hij’ heb geschreven, kan ook ‘zij’ gedacht worden.

Het woord ‘ondernemer’ gebruik ik daar waar ook ’manager’, ‘afdelingshoofd’, ‘professional’, ‘adviseur’ of ‘consultant’ bedoeld wordt. Iedereen is op de één of andere manier ondernemend en daarom vind ik het woord ‘ondernemer’ vrijwel bij iedereen passen.

Alle genoemde voorbeelden in dit boek zijn geanonimiseerd en dermate bewerkt dat de betrokkenen niet achterhaald kunnen worden. Ik kan mijn werk alleen uitvoeren op basis van vertrouwelijkheid en die respecteer ik.

Dit boek heb ik geschreven vanuit mijn perceptie en het is dan ook mijn visie. Als je een wetenschappelijk boek zoekt waarin ‘de waarheid’ staat, dan heb je niet het goede boek in handen. Op basis van mijn ervaringen probeer ik je te helpen om jouw ondernemerskracht te benutten, je een spiegel voor te houden, je van praktische tips te voorzien en je inzichten te laten verscherpen.

Door met de onderwerpen die ik heb beschreven aan de slag te gaan, kan je op een relatief snelle manier resultaten boeken. Dit kan je snel doen met behulp van de vragenlijst aan het eind van ieder hoofdstuk of de checklist aan het eind van dit boek. Ik hoop dan ook dat dit boek je inspireert om je Ondernemerskracht te benutten en direct in actie te komen. Hierbij wens ik je veel succes!

Deel 1
Wat gebeurt er?

1. De noodzaak van toekomstgericht ondernemen

‘Hoe wijder onze blik, hoe geringer zijn onze zorgen in het leven.’

Inayat Khan

Niemand kan in de toekomst kijken en veranderingen zijn van alle tijden. Toch verandert er in de nabije toekomst wel heel erg veel. En ook nu al zijn er grote veranderingen gaande. De impact op mensen, teams en organisaties is groot en wordt nog groter. Hierdoor veranderen niet alleen de behoeften van de mens, maar worden ook nieuwe behoeften en mogelijkheden gecreëerd. Dit neemt ook risico’s met zich mee: als je niet goed uitkijkt dan wordt jouw organisatie overbodig door nieuwe technologie of bijvoorbeeld doordat je geen nieuwe medewerkers kunt vinden. Begin dus vandaag met het kijken naar wat er gaat veranderen en doe er je voordeel mee. In dit hoofdstuk neem ik je mee naar de hoofdlijnen van de veranderende context. Je zult zien dat er al veel veranderd is en dat dit legio mogelijkheden en uitdagingen biedt. Neem de informatie uit dit hoofdstuk mee bij het beantwoorden van de vragen die ik je stel in de overige hoofdstukken van dit boek.

1.1 Toekomstige mens

Niets is zo veranderlijk als de mens; niet alleen zijn mening verandert, maar vooral hoe hij de wereld inkijkt, hoe hij wenst te werken en waarvan hij gelukkig wordt. Omdat oudere generaties uit het bedrijfsleven verdwijnen, is het van groot belang te kijken naar de generaties die in de bedrijven overblijven en naar de steeds schaarser wordende jonge mensen, die je wilt binden aan jouw organisatie. Hier zul je iets mee moeten doen. Je kunt denken dat jonge mensen zich wel aan jou aanpassen, en tot op zekere hoogte is dat ook zo, maar als je continuïteit in je organisatie wilt, dan is het goed om open te staan voor jong en fris talent. Probeer dus aantrekkelijk te worden voor deze nieuwe generatie.

Over verschillende generaties is veel geschreven. Er worden diverse perioden onderscheiden. Ik hanteer de volgende definities voor het bepalen van de generaties en hun eigenschappen.

Protestgeneratie

Ook wel de babyboomers. Dit zijn de mensen die nu langzaam maar zeker uit het bedrijfsleven verdwijnen. Ze zijn geboren tussen 1940 en 1955 en groeiden op in een periode van wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog. Door generatie X worden zij ook wel gezien als het geweten van de afdeling. Het is de generatie die protesteerde tegen autoriteit en zit nu veelal zelf in de topposities. De babyboomers kunnen goed draagvlak creëren, vinden persoonlijke ontwikkeling van belang, zowel binnen als buiten het werk, en houden zeer van beheersing en controle.

Generatie X

Ook wel de verloren generatie, ofwel generatie Nix. Zij zijn geboren tussen 1955 en 1970. Deze mensen nemen vaak het stokje over van de babyboomers wanneer het gaat om directiefuncties. Generatie X kenmerkt zich door haar bescheidenheid, degelijkheid en zoeken naar een balans tussen inhoud en proces. Ook zij vindt persoonlijke ontwikkeling belangrijk, maar deze hoeft niet zozeer werkgerelateerd te zijn.

Pragmatische generatie

De pragmatische generatie is geboren tussen 1970 en 1985. Dit zijn de kinderen van de protestgeneratie, die zijn geboren in welvaart. De pragmatische generatie kenmerkt zich vooral door haar doelgerichtheid. Deze mensen zijn zeer aanwezig op de werkvloer, ze zijn ambitieus, zijn vooral van het doen, willen veel verantwoordelijkheid, hebben afwisseling nodig en hebben over het algemeen meegekregen dat het leven wordt wat je er zelf van maakt. De pragmatische generatie is gericht op werkgerelateerde persoonlijke ontwikkeling.

Generatie Y

Er zijn veel namen voor deze generatie, waaronder de generatie Einstein of de Millenniumgeneratie. Deze generatie is geboren tussen 1985 en 1995 en heeft de groei van de informatietechnologie meegemaakt. Authentiek zijn vinden deze mensen belangrijk. Ze laten zich niet snel leiden door personen die hen niet verder kunnen helpen in hun ontwikkeling. Generatie Y is zeer flexibel, ondernemend, klantgericht, besluitvaardig, kan goed multitasken, is zich bewust van de omgeving en neemt graag het initiatief. Ze werkt graag in een omgeving waar ze zich persoonlijk kan ontwikkelen en ook echt wat kan bijdragen.

Generatie Z

Deze generatie is geboren tussen 1995 en 2010 en heeft net de arbeidsmarkt betreden. Een ware schok bracht dit teweeg bij de babyboomers. Die waren behoorlijk van slag door de wendbaarheid, dynamiek en bijna uitsluitend technologiegedreven mensen. Was de kloof met generatie Y al groot, met generatie Z lijkt het erop dat de babyboomers nog meer snakken naar hun pensioen. Generatie Z is opgegroeid in een wereld met weinig beperkingen, waarin de digitale technologie een norm is. Zij kenmerkt zich door snel te kunnen schakelen en informatie snel te kunnen filteren en zich eigen te maken. Daarentegen verliest zij ook snel de aandacht.

De ontwikkelingen in de technologie gaan snel. De kinderen van nu worden heel sterk opgevoed met de invloeden van intuïtieve technologie. Daardoor worden soms oudere apparaten niet meer herkend.

Zo overleed een oudere dame op een respectabele leeftijd. Haar huis moest worden opgeruimd. Bij het opruimen van de zolder kwam een klassieke telefoon uit de jaren tachtig tevoorschijn. Je weet wel, zo’n grijze telefoon met een draaischijf erop. Haar kleinzoon van acht, die erbij was, pakte het apparaat en vroeg aan zijn moeder: ‘Mama, wat is dit?’ Waarop zijn moeder aangaf dat het een telefoon was. De jongen was danig van zijn stuk. Hij begreep simpelweg niet dat een telefoon er ooit zo uit had gezien. Vanzelfsprekendheden zijn per generatie verschillend.

Ook de generatie na Z is inmiddels al geboren, namelijk in de periode tussen 2010 en nu. Naar verwachting zal deze generatie ‘Alpha’ of ‘Google Kids’ gaan heten. Deze generatie is geboren in een economische crisis en naar verwachting zal zij nog meer (technologische) kennis ontwikkelen dan de eerdere generaties. Deze mensen groeien op met Artificial Intelligence (AI) en voice search. Zij gebruiken deze tools niet op de manier zoals hun ouders ze nu gebruiken, bijvoorbeeld om het weer te checken of om te kijken of er files staan, maar om huiswerk te maken of om er gesprekken mee te voeren.

Al met al zijn er op het moment heel wat generaties samen op de werkvloer en dus is het van belang om het goede te benutten van elke generatie. Belangrijk hierbij is dat je de eigenschappen kent van de generaties en weet wat deze betekenen in combinatie met de andere generaties. Waar zitten de uitdagingen, waar kan het botsen en vooral: welke generaties kun je bij elkaar zetten om een stimulerende werkomgeving te creëren? Als voorbeeld: de protestgeneratie is zeer sterk in het creëren van draagvlak, generatie X weet heel goed de risico’s in te schatten, de pragmatische generatie komt tot gerichte actie en generatie Y is in staat om informatiestromen te beheersen en verder te ontwikkelen. Deze combinatie kan een grote meerwaarde teweegbrengen.

Wat je hiermee kunt, wordt in hoofdstuk 6 beschreven. De verschillen tussen de generaties zijn significant, maar de beschikbaarheid van mensen in de markt wordt behoorlijk teruggedrongen. Het risico bestaat dat je één van deze generaties in jouw organisatie verliest, wat ervoor kan zorgen dat de continuïteit verdwijnt.

Behalve de verschillen in generaties zijn er nog andere demografische ontwikkelingen zichtbaar. Verwacht wordt dat met name het oosten en noorden van Nederland en de gebieden buiten de grote steden steeds verder zullen ontvolken. Het is interessant om te kijken waar de mensen leven en wonen die wel beschikbaar zijn en wat hun veranderende behoeften zijn. Hierover zijn verschillende rapporten geschreven en de conclusie is kort: mensen willen zo dicht mogelijk bij de stad leven. Of dit nu een trend is of iets wat op de lange termijn zal voortduren, hangt van veel factoren af. Waar de rapporten het over eens zijn, is dat het platteland waarschijnlijk sterk zal ontvolken en dat mensen zich rond de steden zullen gaan vestigen. Dit heeft impact op bijna iedere vorm van ondernemerschap, van winkelier tot multinational.

1.2 Toekomstig bedrijf

Met de nieuwe generaties is er in de loop van de jaren steeds een nieuwe wind gaan waaien in organisaties. Organisatiemodellen zijn veranderd en bedrijfsculturen evolueerden. Waar de ‘jaren 70-mentaliteit’ er een was van de baas die alles bepaalde en de mensen die hun werk moesten doen, is tegenwoordig het horizontaal organiseren steeds meer de norm aan het worden. Waar in het verleden de typemachine al modern was, hebben we tegenwoordig geen bedrijfsvoering meer als de internetverbinding eruit ligt.

Hoe ziet het toekomstige bedrijf eruit? Uiteraard hangt dit af van de bedrijfstak waarin je zit. Wel kunnen we stellen dat bedrijven moeilijker mensen kunnen krijgen en, anderzijds, minder mensen nodig hebben in verband met de snel ontwikkelende technologie. Toch zal een café altijd een barman willen die een gezellig praatje maakt en een goede sfeer creëert. Bovendien houden mensen behoefte aan communicatie. Zal het zover gaan dat de robot het compleet van ons overneemt? Daar geloof ik niet in. Wellicht zal de robotisering in de gezondheidszorg, machinefabrieken en productieomgevingen een grote rol gaan spelen, maar de mens zal altijd behoefte hebben aan intermenselijk contact.

Dat productieomgevingen steeds verder geprofessionaliseerd worden, is zo langzamerhand wel duidelijk. De eerste voorbeelden van robotisering hebben we bijvoorbeeld in de auto-industrie gezien. Ook de zakelijke dienstverlening is sterk in beweging. Als je kijkt naar de rol van de notaris of advocaat bijvoorbeeld, dan kun je zeggen dat hun rol sterk is veranderd door de kennis die wordt gedeeld op internet. Waar we vroeger bijna jurist moesten zijn om contracten op te kunnen stellen, zijn er nu veel modellen online beschikbaar, voor zowel de contracten als eventuele berekeningen. De toegevoegde waarde van notarissen en advocaten is veel meer een combinatie van kennis, kunde, inschatten van de partijen en vanuit de context van de klant redeneren. De – in de positieve zin van het woord – creativiteit is van essentieel belang geworden om het beroep uit te kunnen oefenen.

En dat heeft een impact op de interne organisatie. Want waar een notaris vroeger voor iedere akte kon vragen wat hij wilde, zijn er tegenwoordig vergelijkingssites. De gemiddelde relatie tussen de notaris en zijn klant is hiermee sterker dan in het verleden gebaseerd op prijs. Natuurlijk moet je bij het opmaken van bijvoorbeeld een testament ook een vertrouwensband hebben met je notaris, maar de markt is meer open en op internet zijn basismodellen snel te vinden waardoor een notaris minder declarabele uren kan maken. De consument heeft immers bepaald wat hij zelf kan en wil, en wat hij wil betalen.

Dit heeft weer een gevolg op de bedrijfsvoering. Want als je minder kunt declareren bij je klant dan moet je meer klanten hebben om je omzet te halen. De van oudsher vaak in statige panden gevestigde notarissen moeten bekijken of deze panden nog passen bij hun uitstraling, en sterker nog: of zij deze nog kunnen betalen. De kostenstructuur moet dus ook op de schop. Hoeveel ondersteunende medewerkers kunnen zij zich nog permitteren en welke gevolgen heeft dit?

In de praktijk zien we vaak dat notarissen die zich dit niet op tijd afvragen, het simpelweg niet redden, of op zijn minst in de situatie verkeren dat zij blij zijn dat ze nog niet zijn omgevallen. Je ziet dat notarissen die zich dit eerder hebben gerealiseerd, hierop hebben ingespeeld door zich bijvoorbeeld te specialiseren op een specifiek segment, waardoor zij efficiënt kunnen werken en concurrerend blijven. Ook zie je notarissen die bredere juridische adviezen geven door bijvoorbeeld diensten als estateplanning aan te bieden of zich actief te profileren als mediator. Deze notarissen hebben duidelijk een ontwikkeling ingezet die verdergaat dan het opmaken en laten passeren van akten.

Wanneer je kijkt naar dit voorbeeld, dan wordt duidelijk dat de combinatie van technologie (namelijk de informatie op internet) en het menselijk contact (het advies vanuit de context van de klant) een beroepsgroep heeft doen veranderen. Natuurlijk zullen de criticasters zeggen dat ze altijd al advies gaven en dit ontken ik ook niet. Het feit is wel dat de notarissen die het niet deden en ook niet zijn gaan doen, feitelijk een soort prijsvechter zijn geworden. De vraag is of je dit wilt en hoelang je dit vol kunt houden. In de volgende hoofdstukken wordt ingegaan op hoe je je eigen organisatie tegen het licht kunt houden en hoe je kunt voorkomen dat je in een ongewenste situatie belandt. Prijsvechter zijn is immers alleen leuk als het een bewuste keuze is.

Wat ik ook in toenemende mate constateer, is dat mensen sterk verveeld raken als ze elke keer hetzelfde moeten doen. Die trend zet zich al jaren door. Er zijn steeds minder mensen die het leuk vinden om elke dag precies dezelfde taken uit te voeren, op dezelfde plek, met dezelfde mensen, in dezelfde routines. Het is de vraag of dit zo gegroeid is omdat deze banen in sterke mate zijn geautomatiseerd of gerobotiseerd, of dat dit komt doordat jongere generaties met moderne technologie worden opgevoed. Toch zijn er medewerkers nodig op plaatsen waar routinematig werk moet worden verricht en waar de technologie de medewerker nog niet kan vervangen. Dit is een steeds groter wordende uitdaging.

Of het nu komt door de maatschappelijke veranderingen die optreden, door de daadwerkelijke behoeften van de mens of het steeds duurder wordende dagelijks leven: mensen hebben vaak meerdere banen. Vaak uit noodzaak, soms uit plezier. Hierdoor moet je ook als organisatie anders met je mensen omgaan. Hoe zorg je ervoor dat je medewerkers in een goede conditie blijven, zowel fysiek als mentaal?

Je kunt gemakkelijk zeggen dat dit de verantwoordelijkheid is van je medewerkers. De wetgever denkt hier echter anders over. Als organisatie heb je een maatschappelijke rol. Soms is deze wellicht doorgeslagen, maar laten we constateren dat mensen elkaar nodig hebben. Het aloude economische principe van vraag en aanbod is hier onverminderd aan de orde. Als er veel aanbod is maar weinig vraag, dan kan de werkgever scherp onderhandelen. Dit is ook veelvuldig gebeurd in de jaren van crises die zich in de afgelopen decennia gedurende verschillende perioden voordeden. Nu is de situatie geheel omgedraaid. Het krijgen van goede techneuten, IT’ers, consultants of bouwvakkers is voor veel organisaties een groot probleem. Waar in tijden van crisis deze mensen soms werden gedwongen om zzp’er te worden, hebben ze tegenwoordig keus.

Dit is een bijzondere trend. Veel medewerkers zijn zzp’er geworden uit noodzaak, omdat ze werkloos raakten en op basis van een zzp-contract terug konden komen. Of omdat ze geen werk in vaste dienst konden krijgen en als zzp’er probeerden om inkomen te vergaren. Vaak tussen hoop en vrees, maar met goede moed. Nu zien we dat veel zzp’ers hun draai hebben gevonden en vele willen niet eens meer in loondienst. De verschillende klussen vinden ze leuk en de vrijheid willen ze niet meer missen. Het inkomen fluctueert, maar in tijden van schaarste hebben ze vaak wel werk.

Vanwege het grote aantal zzp’ers zie je ook dat de politiek in beweging komt. Er gaan bijvoorbeeld steeds meer stemmen op voor een verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering of pensioenvoorziening in welke vorm dan ook. Het maatschappelijk draagvlak voor de zzp’er is groter dan ooit. Ook de verschillende bewegingen, zoals vakbonden, krijgen hierdoor nieuwe uitdagingen. Deze ontwikkeling hoeft niet per se goed of slecht te zijn. Het ligt eraan hoe je hiermee omgaat in je bedrijfsvoering. Want een zzp’er kan zowel een leverancier als een klant zijn. De zzp’er zal echter nooit het budget en de behoefte hebben van een bedrijf met 25 medewerkers. Dit vraagt iets van organisaties, over hoe ze met medewerkers omgaan, met leveranciers en met klanten. En het vraagt van zzp’ers om te bekijken hoe de omgeving naar hen kijkt en wat hen wel of niet interessant maakt in de markt.

Het toekomstige bedrijf is naar mijn mening het bedrijf dat zich het snelst kan aanpassen aan deze veranderingen en aan alle veranderingen in de markt. De wendbaarheid van je organisatie bepaalt immers hoe snel je mee kunt gaan met de nieuwe ontwikkelingen, en of je kunt blijven voldoen aan de klantbehoefte en behoeften van medewerkers. Hierbij is het van groot belang dat je kijkt naar alle alternatieven. De toekomstige organisatie zou immers een projectorganisatie kunnen zijn die steeds in verschillende samenstellingen optreedt om een specifiek probleem op te lossen.

Als je blijft denken dat de huidige organisatievorm altijd in iedere situatie zal blijven bestaan, dan kun je weleens bedrogen uitkomen. Als alles verandert, dan verandert de basis ook. Wat zal blijven is de markt van vraag en aanbod. Technologie, mensen en dingen zullen continu blijven veranderen. Hier heb je als organisatie mee te maken, of je het leuk vindt of niet.

1.3 Toekomstige klant en leverancier

Waar vroeger leveranciers gedienstig waren en klanten weliswaar een mening hadden, waren de referentiekaders van beide partijen beperkt. Met de toenemende technologie, vervangende producten en diensten zijn de verhoudingen definitief veranderd. Het maken van prijsafspraken is inmiddels alweer een tijd verboden en de overheid handhaaft dit steeds beter. Jouw toekomstige klanten en leveranciers zullen te maken hebben met dezelfde uitdagingen als jouw organisatie. Dus met veranderende medewerkers, klanten, leveranciers en een overheid die op een andere manier aan haar belastinggeld dient te komen. De toekomstige leverancier zal meer focussen op specifieke markten, wellicht in een groter afzetgebied. Jouw toekomstige klant zal je ook als specialist en strategisch partner op jouw specifieke terrein willen zien.

De ontwikkelingen in relaties tussen klanten en leveranciers zijn misschien wel het meest merkbaar in wat we nu de supermarkt noemen. Vroeger waren de bakker, slager, melkboer en kruidenier allemaal kleine zelfstandige ondernemers. Om hun klanten te kunnen bedienen, gingen zij met hun waar veelal naar de klanten toe om hun producten af te leveren. In die tijd waren de vrouwen vaak thuis en op gezette tijden kwamen de leveranciers bij hun klanten om een praatje te maken, hun waar af te geven en om af te rekenen. Iedere leverancier deed zijn ronde.

In de naoorlogse jaren gingen verschillende ondernemers pionieren en het idee van de supermarkt werd geboren. Dit was een grote verandering. Daar waar mensen eerst hun waar aan huis gebracht kregen, moesten ze nu zelf naar een gebouw om hun waar te halen. Maar dan hadden ze wel meer vrijheid om te gaan wanneer zij wilden en konden ze verschillende producten onder één dak vinden.

Dit lokte parallel een nieuwe innovatie uit en dat was de SRV-wagen. Een heel grote auto die feitelijk een ‘supermarkt op wielen’ was en waarbij mensen nog steeds aan huis werden bediend, maar dan op een aantal vaste momenten in de week en met allerlei verschillende producten op één plaats. Het leek zo ideaal. Maar omdat steeds meer vrouwen gingen werken, de economie een vlucht vooruit nam en we, mede daardoor, steeds mobieler werden, verdween de SRV-wagen eind jaren negentig uit het straatbeeld. Mensen wilden niet meer op gezette tijden thuis moeten zijn om de waar te kunnen kopen die voor hun deur werd afgeleverd.

De supermarkten vierden hoogtij en de concurrentie tussen de supermarkten werd heviger. De consument werd veeleisender op het gebied van onder andere kwaliteit en diversiteit. Ook werd de consument prijsbewuster. Ondertussen was het aantal bakkers, slagers en andere specialistische winkels ingekrompen.

Wat daarna gebeurde is feitelijk een herhaling van wat er vroeger gebeurde. De consument vindt het prettig om bediend te worden aan huis. Dus worden in toenemende mate boodschappen gekocht via de website van de supermarkten en andere online winkels. Het verschil is dat de consument bepaalt wanneer hij thuis is en zijn boodschappen geleverd wil hebben. Een uitkomst voor de veranderende consument die wellicht ouder is geworden en daardoor minder mobiel, maar ook voor alle jongeren die zo ongeveer vergroeid zijn met hun mobiele apparaten met een internetverbinding.

En deze ontwikkeling zet zich voort. Leveranciers passen zich steeds weer aan en kijken heel scherp naar de vraag uit de markt en het gedrag van de klant. Vandaag bestellen betekent steeds vaker vandaag al in huis. Dit vraagt ook wat van de leveranciers van de winkels en van de leveranciers van de grondstoffen et cetera. Het is nu ook mogelijk om zelf je boodschappen te scannen in de winkels en automatisch af te rekenen. Maar de behoefte van ouderen – die steeds ouder worden en helaas ook eenzamer – is om mensen te spreken. De oplossing vanuit de supermarkten is om hiervoor zogenaamde ‘slow kassa’s’ te introduceren, waar mensen toch een praatje kunnen maken. Zo zullen trends elkaar met systeemveranderingen en innovaties blijven opvolgen.

1.4 Tekorten aan alles

Hoewel de vergrijzing in Nederland hoog ligt, neemt de wereldbevolking sterk toe. Dit heeft een grotere impact op ons allemaal dan we in eerste instantie misschien zouden denken. Daarbij gaat het om de beschikbare ruimte, de staat van onze aarde en de vraag of er voor iedereen nog voldoende eten is en of er wel voldoende grondstoffen zijn om bijvoorbeeld alle apparaten te kunnen maken en huizen te bouwen. Daarnaast vindt er een sterke groei plaats op een deel van de wereld, maar neemt de bevolking op andere plaatsen af. Kortom: alle verhoudingen veranderen.

Krijgen we dan een tekort aan alles? Hierover zijn veel rapporten geschreven. Als we kijken naar de feiten, dan is inmiddels duidelijk dat fossiele brandstoffen niet oneindig aanwezig zijn in de aarde en dat er veel vraag is naar olie en speciale metalen voor chips in bijvoorbeeld mobiele telefoons. Dit vraagt van de ondernemers om zorgvuldig met deze grondstoffen om te gaan, want wat de consument wil, zal moeten worden geproduceerd om de positie in de markt niet kwijt te raken. Maar belangrijker nog is de zoektocht naar duurzame alternatieven. Immers, zodra de grondstoffen op zijn, zal hun bedrijf anders niet meer bestaan.

Hetzelfde geldt voor voedsel. Omdat de wereldbevolking toeneemt, is er een toenemende vraag aan voedsel, zoals brood, water en groente, maar ook aan luxeartikelen, zoals wijn, whisky en een goed stuk vlees. Om deze producten te kunnen maken of kweken zijn verschillende ingrediënten nodig, die veel ruimte en energie vragen. Zo moeten er veel druiven worden verbouwd om wijn te kunnen produceren en voor whisky moet er veel gerst worden verbouwd. Voor de conversie van grondstoffen naar vlees geldt precies hetzelfde.

Naast de economische invloeden spelen ook de geografische invloeden een rol. Als de natuur niet meewerkt, dan worden de oogsten slechter. Een goede verzorging van de bodem is nodig om een optimale productie te kunnen draaien wanneer je kijkt naar het oppervlak waarop je iets verbouwt. Het probleem met een toenemende bevolking is echter dat je steeds ‘voldoende’ wilt kunnen produceren om de wereldbevolking van eten te kunnen voorzien. Maar ‘voldoende’ lijkt steeds meer te worden. Waar liggen de grenzen van het mogelijke? Alle prijzen extreem verhogen, waardoor de vraag afneemt, is voor slechts een aantal producten een oplossing. Het feit blijft dat de mens eten nodig heeft om te kunnen overleven.

Hier komt meteen een aantal complexe zaken bij elkaar. Namelijk de ondernemersgeest van briljante mensen, de politieke betrekkingen en de wensen van de bevolking. In dit boek wordt geen antwoord gegeven op de vraag hoe dit probleem wereldwijd op te lossen. Wel hebben de tekorten aan grondstoffen, maar ook aan medewerkers, invloed op de bedrijfsvoering en de (on)mogelijkheden van ondernemers. Met de afname van beschikbare grondstoffen nemen vanzelfsprekendheden af en moeten alternatieven worden gezocht om een bedrijf gezond te blijven houden. Het gevaar is dat je lui wordt, of bent geworden, in tijden dat alles vanzelfsprekend was.

Mijn stellige overtuiging is dat niet aan alles een tekort zal ontstaan. Zo heeft zonne-energie een vlucht genomen, waardoor stroom snel goedkoper wordt. Steeds meer routinematige werkzaamheden worden geautomatiseerd, waardoor tekorten op dat gebied worden weggewerkt.

De invloed van tekorten en overvloeden aan beschikbare medewerkers op de arbeidsmarkt is de afgelopen jaren extreem dynamisch geweest. Tegelijkertijd zijn er binnen bedrijven veel functies veranderd en is de automatisering geaccelereerd.

Zo kwam ik een aantal jaren geleden bij een advieskantoor, een degelijk bedrijf met ongeveer negentig medewerkers. Het bedrijf was opgebouwd uit een driekoppige directie en drie verschillende adviestakken. De adviseurs waren hbo- en universitair geschoold en zij werden ondersteund door mbo-geschoolde secretaresses en binnendienstmedewerkers die de stukken uitwerkten. Het bedrijf liep erg goed en was financieel gezond. Goed opgeleide adviseurs waren lastig op de arbeidsmarkt te vinden, net als goede secretaresses die de materie begrepen.

Toen kwam de crisis en budgetten voor adviseurs in zowel het bedrijfsleven als bij overheden werden drastisch naar beneden geschroefd. Het bedrijf kreeg minder opdrachten en moest voor lagere tarieven gaan werken door de nieuwe regels over uurtarieven. Van een feitelijk personeelstekort en een overvloed aan opdrachten veranderde de situatie naar een overschot aan medewerkers en een tekort aan opdrachten.

Het bedrijf had geen andere keus dan het roer om te gooien. Van met name binnendienstmedewerkers werd afscheid genomen om de indirecte kosten te drukken en de adviseurs die overbleven dienden zelf hun stukken uit te werken. Zij kregen nog wel ondersteuning van binnendienstmedewerkers, maar meer op het gebied van facilitaire zaken. Omdat het bedrijf zijn buffers voor de crisis op orde had, werd geïnvesteerd in ondersteunende systemen voor zowel de medewerkers als voor de klanten. Dat was enerzijds klantvriendelijk, hiermee konden ze de klant namelijk beter informeren, en anderzijds was dit een kostenbesparing, doordat minder e-mails en telefoongesprekken afgehandeld hoefden te worden.

Het afgeslankte bedrijf had in het diepste van de crisis nog ongeveer dertig medewerkers in dienst en de organisatie had ook in de managementlagen gesneden. Er was een platte organisatie ontstaan, waarbij collega’s directer contact met elkaar hadden en meer zelfredzaam werden.

Gelukkig verdween de crisis langzaam maar gestaag en kwamen de vraagstukken van (potentiële) klanten weer naar boven. De (potentiële) klanten die de crisis doorstaan hadden, zagen er anders uit en hadden investeringen, en hiermee vraagstukken, in de ijskast gezet. Het gevolg was een explosieve groei in de vraag van klanten omdat er feitelijk ‘achterstallig onderhoud’ gepleegd moest worden. Het bedrijf had opnieuw medewerkers nodig om de vragen van de klant te kunnen beantwoorden. Het verschil was alleen dat het bedrijf dusdanig was veranderd, dat de functies op een andere manier waren ingevuld. Dus de voormalige binnendienstmedewerker kon niet zomaar worden aangenomen. Voor hem of haar was eigenlijk geen plaats meer. Goede adviseurs waren meer dan welkom, maar die konden op verschillende plaatsen aan de slag, omdat ook andere bedrijven de toenemende vraag ervoeren. Er ontstond een personeelstekort, terwijl een aantal voormalig binnendienstmedewerkers nog thuiszat. Deze medewerkers hadden zich niet bijgeschoold en ontwikkeld, en waren niet meegegaan in de veranderende vraag in de markt.

Aan de crisis had het bedrijf een efficiëntere en moderne organisatie overgehouden. Waar eerst de crisis de ondernemers dwong tot creativiteit en procesinnovaties, dwingt nu het tekort aan goede adviseurs het bedrijf tot creativiteit en innovaties. Voor dit bedrijf hebben de tekorten per saldo een groot voordeel opgeleverd, maar als men niet bereid was geweest om te veranderen, had het bedrijf waarschijnlijk nu niet meer bestaan.

Kort samengevat zijn we getuige van een nieuw evenwicht dat wereldwijd in een razendsnel tempo ontstaat. Gelukkig realiseren veel verschillende slimme mensen zich dat er echt iets moet veranderen. Universiteiten en bedrijven zijn bezig met het ontwikkelen van nieuw voedsel dat met minder grondstoffen en energie geproduceerd kan worden, en dat toch zeer voedzaam en gezond is. Voorbeelden hiervan zijn zeewier als groente en de insectenburgers. Waar er vroeger wat lacherig over werd gedaan en dergelijke producten een ‘geiten-wollen-sokken-imago’ hadden, komt het besef bij steeds meer mensen dat we er op termijn niet meer onderuit kunnen. Natuurlijk zullen de biefstukjes ook blijven, maar de prijs zal door de toenemende vraag sterk stijgen. Ook hier zal een nieuw evenwicht ontstaan en zal de definitie van ‘normale prijs’ sterk veranderen, waardoor de meeste mensen gedwongen worden om zich aan te passen.

Tekorten kunnen ook ontstaan door wet- en regelgeving aan de ene kant en stimuleringsbeleid van de overheid aan de andere kant. Er kan een dusdanige belasting geheven worden door de overheid, dat het niet meer rendabel is om bepaalde producten te maken en te verkopen. Dit heeft hetzelfde effect als wanneer er tekorten zijn ontstaan door uitputting.