Mission Command

De wereld verandert, nu onze leiders nog

Paul Schmidt 

Inhoud

Voorwoord

Inleiding

DEEL 1 MISSION COMMAND: WAAROM EN WAT?

Hoofdstuk 1: Leiderschap in een veranderende wereld

Hypes en leiderschap

Waarom is ander leiderschap noodzakelijk?

Wat is nodig in de toekomst?

Hoofdstuk 2: Mission Command als oplossing

Ontstaan van Mission Command

Mission Command in de huidige tijd

Uitgangspunten van Mission Command in de 21e eeuw

De rollen in het ‘waarom’ en ‘wat’ van een Mission Command organisatie

Mission Command in het bedrijfsleven en de overheid

Hoofdstuk 3: Mission Command organisatie: cruciale succesfactoren

Succesfactor 1: leiders zijn leiders

Succesfactor 2: medewerkers zijn professionals

Succesfactor 3: teams blijven zich ontwikkelen

DEEL 1 MISSION COMMAND: HOE?

Hoofdstuk 4: Operationaliseren van een duidelijke toekomstrichting

Mission Command over het operationaliseren van een duidelijke toekomstrichting

Mission Command stappenplan om een toekomstrichting van het papier af te krijgen

Hoofdstuk 5: Two levels up denken

Misssion Command over two levels up denken

Two levels up denken in het bedrijfsleven

Mission Command stappenplan om two levels up denken door te voeren

Hoofdstuk 6: De balans tussen sturing en zelforganisatie

Mission Command over sturing en zelforganisatie

Mission Command stappenplan om de juiste balans te vinden

Hoofdstuk 7: Vertrouwen

Mission Command over vertrouwen

Waarom is vertrouwen belangrijk?

Het vergroten van de vertrouwenswaardigheid van de leider

Mission Command stappenplan voor het creëren van vertrouwen

De factor zelfvertrouwen

Hoofdstuk 8: Integriteit

Mission Command over integriteit

Mission Command stappenplan voor integriteit

Hoofdstuk 9: Een succesvol team

Misison Command over een succesvol team

Mission Command stappenplan voor het bouwen van een succesvol team

Hoofdstuk 10: Resultaatgerichtheid en mensgerichtheid

Mission Command visie op resultaatgerichtheid en mensgerichtheid

Leren van topsportteams

KCKC als leiderschapsstijl

De professionele confrontatie aangaan

Hoofdstuk 11: Doorbreken van bestaande patronen

Spelbrekers voor anders denken en doen

Wat vraagt het doorbreken van bestaande patronen van leiderschap?

Dankwoord

Voorwoord

De wereld wordt met de dag chaotischer en de onvoorspelbaarheid van wat er allemaal op ons afkomt neemt toe. Er is daarom geen beter moment om als organisatie juist nu de Mission Command leiderschapsstijl te omarmen en door te voeren in de eigen organisatie. Wil je weten waarom, en wat deze leiderschapsstijl inhoudt? Je leest het allemaal in dit boek, geïnspireerd door het boek Niemand is belangrijker dan het team van mijn zakenpartner Otto van Wiggen en gebaseerd op mijn eigen ervaringen van de afgelopen dertig jaar. Een boek dat gaat over het toepassen van Mission Command in het bedrijfsleven en bij de overheid.

Mijn eigen ervaringen heb ik opgedaan in verschillende rollen. Als ondernemer, trainer, coach, projectleider, directeur en (president) commissaris was ik betrokken bij veranderprocessen in vele grote en kleine organisaties. Het wel of niet slagen van die processen was vooral afhankelijk van de wijze waarop de leider de mensen meenam in het veranderproces. Daarin slaagden alleen die leiders die ook daadwerkelijk in staat waren ander gedrag te realiseren in de organisatie. Immers veranderprocessen gaan in vrijwel alle gevallen over het vertonen van ander gedrag.

Mijn overtuigingen over leiderschap zijn ontstaan in het leger, in de topsport en door mijn ervaringen in het bedrijfsleven. De basis voor mijn leiderschap is gelegd bij de Koninklijke Landmacht waar ik twaalf jaar als beroepsofficier heb mogen dienen. Daar kreeg je als jong broekie al snel de verantwoordelijkheid voor veel mensen en materieel waarbij je zowel fysiek als mentaal stevig op de proef werd gesteld. Het behalen van doelstellingen, duidelijke communicatie, het beschermen en ontwikkelen van je mensen en optreden wanneer dat nodig is zijn eigenschappen die me met de paplepel zijn ingegoten en waar ik nog steeds plezier van heb.

Naast mijn militaire achtergrond heeft ook mijn topsportperiode me gevormd. Gedurende zo’n acht jaar was ik lid van het nationaal team parachutespringen (onderdeel precisiespringen) en werd ik driemaal Nederlands kampioen. Als topsporter en als sporttrainer/-coach leerde ik veel van de wijze waarop je mensen ontwikkelt, hoe je mentaal weerbaarder wordt en hoe je met spanning omgaat. Het belang van de eigenschappen ‘discipline’ en ‘doorzettingsvermogen’ om topprestaties te behalen werd in die periode nog eens extra benadrukt. De voldoening die het trainen en coachen mij gaf was reden om het leger te verlaten en als trainer het bedrijfsleven in te gaan.

Van mijn relaties in het bedrijfsleven en de overheid, waar ik het grootste deel van mijn werkzame leven actief ben geweest, leer ik nog iedere dag. Ik mocht vele jaren voor kleine en grote bedrijven werken. Dat deed ik voornamelijk voor organisaties in de financiële en zakelijke dienstverlening, de luchtvaart en de (semi)overheid. In de loop van de jaren werd ik steeds vaker betrokken bij verandertrajecten waarbij, in negen van de tien gevallen, de grote uitdaging was: gedragsverandering. Mijn overtuigingen over wat wel en wat niet werkt bij het doorvoeren van veranderingen en hoe je gedragsverandering kunt realiseren en borgen zijn in deze periode ontstaan.

Vanaf dag één van ons bedrijf, dat ook de naam Mission Command draagt, hebben mijn zakenpartner en ik veel geblogd over leiderschap en teamontwikkeling. De blogs worden veel gelezen, gedeeld, becommentarieerd en ze waren voor meerdere lezers een reden om contact met ons op te nemen en klant te worden. Dat motiveert om meer te schrijven en ons gedachtegoed verder te verspreiden.

Er zijn ook misverstanden over wat Mission Command nou eigenlijk is. Sommigen hebben het gevoel dat het een heel directieve wijze van leiderschap is. Anderen denken dat Mission Command een stijl is die alleen maar in het leger wordt toegepast. Beide gedachten zijn onjuist, maar een blogje is niet toereikend om dat uit te leggen. Vandaar dit boek waarin deze leiderschapsstijl wordt toegelicht, met veel praktische voorbeelden vanuit het bedrijfsleven en de overheid.

Reageren op of sparren over de inhoud van dit boek? Je bent van harte welkom (paul@missioncommand.nl). Je hoeft het niet altijd eens te zijn met wat ik schrijf. Als het boek je aan het denken zet en je geïnspireerd wordt door de voorbeelden dan is mijn missie geslaagd.

Paul Schmidt

Arnhem, oktober 2018

Inleiding

Er zijn al veel boeken geschreven over leiderschap. Wat voegt een boek over Mission Command dan nog toe? Waarin onderscheidt het zich van andere leiderschapsconcepten? Het grote verschil: dit is geen theoretisch model, maar een beproefd leiderschapsconcept dat zijn waarde gedurende vele jaren in de praktijk heeft bewezen. Het is ontwikkeld in het leger en effectief gebleken in situaties waarin de omstandigheden chaotisch en onvoorspelbaar zijn. Omstandigheden waarin gemaakte plannen al snel niet meer actueel zijn. Vandaar de militaire uitdrukking: no plan survives contact with the enemy.

Maar het is meer dan dat. Het is ook een manier van samenwerken die leidt tot een sterke onderlinge verbondenheid. Waarbij mensen veel voor elkaar over hebben. Waarbij je je als teamlid gewaardeerd en gerespecteerd voelt, waardoor het plezier en de voldoening in het werk toenemen. Niet voor niets zijn ex-militairen gewild in leidinggevende posities in het bedrijfsleven en de overheid. Ze worden gewaardeerd om hun peoplemanagement en hun resultaatgerichtheid.

Door onder meer technologische innovaties en internationalisering zijn in het bedrijfsleven en de overheid de omstandigheden chaotischer en onvoorspelbaarder geworden. Direct anticiperen op de omgeving wordt ook daar steeds belangrijker om relevant te blijven. Dat is een belangrijke reden voor de toenemende interesse voor het Mission Command concept.

Dit boek beschrijft hoe je Mission Command kunt toepassen in jouw eigen organisatie. Deel 1 gaat over wat Mission Command inhoudt en waarom deze leiderschapsstijl effectief is. In hoofdstuk 1 wordt beschreven welke ontwikkelingen er in de wereld zijn die ander leiderschap noodzakelijk maken en voor welke problemen Mission Command een oplossing biedt. Hoofdstuk 2 gaat over het ontstaan van Mission Command en wat deze stijl inhoudt. Vervolgens wordt ingezoomd op de redenen waarom deze stijl ook in het bedrijfsleven en de overheid toepasbaar is en wat de belangrijkste uitgangspunten zijn. In hoofdstuk 3 komen de cruciale succesfactoren aan bod.

Deel 2 gaat over hoe je Mission Command kunt toepassen. Hoofdstuk 4 tot en met 11 beschrijven een achttal typische karakteristieken van Mission Command. In ieder hoofdstuk beschrijf ik eerst wat mijn visie is op het onderwerp. Vervolgens vind je een of meerdere voorbeelden van hoe dit onderwerp wordt toegepast in het bedrijfsleven en de overheid. De meeste hoofdstukken eindigen met een stappenplan dat je helpt Mission Command zelf toe te passen in jouw eigen leiderschapspraktijk.

Hoofdstuk 4 gaat over het operationaliseren van een duidelijke toekomstrichting. Voor militairen zijn de missie, de gemeenschappelijke waarden en de mission intent, oftewel de doelstelling, altijd leidend voor hun handelen. Het accent in dit hoofdstuk ligt niet op hoe je tot een gedragen missie komt, maar vooral hoe je deze implementeert in de organisatie. Daar gaat het immers nogal eens fout. Veel medewerkers hebben geen idee waar hun bedrijf voor staat en wat de doelen zijn, terwijl dit de belangrijkste uitgangspunten zijn om Mission Command te kunnen toepassen.

Two levels up denken staat centraal in hoofdstuk 5. Veel teams richten zich puur en alleen op hun eigen teamdoelen, maar dat is niet voldoende. Het belang van het acteren vanuit een hoger belang wordt duidelijk in het voorbeeld van Dennis Schotmeijer in Afghanistan en een tweetal andere voorbeelden.

Hoofdstuk 6 gaat over de balans tussen ‘sturing’ en ‘zelforganisatie’. Medewerkers krijgen veel vrijheid van handelen binnen het Mission Command concept, maar hoever gaat dat? Wanneer grijp je in als leider? Hoe houd je de controle? Alhoewel… is het überhaupt mogelijk de controle te houden over hoe jouw mensen hun werk doen en moet je dat eigenlijk wel willen?

Elkaar kennen en ‘vertrouwen’ is de basis voor een succesvol team. Hoofdstuk 7 zoomt in op de drie dimensies van vertrouwen: vertrouwen in de leider, het onderlinge vertrouwen en zelfvertrouwen. De rol van de leider is hier cruciaal en het versterken van vertrouwen is een van zijn/haar belangrijkste verantwoordelijkheden in het team. Daarnaast introduceer ik het ‘vertrouwenskwadrant’ als een praktisch hulpmiddel om de mate van vertrouwen inzichtelijk te maken en te versterken.

Wereldwijd is ‘integriteit’ de meest gewenste eigenschap van een leider. Wat houdt dat eigenlijk in? Wat verwachten medewerkers dan van hun leider? Integriteit is subjectief en sterk afhankelijk van de cultuur van de organisatie en van je eigen waarden. In hoofdstuk 8 beschrijf ik een aantal persoonlijke integriteitsissues die ik heb meegemaakt met de bijbehorende dilemma’s.

Hoofdstuk 9 van dit boek focust op het bouwen van een succesvol team. Hoe doe je dat als leider en hoe kun je diversiteit, in de meest brede zin van het woord, benutten om een team te bouwen dat de hele wereld aankan? De wijze waarop het team functioneert bepaalt uiteindelijk of je wel of niet succesvol bent. Wil je hier meer over lezen? In het eerste Mission Command boek, Niemand is belangrijker dan het team van Otto van Wiggen, staat dit thema centraal.

Hoofdstuk 10 gaat over resultaatgerichtheid en mensgerichtheid. Dit hoofdstuk heeft als ondertitel: Slapjanussen verliezen hun gezag en voor bullebakken wil niemand werken. De ondertitel heeft als boodschap dat je als leider zowel ‘resultaatgericht’ als ‘mensgericht’ dient te zijn. Mensen die het leger niet zo goed kennen hebben weleens het idee dat het een directieve organisatie is waar veel ‘bullebakken’ rondlopen. Veel militaire leiders worden echter op handen gedragen door hun mensen. Ze weten alles van hun medewerkers, beschermen ze en investeren in hun persoonlijke ontwikkeling. Maar ze treden ook op tegen mensen die hun werk niet doen, ongewenst gedrag vertonen of het team in de steek laten. Aan beide eigenschappen ontlenen ze hun gezag.

Het laatste hoofdstuk gaat over het doorbreken van bestaande patronen. Daar is moed voor nodig. Veel mensen zoeken naar zekerheid en zekerheid is de grootste vijand van verandering. Dit hoofdstuk beschrijft hoe om te gaan met je eigen belemmerende overtuigingen en angsten als leider. Dat zijn belangrijke oorzaken die je afhouden van het realiseren van je ambities. Ze herkennen en er wat mee doen is stap 1. Wil je vooruitkomen als leider, dan zul je vervolgens risico’s moeten nemen omdat je vooraf nooit 100% zeker weet of jouw initiatief een succes wordt. In dit hoofdstuk vind je een aantal praktijkvoorbeelden van leiders die bestaande patronen hebben doorbroken en met onconventionele oplossingen hun doelen hebben bereikt.

DEEL 1 MISSION COMMAND:
WAAROM EN WAT?

Hoofdstuk 1:
Leiderschap in een veranderende wereld

Waarom ander leiderschap noodzakelijk is

Wat gisteren waar was, is vandaag al minder waar en morgen alweer achterhaald. Dat we geconfronteerd worden met veel veranderingen is niets nieuws. Wat wel anders is dan een aantal jaren geleden is de hoeveelheid veranderingen, het tempo waarin veranderingen elkaar opvolgen en de snelheid die nodig is om in te spelen op die veranderingen. Niets doen of te traag acteren is geen optie, want dan ben je niet meer relevant en verlies je je bestaansrecht.

Hypes en leiderschap

Adviesbureaus spelen gretig in op de snel veranderende wereld en bedenken steeds weer nieuwe oplossingen en tools. Zo ontstonden er in de afgelopen decennia vele trends en hypes waar hr-afdelingen van grote organisaties graag gebruik van maakten. Ik gebruik bewust het woord ‘hypes’ omdat er iedere drie tot vijf jaar weer iets nieuws wordt bedacht en afscheid wordt genomen van oude oplossingen die blijkbaar niet meer voldoen. Denk daarbij aan hypes en trainingen als ‘competentiemanagement’, ‘leanmanagement’, ‘dienend leiderschap’, ‘werken met zelfsturende teams’, ‘verbindend leiderschap’ en zo zijn er nog vele andere.

Op dit moment starten veel bedrijven met een dagopening waarin medewerkers in zo’n vijftien minuten tijd met elkaar delen waar ze mee bezig zijn, wat ze willen bereiken en waar ze tegenaan lopen. Niets mis mee, mooi gebruik zo’n dagopening, maar ik kan je nu al voorspellen dat deze hype over een paar jaar weer over is.

De hypes richten zich op slechts enkele aspecten van leiderschap en bedrijfsvoering. Aspecten als efficiënter werken, beter luisteren naar medewerkers, slim benutten van data, aantrekkelijker worden als werkgever in tijden van arbeidsschaarste, mensen meer verantwoordelijkheden geven en zelforganisatie. Natuurlijk, wanneer de omgeving verandert dan heb je andere manieren en tools nodig om daarmee om te gaan. Wat ik echter mis bij hr-afdelingen en directies is een langetermijnvisie op leiderschap.

Naast het ontbreken van een visie op leiderschap zijn leiders over het algemeen niet goed in het doorvoeren van veranderingen. We trainen en vergaderen ons suf, maar het doorvoeren van gemaakte afspraken en het implementeren van plannen gaat ons niet goed af. De waan van de dag overheerst en de focus ontbreekt vaak. Scoren met kortetermijnsuccessen wint het van investeren in duurzame resultaten en succes op de lange termijn.

De hypes lossen de grote problemen niet op waar we in de wereld, bij de overheid en in het bedrijfsleven mee worden geconfronteerd. Daarnaast is het nog maar de vraag of de hypes de afgelopen jaren zoveel hebben opgeleverd. Want laten we eerlijk zijn, wat is er de laatste twintig jaar nou echt veranderd en verbeterd? Hebben we qua financiën de zaken nu beter op orde dan vroeger? Ervaren klanten een meer klantgerichte attitude? Hebben medewerkers het beter naar hun zin dan twintig jaar geleden en ervaren ze minder werkdruk? Zijn medewerkers meer tevreden over hun leidinggevenden en is het gemiddelde ziekteverzuimpercentage gedaald in Nederland?

De vraag is waar leiderschap überhaupt toe moet leiden. Ik pak nu gemakshalve de drie hoofdthema’s van de managementdashboards die ik bij veel organisaties tegenkom: ‘financiën’, ‘klanttevredenheid’ en ‘medewerkerstevredenheid’. Maar leiderschap richt zich ook op issues, zoals de uitputting van de aarde, vrede en vrijheid, internationalisering van de arbeidsmarkt en het verminderen van de ongelijkheid in de wereld. Of zijn deze issues voorbehouden aan politici en hebben we als leidinggevende daar geen verantwoordelijkheid in? Beperkt onze individuele rol zich tot goede doelen steunen, afvalscheiden, reizen met openbaar vervoer promoten en thuis meedoen met de buurtpreventieapp?

Nee, ik ben absoluut geen pessimist, integendeel. Er gaan ongelooflijk veel dingen goed in ons land. Op allerlei internationale lijstjes scoren we hoog op vele gebieden. We zijn een van de gelukkigste volkeren op aarde. Ons onderwijs wordt hoog aangeschreven en ook qua welvaart draaien we mee in de wereldtop. We hebben weliswaar moeite met het behalen van de klimaatdoelstellingen en ook de circulaire economie komt niet echt van de grond. Maar al met al doen we het best goed. De vraag is alleen: hoelang kunnen organisaties het zich nog permitteren geen langetermijnvisie op leiderschap te hebben?

Waarom is ander leiderschap noodzakelijk?

Een visie op leiderschap is bepalend om qua geluk, welvaart en welzijn in de wereldtop te kunnen blijven meedraaien. Leiderschap en de manier waarop we met elkaar samenwerken bepalen of we ook in de toekomst de ontwikkelingen die op ons afkomen het hoofd kunnen bieden. Het omarmen van hypes is niet meer voldoende. Het ontwikkelen en doorvoeren van een effectieve leiderschapsstijl voor de langere termijn biedt wel garantie voor langetermijnsucces. Ander leiderschap is noodzakelijk om in te spelen op de volgende drie ontwikkelingen, die langdurig van aard zijn en grote invloed hebben op ons privé- en zakelijke leven:

de versnelling van de technologische ontwikkelingen

de veranderende arbeidsmarkt en de nieuwe generaties werkenden

de behoefte aan zingeving

1. De versnelling van de technologische ontwikkelingen

Eind jaren 80 werkte mijn vrouw bij Wang Computers en deed ze mee aan een pc-privéproject. We werden de trotse bezitter van een voor die tijd supersnelle pc met een opslagcapaciteit van maar liefst 20 mb (!). In 24 maandelijkse termijnen betaalden we hiervoor in totaal 7500 gulden.

Toen ik in 1991 als trainer aan de slag ging vond communicatie met de buitenwereld vooral plaats via brieven en, als er spoed bij was, via de fax. Voor de millennials die dit lezen: de fax is een apparaat waar blaadjes papier uitrollen en waarmee offertes en opdrachtbevestigingen naar klanten werden gestuurd. Telefoneren ging nog met een vaste telefoon, totdat er in de loop van de jaren negentig mobiele telefoons op de markt kwamen. Dat waren van die ‘koelkasten’, aangesloten op grote accu’s, waarmee zakenmensen in wegrestaurants hun klanten belden. Met luid stemgebruik, omdat de verbinding nog niet optimaal was, waardoor het hele restaurant kon meegenieten van het gesprek. Je kreeg in die tijd als bedrijf grote stapels brochures en brieven op je bureau waarmee leveranciers de aandacht probeerden te trekken. In de sales vierde het 100-10-4-1-principe nog hoogtij. Oftewel: 100 telefoontjes plegen levert 10 afspraken op die leiden tot 4 vervolgafspraken en uiteindelijk 1 opdracht. Voordat je een aankoop deed als consument of bedrijf bezocht je beurzen, winkels en showrooms en vroeg je telefonisch informatie aan. Als ik dit teruglees zegt dat wat over mijn leeftijd, maar ook over de revolutie die heeft plaatsgevonden op technologisch gebied.

De consequenties van de digitale revolutie zijn immens. De technologie in de huidige mobiele telefoon is beter, uitgebreider en compacter dan de bedrijfscomputers van grote bedrijven van twintig jaar geleden. De brochures van vroeger zijn vervangen door online marketing tools. ‘Gevonden worden’ betekent tegenwoordig de SEO (Search Engine Optimization) van je website goed op orde hebben en naast ouderwetse marketing (o.a. beurzen, showrooms, telemarketing) vooral via Facebook, LinkedIn, Twitter, Instagram en Google aan de weg timmeren. Voordat klanten een dienst of product afnemen hebben ze zich via internet al georiënteerd en weten ze bijna net zoveel van het product af als de verkoper. Wil je weten of een hotel, een bepaalde reis, een bedrijf of een golfbaan een beetje betrouwbaar is en kwaliteit levert? Dan zoek je op reviews en binnen een paar minuten heb je je oordeel geveld. Producten kopen we meer en meer via internet. In Nederland maar ook daarbuiten, want internet stopt niet bij de grens. En als we niet tevreden zijn dan sturen we de ontvangen producten gewoon gratis terug. De digitale snelweg is zo verschrikkelijk snel dat we geen tijd meer hebben om ingewikkelde bestellingen, klachten en nieuwe wensen van klanten uitgebreid te bespreken. Want voordat het overleg heeft plaatsgevonden en het besluit is genomen is de klant al naar een ander toe. V&D, de Kijkshop en Scheer & Foppen weten er alles van, evenals de tienduizenden ontslagen medewerkers die er ooit werkten.

Wetenschappers voorspellen dat de snelheid van technologische ontwikkelingen de komende twintig jaar die van de afgelopen twintig jaar ruimschoots gaat overtreffen. De digitale revolutie heeft onze communicatie, ons sociale leven en de wijze waarop we zakendoen drastisch veranderd. Het is voor velen nu al niet meer bij te benen. Hoe moet dat dan in de toekomst?

Des te verwonderlijk is het dat de manier waarop we leidinggeven maar mondjesmaat verandert. De klassieke management and control-stijl is nog steeds de standaard in veel organisaties. Een stijl die snel en effectief reageren op de omgeving belemmert. De Excelsheet-fetisjisten, aangemoedigd door kortetermijn-investeerders en aandeelhouders, hebben vaak de macht en houden vast aan de illusie dat de wereld maakbaar is. Directies willen controle houden en verzamelen daarom veel data. Ze willen alles weten en bemoeien zich met de wijze waarop hun klanten worden bediend.

Wat ze zich onvoldoende realiseren is dat die controledrang de besluitvorming vertraagt en ze als organisatie steeds vaker te laat reageren. Te laat omdat klanten geen geduld hebben en gewoon naar een ander gaan. Daarnaast benutten ze de kwaliteiten van hun medewerkers onvoldoende. Medewerkers die dagelijks met klanten te maken hebben en veel beter dan hun leidinggevenden weten wat hun klanten nodig hebben. Ze weten beter waar verbetering nodig is in de dienstverlening, hoe op klachten te reageren, hoe klanten te binden en hoe nieuwe klanten binnen te halen. Door het onvoldoende of niet benutten van de kwaliteiten van de werkvloer ben je als leiding én te laat, én je slaat de plank mis omdat je te ver van de dagelijkse praktijk afstaat.

De technologische ontwikkelingen zorgen ervoor dat de markt onvoorspelbaarder en chaotischer is geworden. Nieuwe businessmodellen en technologieën zullen steeds sneller ten tonele verschijnen. Airbnb, Uber, Tesla, blockchaintechnologie, 3D-printing en robotisering zijn daar slechts voorbodes van. Er komen nog zoveel andere technologische ontwikkelingen waar we morgen mee te maken krijgen maar die we nu nog niet kennen, laat staan dat we daar de impact van kunnen inschatten.

Een snel en adequaat antwoord op al deze ontwikkelingen, minder operationeel (korte termijn) en meer strategisch (lange termijn) bezig zijn, innoveren en mensen met de juiste kwaliteiten voor je winnen zijn meer en meer bepalend voor wel of niet succesvol zijn.

2. De veranderende arbeidsmarkt en de nieuwe generaties werkenden

Nederlandse werknemers zijn best tevreden ten opzichte van werknemers uit andere landen, aldus de Global Workforce Happiness Index van onderzoeksbureau Universum. Maar stress op de werkvloer is nog steeds beroepsziekte nummer 1, zo constateren verzekeraars en arbo-organisaties in Nederland. Taakgerichte aansturing in plaats van mensen verantwoordelijkheden geven is geen uitzondering.

Of we nou aan de lopende band werken of een stevige inhoudelijke functie op kantoor hebben; op het werk mogen we meestal minder dan privé. Best raar eigenlijk. Privé gaan we grote financiële verplichtingen aan bij bijvoorbeeld het kopen van een huis en het sluiten van een hypotheek. We besluiten om een gezin te stichten met alle verantwoordelijkheden die daarbij komen kijken. We voeden onze kinderen op tot verantwoordelijke volwassen mensen. In één op de drie gevallen besluiten we te gaan scheiden met alle sociale en financiële gevolgen van dien. En in de meeste gevallen blijkt dat we goed omgaan met die grote verantwoordelijkheden die we privé hebben. Wanneer we het eens lastig hebben en het even niet meer weten dan overleggen we met een goede vriend of vriendin. We vragen advies en nemen vervolgens een besluit. Zelfstandig. Zonder dat je een handtekening nodig hebt van je partner, je schoonmoeder of je ouders.

Maar aangekomen op het werk heb je toestemming nodig voor het doen van een betaling aan een toeleverancier, het bestellen van een maaltijd, het volgen van een training of het nemen van een vrije dag. In de eerste plaats zijn het de leidinggevenden die ‘ja’ moeten roepen alvorens het door jouw voorgestelde besluit mag worden uitgevoerd. En vervolgens moet die leidinggevende ook nog eens ‘ja’ roepen om het daarvoor benodigde geld te mogen uitgeven. Taakgerichte aansturing, weinig verantwoordelijkheden hebben en dikke protocollen waarin staat hoe mensen hun werk moeten doen zijn de hoofdoorzaken van beroepsziekte nummer 1 in Nederland: stress met ziekteverzuim en burn-outs als gevolg.

Er is momenteel een groot gebrek aan technische professionals. Schilders, timmermannen, loodgieters, ingenieurs en IT’ers, ze zijn nauwelijks te krijgen. De vergrijzing in Nederland heeft als consequentie dat ook in andere sectoren de arbeidsschaarste zal toenemen. Het wordt daarom nog belangrijker een aantrekkelijke werkgever te zijn.