Inhoud

Het is iedere dag judgement day!

1. Ontkenning van de crisis is het grootste gevaar

Geen tijd verloren

Met een knal of sluipend?

2. Iedere crisis biedt kansen

Positief effect

Weet wat er verwacht wordt

3. Zorg voor een proces en protocol

4. Voorbereiden is cruciaal

5. Ken de gevaren

Vergelijkbare organisaties

Prioriteer de risico’s

6. Bouw relaties in vredestijd

Investeren in relaties

Randvoorwaarden voor de dialoog

7. Ken de verwachtingen

Omgeving versus organisatie

Ga het gesprek aan

Volkswoede

8. Medewerkers zijn de sleutel

Detectie

Informeer ze als eerste

Open cultuur

9. Werk aan een mandaat

Zo realiseer je verandering

10. Kies een compact crisisteam

Samenstelling

Kwaliteiten teamleden

Externe expertise

11. Oefen de kernrisico’s

Soorten training

Focus op vernieuwing

12. Vertrouw op de waarheid

Alternative facts

Morele kompas

13. Daadkracht in het golden hour

Schiet niet direct in de actiemodus

Start direct

14. Van analyse naar besluit

Gestructureerd proces

Beeldvorming

Oordeelsvorming

Besluitvorming

Regie bij de voorzitter

15. Maak omgevingsanalyses

Hoe monitoren?

Social media

Extra aandacht voor intern

Kwantiteit en kwaliteit volgen

Continu proces

Bijstellen of niet?

16. Plan op het worstcasescenario

Vragen voor de scenario-uitwerking

17. Breed communiceren, of niet?

Open en eerlijk

Wees voorbereid

18. Maak risico’s tastbaar

Duiding en beheersing

Mensen voorop

19. Formuleer het crisisdoel

Maak het meetbaar

Kijk ook verder

20. Kies de passende crisisresponse

Keuzes voor de crisisresponse

Zorgvuldige keuze

21. Oplossen doe je samen

Welke stakeholders?

Maak je niet afhankelijk

22. Sta op als het spannend wordt

Crisisbeeld zelf bepalen

Escaleer indien nodig

23. Wees zelf de boodschapper van slecht nieuws

Stealing thunder

Toon leiderschap

24. Communiceren kan altijd

Elementen processtatement

Voorbereiden holding statements

25. Stel de belangen van de gedupeerden centraal

26. Compassie boven ratio

Empathie

Transformatie

Kwetsbare opstelling

27. Transparantie heeft ook grenzen

Be good and prove it

Verwachtingen

28. Zie de media als partners

Bepaal het crisisbeeld

De do’s voor crisiswoordvoering

29. Voldoe aan de informatiebehoefte

30. Framing in crisiswoordvoering

31. De kracht van beelden

Non-verbale communicatie

Regisseer het beeld zelf

Gebruik visuele middelen

32. Geen woorden, maar daden

Alleen daden tellen

Concreet en zichtbaar

33. Spreek met één mond

Medewerkers

Intern eerst

34. Focus op online

De voorbereidende acties

Acties tijdens de crisis

35. Blijf zelf aan de bal

Kanalen van de doelgroep

Gebruik kanalen correct

36. De noodzaak van logging

Crisislogboek

Harde feiten

Onderzoek en verzekering

37. Beter door tegenspraak

Alle feiten op tafel

Advocaat van de duivel

38. Organiseer capaciteit

Kernrisico’s en scenario’s

Werkafspraken

39. Reken af met excessen

Waar sta je voor?

Geloofwaardig

40. Sorry zeggen doet geen pijn

Een goede spijtbetuiging

Woorden en daden

41. Wees alert op nepnieuws

Iedereen trapt weleens in nepnieuws

Nepnieuws zelf herkennen

Reageren?

42. Sluit de crisis zelf af

Kwantificeer

Business as usual

43. Leer en verbeter

Evalueer de aanpak

44. De Google clean-up

Vergeetrecht

Andere sites

45. Bouwen aan vertrouwen

46. Reken af met mythes rond crisiscommunicatie

Samenvatting: het Alert©-model voor crisiscommunicatie

Tot slot: ‘Be a Mensch’

Verder lezen

Dankwoord

‘When you face a crisis, you know who your true friends are.’

Earvin ‘Magic’ Johnson

Het is iedere dag judgement day!

Feitelijk telt niet meer wat je de afgelopen twintig jaar hebt opgebouwd, maar hoe je vandaag omgaat met een crisissituatie die impact heeft op jouw reputatie. Responsiveness, oftewel de snelheid en wijze waarop je met onverwachte inbreuken op jouw reputatie omgaat, is nu bepalend voor de vraag of je goed of slecht uit een crisissituatie gaat komen.

In dit socialmediatijdperk is de responsetijd bij crises teruggelopen van 24 uur naar 24 minuten. En soms moet het zelfs nog sneller. We zijn daarmee kwetsbaarder geworden dan ooit. Want de omgeving oefent steeds meer druk uit. We worden niet alleen kritischer gevolgd, maar ook beoordeeld en zo nodig publiek geslachtofferd. Het is feitelijk iedere dag judgement day. De omgeving is nu rechter, jury en beul tegelijkertijd.

Het huidige socialmediatijdperk zorgt ervoor dat de wereld steeds transparanter wordt en dat er steeds minder verborgen blijft. Bovendien is stakeholderdruk (of zelfs volkswoede) tegenwoordig eenvoudig te organiseren. Iedereen met een smartphone en internettoegang is journalist geworden en kan een organisatie of merk met een gerichte tweet direct onder druk zetten.

En als er een crisis ontstaat dan verwacht de omgeving dat je opstaat, leiderschap toont en acteert. Beter nog is het om niet te reageren, maar de regie in eigen hand te nemen en proactief te zijn in de crisiscommunicatie. Je kiest dan voor de aanval met open vizier en bepaalt daarmee zelf het crisisbeeld. Proactiviteit vereist echter wel een gedegen voorbereiding en mandaat, want anders ben je machteloos. Bovendien heb je ‘reputatievet’ nodig om een crisis te overleven.

Realiseer je tegelijkertijd ook dat crisiscommunicatie niet om jou draait. Het gaat om de belangen en behoeften van hen die last hebben van jouw crisis. De gedupeerden of getroffenen zullen dus altijd centraal moeten staan in de crisiscommunicatie en de informatievoorziening.

Iedere crisis is weer anders. Maar een aantal basisprincipes voor crisiscommunicatie is breed van toepassing. Dit boek biedt je 46 praktijklessen voor effectieve crisiscommunicatie. Doe er je voordeel mee en gebruik het als hulpmiddel bij het voorbereiden en managen van crisissituaties. Beschouw dit boek als jouw persoonlijke crisisadviseur.

Frank Peters

VIRTUS Communications

1. Ontkenning van de crisis is het grootste gevaar

Voor een bedrijf of merk kan bij een crisis een situatie ontstaan die acute dreiging oplevert, bijvoorbeeld vanuit het oogpunt van mensen, gebouwen en installaties. Of zelfs de continuïteit van de business, de reputatie of de beurswaarde kunnen in gevaar komen. Het gaat hier dus niet om incidenten die in de reguliere bedrijfsvoering kunnen worden gemanaged. Voor crises wordt de aparte crisisorganisatie ingeschakeld.

Geen tijd verloren

Meestal zijn de risico’s wel bekend en ligt het proces van hoe te handelen in geval van crises vast in protocollen en een manual. Maar in de huidige tijd hoeft er maar één persoon van buiten de organisatie te vinden dat je in crisis bent en dan heb je daarop te acteren om schade te voorkomen. De crisis die de omgeving waarneemt is voor hen de realiteit, en die vraagt om een reactie.

In de ontkenning van de crisissituatie schuilt het allergrootste gevaar. Zeker met de gevraagde responsesnelheid van nu. Uit onderzoek van TNO (MOBS 2016) blijkt dat ontkenning in negen van de tien crisissituaties de initiële reactie is. En in even zo veel gevallen moest men later toch bekennen dat er wel degelijk een crisis speelde. Doodzonde natuurlijk, want daardoor is kostbare tijd verloren gegaan, terwijl het uitblijven van een passende reactie al aanzienlijke schade tot gevolg kan hebben voor jouw omgeving of jouzelf.

Met een knal of sluipend?

In de crisispraktijk bestaan grofweg twee soorten crises. De ‘makkelijkste’ situatie is de crisis die zich aandient met een zichtbare of hoorbare ‘knal’. Bijvoorbeeld een brand, een stakingsactie of een productieprobleem waardoor een recall nodig is. Er zijn dan duidelijk te onderscheiden feiten die je direct laten weten dat je te maken hebt met een probleem.

Daarnaast kun je te maken krijgen met een ‘sluipende’ crisis. Daarbij gaat het om een crisis die zich langzaam aandient, waardoor je geleidelijk aan signalen krijgt dat er ‘nattigheid’ is. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn bij een lastercampagne of een integriteitsissue. Je zult vooral dan aangewezen zijn op je intuïtie en onderbuikgevoel om te bepalen of je de situatie typeert als een echte crisis en of het noodzakelijk is om in actie te komen. Je zult open moeten staan voor signalen uit jouw omgeving en deze serieus moeten nemen om geen tijd te verliezen.

2. Iedere crisis biedt kansen

Het Chinese karakter voor crisis is opgebouwd uit twee delen: ‘gevaar’ en ‘kans’. Heel vaak wordt er alleen naar een crisis gekeken vanuit het perspectief van dreiging. Natuurlijk is het belangrijk om je bewust te zijn van de gevaren van een crisis. De aandacht zal allereerst gericht zijn op het voorkomen of beperken van de schade. Niet alleen voor de getroffenen, maar ook voor jezelf. Een crisis kan immers een behoorlijke impact hebben, bijvoorbeeld op jouw financiële positie of jouw reputatie.

Positief effect

Het is echter ook interessant om bij een crisis te kijken naar de kansen die deze biedt. Hierbij gaat het niet alleen om de lessen die eruit geleerd kunnen worden en de ruimte die er is voor verbetering. Een crisis biedt ook een kans om te tonen dat je als organisatie goed kunt omgaan met lastige situaties. En dat je het vertrouwen van de omgeving absoluut waard bent. Als je open en daadkrachtig handelt, kan een crisis zelfs een positief effect op de beeldvorming en reputatie van jouw organisatie hebben. Juist in slechte tijden kun je laten zien waar je voor staat en dat je, als dat nodig is, bereid bent afstand te nemen van excessen. Zoals het gedrag van een medewerker dat absoluut niet past bij de normen en waarden van de organisatie.

Weet wat er verwacht wordt

Weet wat er van je verwacht wordt om de crisis tot een goed einde te brengen door goed te monitoren en te luisteren naar de omgeving. En zorg ervoor dat je daar ten minste aan voldoet. De omgeving verwacht namelijk dat je je verantwoordelijkheid neemt bij een crisis en dat je zichtbaar actie onderneemt. Dat is nu feitelijk nog belangrijker dan het incident zelf. Een crisis geeft je de kans om leiderschap te tonen en verantwoordelijkheid te nemen. En als je dat doet, dan dwing je respect af. Laat je dat na, dan rekent de omgeving keihard met je af.

3. Zorg voor een proces en protocol

Het is verstandig om een crisisprotocol te vervaardigen en dat in een bondig document (crisismanual) vast te leggen. Daarin moet in ieder geval duidelijkheid zijn over:

wat we verstaan onder een crisis;

wanneer de crisisorganisatie in werking treedt;

de samenstelling van het crisisteam;

de verdeling van de verantwoordelijkheden;

de processtappen/werkwijze van het crisismanagement;

het protocol voor woordvoering en communicatie;

de uitwerking van de tactiek en procescommunicatie voor de belangrijkste risico’s.;

de evaluatie van de crisis.

Crisismanagement vraagt om een goede voorbereiding en een gestructureerde aanpak. Oftewel, een vast proces.

Het crisismanagementproces doorloopt altijd de volgende fases (zie figuur 1).

Figuur 1: Het crisismanagementproces

Voorbereidingsfase

Dit is de fase voorafgaand aan een crisis. In deze periode dienen de voorbereidingen te worden getroffen voor het voorkomen of managen van een crisis. Zodra een crisis ontstaat, vindt er alarmering en escalatie plaats.

Alarmeringsfase

In deze fase kondigt de crisis zich aan en zullen de eerste initiële acties in gang moeten worden gezet om de crisisorganisatie te mobiliseren. Dit is een korte fase, die snel overgaat in de acute crisisfase.

Acute fase

Ook wel responsefase genoemd. In deze fase ligt het accent op het managen van de crisis. Het crisisteam zal in het begin moeten improviseren door gebrek aan feiten. En het zal vervolgens op basis van de concrete feiten alles in het werk moeten stellen om de negatieve effecten van de crisis op de organisatie en de omgeving te beperken. In dit werkproces zal steeds gewerkt moeten worden volgens het BOB-model:

beeldvorming (wat zijn de feiten en wat zijn verwachtingen in de omgeving);

oordeelsvorming (wat zijn de mogelijke oplossingen);

besluitvorming (wat besluiten we en wat gaan we concreet doen).

In hoofdstuk 14 is deze methodiek nader uitgewerkt.

Stabilisatiefase

In deze fase is er geen direct gevaar meer voor de organisatie of de omgeving. De laatste handelingen vinden plaats voor het managen van de crisis en er wordt een eerste start gemaakt met het herstel.

Nazorgfase

In de nazorgfase keert de organisatie terug naar business as usual. Het is nu belangrijk om na te gaan of en welke acties er nodig zijn om eventuele (reputatie)schade te herstellen. Ook het managen van de crisis en de ondersteunende systemen (zoals de crisismanual en crisisprocedures) dienen in deze fase te worden geëvalueerd en zo nodig te worden bijgesteld. Daarnaast vindt er nazorg plaats richting de relevante interne en externe stakeholders, in het bijzonder degenen die door de crisis zijn getroffen. In een crisis worden er ook vaak beloftes gedaan. En die zullen moeten worden nagekomen om het opnieuw ontbranden van de crisis te voorkomen.

Herstelfase

De organisatie werkt in deze fase bewust aan het herstellen van schade aan de reputatie en het herwinnen van het vertrouwen uit de omgeving.

‘Good leaders need a positive agenda, not just an agenda of dealing with crisis.’

Michael Porter

4. Voorbereiden is cruciaal

Het succes van crisiscommunicatie en crisismanagement zit voor een zeer belangrijk deel in de voorbereiding. Hoe beter de organisatie is voorbereid op mogelijke risico’s, hoe groter de kans is dat de escalatie van een risico tot een crisis kan worden voorkomen. Gedegen voorbereiding maakt het managen van een crisis efficiënter en daadkrachtiger. Investeren in voorbereiding en preventie is dus essentieel.

Helaas komen organisaties vaak pas in actie op het moment dat de crisis al is ontbrand. Dat is jammer, omdat de meeste crisissituaties door proactief issuemanagement, riskmanagement en reputatiemanagement voorkomen kunnen worden. En daarmee zou je ook onnodige reputatieschade voor kunnen zijn. Crisismanagement vraagt dus om een gestructureerde aanpak. Een goed voorbereid crisisplan bestaat uit de volgende vijf fases (zie figuur 2).

Figuur 2: Het crisisplan

1. Risk assessment

Het detecteren van risico’s die kunnen uitmonden in een crisis is belangrijk in de preventiefase. Deze risico’s kunnen zowel binnen als buiten de organisatie liggen en vanuit alle aspecten van de bedrijfsvoering afkomstig zijn.

2. Voorbereiding

Als de risico’s duidelijk en gewogen zijn, dan is de volgende stap het maken van een actieplan om het crisismanagement ook daadwerkelijk voor te bereiden en uit te kunnen voeren. In het vorige hoofdstuk besprak ik al de onderdelen hiervan. Maak er vooral een bondig en praktisch document van, gericht op de kernrisico’s zodat je direct kunt schakelen als een van deze risico’s ontaardt in een crisis. Voor de communicatie tijdens een crisis is het belangrijk om vooral in te zetten op online media (inclusief social media), gelet op de snelheid waarmee het nieuws zich tegenwoordig verspreidt.

3. Monitoring-en-alarmsysteem

Het inrichten van een monitoring-en-alarmsysteem dat vroegtijdig waarschuwt bij het ontstaan van een crisis is cruciaal. Zonder zo’n systeem is het onmogelijk een crisis in een vroegtijdig stadium te detecteren en mogelijk nog te voorkomen, of hierop tijdig te anticiperen.

4. Simulatie en training

Het is belangrijk om de crisisprocedures te toetsen en de leden van de crisisteams voor te bereiden op reallifesituaties. Ze moeten er staan wanneer het echt nodig is en dat vereist ervaring. Daarvoor is het noodzakelijk om periodiek trainingen en simulaties uit te voeren.

5. Onderhoud en verbetering

Evalueer de simulaties en trainingen en optimaliseer jouw crisisplan. Ook veranderingen in de organisatie of de omgeving kunnen leiden tot noodzakelijke aanpassingen in jouw plan. Bijvoorbeeld omdat een extra crisisteam nodig is of er nieuwe risico’s ontstaan door wetgeving waarop je je moet voorbereiden.

‘There cannot be a crisis next week. My schedule is already full.’

Henry Kissinger