1. Waarom mindhacking voor teams?

Om maar meteen met de deur in huis te vallen: in dit boek maak ik gebruik van bestaande theorieën en uitgewerkte concepten. Verwacht geen nieuwe of innovatieve methodieken. De meerwaarde van Mindhacking voor teams zit in het verbinden van bestaande methodieken: aan elkaar en aan de dagelijkse praktijk. Dit boek gaat verder dan de analyse: het vertaalt kennis en achtergronden naar praktische toepassingen, naar mindhacks.

1.1 Dit boek is voor teamleden én teamleiders

Wil je weten hoe mindhacking en beïnvloeden in het algemeen werken, lees dan mijn basisboek Mindhacking, de praktijk van beïnvloeden. Dit boek gaat heel concreet in op mindhacking en op het losmaken van potentieel talent. Hiermee word je in staat gesteld het talent voor beïnvloeding bij jezelf te herkennen en los te maken. Het boek dat je nu in handen hebt, bouwt hierop voort en laat zien hoe je dezelfde universele processen kunt gebruiken om teams te beïnvloeden.

Dit boek heeft tot doel teamleiders en teamleden handvatten te geven om de prestaties te maximaliseren. Bijna iedereen werkt met teams of heeft met teams te maken. Dat maakt dit boek relevant voor teamleiders die de dynamiek van hun team optimaal willen inzetten en zich willen richten op het bijdragen aan de organisatie. Maar ook voor het individuele teamlid dat zoekt naar zijn rol in het team, en voor teamleden die zich ergeren aan elkaar, is dit een zinvol boek.

Als je je hiermee bezighoudt, dan heb je je waarschijnlijk wel eens verdiept in de basistheorieën op het gebied van teamontwikkeling, teamdynamiek en teamrollen. Je begrijpt dat psychosociale processen belangrijk zijn en dat begrip van die processen het werken in teams naar een volgend niveau kan brengen. En waarschijnlijk wil je weten hoe wij als sociale wezens reageren op situaties, hoe ons brein reageert op signalen en hoe ons gedrag daardoor bepaald wordt. Mindhacking kan deze kennis en theorieën verdiepen, zodat je ze doelgericht kunt inzetten om succes te boeken en toegevoegde waarde te leveren aan organisaties. Bovendien kun je mensen gelukkiger maken in hun werk door aandacht te geven aan hun prestaties en onderlinge samenwerking.

1.2 Obama doet het…

Ik heb het eerder gezegd en zal het blijven herhalen: toen wij begonnen met deze reis, stelden we ons voor dat alle Amerikanen in staat waren, om samen met ons, de krachten te bundelen en het land te veranderen. Dit om het leven voor onze kinderen en kleinkinderen beter te maken. En dat verandering niet top-down plaatsvindt, maar van onderop.

Met deze woorden begon oud-president Barack Obama zijn afscheidsspeech voor het team dat de afgelopen tien jaar voor hem had gewerkt. Obama’s invloed op deze mensen was ongebroken na zijn nederlaag en dat kwam vooral omdat hij direct in verbinding stond met alle mensen uit zijn team. Op een authentieke manier was hij onder hun huid gekropen, of liever in hun state of mind. Obama verbond zich met zijn team door alle individuen te benaderen vanuit mindhacking, vanuit een frame: ‘Wij maken de toekomst.’

We hadden iets gemeenschappelijks en vanuit die basis werd het een beweging gevoed door hoop en optimisme. Het was geen naïviteit, het was hoop in het licht van moeilijke en onzekere tijden. Jullie hebben laten zien wat de macht van hoop is. Gedurende dit hele proces waren Michelle en ik slechts jullie frontmen. Wij waren het gezicht en soms de stem op tv en voor de microfoon. Maar het ging niet om ons. Het ging om jullie. En alle bijzondere dingen die de afgelopen tien jaar zijn gebeurd, zijn eigenlijk alleen maar door jullie gekomen.

De mindhack die Obama hier plaatst gaat over de herkenning van het beeld dat ieder individu een bijdrage heeft geleverd aan het succes van Obama. Hij maakt van het abstracte begrip ‘democratie’ iets wat iedereen uit het team aan zichzelf kan verbinden:

Het leger is geen ding, het is een groep van toegewijde patriotten, die bereid zijn alles op te offeren voor ons en namens ons. En dit werkt alleen omdat het om mensen gaat. Hoe mooi de hardware ook is, het komt altijd neer op bijzondere mensen. En hetzelfde geldt voor onze democratie. Democratie staat niet voor gebouwen en de monumenten: democratie dat zijn jullie zelf.

Vanuit die setting plaatst Obama de ultieme mindhack voor zijn team, door alles rond te maken. Door ‘het begin’ aan ‘het einde’ te herhalen. Hiermee wordt het geloof versterkt dat je als team een reis hebt gemaakt. Een reis met een bestemming en een resultaat.

Jullie hebben allemaal fantastisch en bijzonder werk verricht. Meestal onbetaald en met niets meer dan een bedankje. We kunnen niet trotser zijn. Ik kan niet trotser zijn. Het is een voorrecht voor mij en Michelle [om met jullie gewerkt te hebben]. Wij kijken uit om door te gaan op deze reis met jullie allemaal. Ik kan niet wachten tot ik zie wat jullie hierna gaan doen. En ik beloof dat ik weer naast jullie sta. God bless you. Dank aan iedereen. Yes we did. Yes we can.

1.3 Soms maak ik geen vrienden…

Wanneer mensen mij vragen wat ik doe, vertel ik dat ik me bezighoud met manipulatie. Daar maak ik niet altijd vrienden mee. Mensen schrikken, of haken zelfs compleet af. Dat is nergens voor nodig, lees dus gerust verder.

Als we het over teams hebben gaat het al snel over samenwerken, over begrip, over er voor elkaar zijn: alles voor de teamspirit. Maar bijna nooit hebben we het over manipulatie – aan dit woord kleeft namelijk (in Nederland) een wat negatieve gevoelswaarde. We interpreteren het vaak als ‘een ander iets laten doen wat hij of zij eigenlijk niet wil’.

Laten we die angel er eerst eens uithalen: ja, dit boek – en mindhacking in het algemeen – gaat zeker over manipulatie. Maar het gaat vooral om mensen op de juiste manier beïnvloeden zodat ze optimaal kunnen functioneren. Als individu en als team kun je pas resultaat bereiken als je je vaardigheden, kennis en persoonlijke talenten op de juiste plek zet en als je weet hoe je deze inzet om een (gezamenlijk) doel te bereiken.

Maar mindhacking, is dat niet heel heftig? Met mindhacking kun je absoluut zeer doeltreffend resultaten boeken en effecten versterken. Je kunt mensen ermee beïnvloeden en manipuleren, maar je doet niets tegen iemands wil. Met behulp van mindhacking creëer je wel een duidelijk gezamenlijk doel en haal je het beste uit het team naar boven.

Als je gebruikmaakt van mindhacking, dan maak je gebruik van inzicht in processen binnen psychologische en biologische kaders. Hiermee wordt het functioneren van mensen verklaard en kan het daardoor worden beïnvloed. Daarmee is mindhacking een instrumentele en functionele toepassing binnen het systeem van manipulatie. Manipulatie is niet statisch, het is een proces om mensen van A naar B te brengen, waarbij B van tevoren is bepaald. Daar zit de kern van deze benadering: door een eindresultaat te definiëren – en dus een doel te formuleren – wordt manipulatie nuttig. Het helpt je resultaten te bereiken en prestaties te verbeteren. Mindhacking en beïnvloeden zijn daarbij handige technieken, net zoals motiveren, stimuleren en enthousiasmeren.

Het behoeft geen betoog dat de rode lijn van dit boek het nuttige effect van mindhacking is en de demystificatie van manipuleren. We moeten alleen wel oppassen voor inflatie van het begrip. Mindhacking is namelijk een krachtig woord met een enorme lading. Dit is de definitie van mindhacking die in dit boek bedoeld wordt, zonder de lading dood te slaan:

Mindhacking is een techniek om te beïnvloeden.

Daarbij geldt dat het einddoel van tevoren is bepaald.

Om een doel te bereiken heb je technieken en instrumenten nodig en die technieken zijn veelvormig: van beïnvloeden tot motiveren. Elke techniek kun je inzetten om anderen te benadelen, dus ook mindhacking. Op deze plek benaderen we mindhacking vanuit een positieve invalshoek. Dat betekent dat je transparant bent over het eindresultaat en de ambities om daar te komen.

1.4 Zo lees en leer je door dit boek

Ongeveer iedere zichzelf respecterende manager, consultant of goeroe heeft wel een theorie over teams en teamvorming. Daarbij zijn er de afgelopen honderd jaar ook talrijke onderzoeken geweest naar ‘hoe we mensen nu op de juiste manier in het gareel kunnen krijgen, zodat er een succesvol team ontstaat’. Wat die theorieën betreft zal je in dit boek dan ook niets nieuws lezen, maar wel hoe je die in de praktijk kunt brengen met mindhacking. Ik neem je aan de hand door de wondere wereld van teamontwikkeling op de volgende manier:

Hoofdstuk 2: Zestien mindhacks voor succesvolle teams

Om direct lekker op stoom te komen beginnen we met een snelle opfriscursus mindhacking. Daarna verklap ik je eerst de zestien mindhacks waarmee je een team succesvol maakt – de handvatten waar je telkens op kunt teruggrijpen in dit boek. Slimme manieren om mensen te beïnvloeden en manipuleren, aan de hand van de principes voor succes die Napoleon Hill ooit opstelde.

Hoofdstuk 3: De mindhack van klassieke teamtheorieën

We gaan aan de slag met klassieke en wereldberoemde theorieën over teamdynamiek. Jung, Tuckman, Belbin, Leary en Offman, ze komen allemaal voorbij. Bij elke klassieke theorie leer je tevens hoe je die in de praktijk kunt herkennen en beïnvloeden door middel van mindhacking.

Hoofdstuk 4: Mindhacking en teamleiderschap

Of je nu daadwerkelijk de teamleider bent, of lid van een team: we hebben allemaal op een bepaalde manier te maken met het thema leiderschap. In dit hoofdstuk gaat het over Leadership Intent, een besturingsprincipe waarbij mindhacking perfect aansluit.

Hoofdstuk 5: Agility, teammindhacks voor leiden of volgen

Agile organisaties stimuleren de autonome motivatie van hun medewerkers. Mensen in een agile omgeving werken niet alleen voor het geld, of promotie. Zij krijgen de mogelijkheid om zich te ontwikkelen in een omgeving die daarbij past. Het geeft mensen een gevoel van vrijheid. En vrijheid is de ultieme teammindhack.

Hoofdstuk 6: Teaming en de mindhack van sportmetaforen

Als het over teamvorming gaat komen de sportmetaforen al snel om de hoek kijken. Niks mis met metaforen, ze kunnen inspireren. Maar hoe kom je nu verder dan alleen die vonk van inspiratie die vaak weer snel is gedoofd? Simpel, door te kijken hoe experts dit in de praktijk brengen. Een bondscoach, een topsporter en een olympisch kampioen vertellen over hun praktijkervaring én de mindhacks die zij zelf inzetten om hun team naar de top te brengen.

Hoofdstuk 7: Masterclass 1: Psychologische perspectieven

Nu je alle geheimen van mindhacking voor teams kent, is het tijd voor verdieping en de finesses voor je dagelijkse praktijk. In deze masterclass gaan we aan de slag met de psychologie achter mindhacking voor teams aan de hand van een aantal opmerkelijke experimenten en psychologische inzichten.

Hoofdstuk 8: Masterclass 2: Tips & tricks

Tot slot krijg je nog een aantal tips & tricks mee die je kunt inzetten in de dagelijkse praktijk van de ontwikkeling van je team. Mindhacks die je team kunnen helpen naar dat next level van succes.

Of je dit boek nu leest van kaft tot kaft, of dat je het liever doorbladert voor tips, tricks en inspiratie: dat is aan jou. Zie dit boek als het meest praktische handvat voor mindhacking voor teams en doe er vooral je eigen voordeel mee.

Supersnelle mindhacks voor ieder teamlid:
Paul de Specialist

Als je iets wil weten vraag je het aan Paul. Hij kent de achtergronden, hij heeft een encyclopedische kennis en als je een theoretisch kader zoekt of een valide methodiek dan ben je bij hem aan het goede adres. Vanaf zijn schooljeugd heeft Paul zich verdiept in techniek en met name de hydraulische toepassingen. Jullie hebben in het bedrijf niet iemand die meer ervaring heeft op dit vakgebied dan Paul. Hij vindt het dan ook heerlijk om die kennis, inhoud en ervaring toe te passen en tentoon te stellen alhoewel hij eigenlijk niemand anders nodig heeft. Hij lost het liefst alleen problemen op en zit het liefst in zijn eentje te werken. Hij voelt zich maximaal verantwoordelijk voor zijn werk en werkgebied en laat zich eigenlijk door niets en niemand afleiden.

Autisme en introversie
Het lijkt een modewoord te zijn geworden. Te pas en te onpas wordt het woord ingezet als we mensen tegenkomen die sociaal gedrag laten zien dat niet hetzelfde is als het gedrag van de grote meerderheid. Ik schrijf hier expliciet niet “gedrag dat normaal gevonden wordt”. Want daar zit precies de kern van het misbruik van het begrip “autisme”. We horen om ons heen het woord “autist” steeds vaker en dat slaat dan op het gedrag van mensen die zich sociaal niet al te handig opstellen. Een situatie waarin dit kan voorkomen is dat iemand in een team erg op zichzelf is en zich nauwelijks bemoeit met emotionele of sociale aspecten. Het wordt vaak als een excuus of een diskwalificatie gebruikt.

Het gemak waarmee dit begrip zich in het taalgebruik heeft genesteld is ook omdat het een makkelijke karikatuur is en dat bijna iedereen een beeld heeft bij die karikatuur: iemand die zich niet bekommert om anderen, slecht met emotie omgaat, op zichzelf is en alles rationaliseert. Iemand die liever leest dan met anderen spelletjes speelt. Voor de goede orde: ik weet waar ik over spreek en dat bovenstaande een (slechte) karikatuur is. Met een zoon die in het autismespectrum is gediagnosticeerd weet ik welke genuanceerde en kenmerkende sterke en zwakke punten vastzitten aan dat woord.

Dat introversie in een adem wordt meegenomen is omdat gelijk aan het label “autist”, het label “introvert” lange tijd enigszins meelijwekkend is gebruikt. Alsof een stille introverte manier van leven eigenlijk niet goed is. Maar als het gaat over creativiteit en leiderschap en beïnvloeden dan moeten introverten de ruimte krijgen om te doen waar ze goed in zijn: gedachte-experimenten en reflectie. Een introvert die graag alleen wil zijn of rust nodig heeft is geen probleemgeval anders dan dat extraverten het op die wijze bekijken. Totdat er een beweging op gang kwam die introversie als sterke kwaliteit wist neer te zetten. De rust die gepaard gaat met introversie geeft anderen de ruimte en de mogelijkheid hun gedachten te uiten. Daarnaast kan een introvert door reflectie alternatieven afwegen en scenario’s bedenken voordat die meteen worden gepresenteerd. Susan Cain heeft in haar TED talk “the power of introverts” aangegeven hoe een echte introvert kan bijdragen aan het succes van een organisatie en de effectiviteit van een team. Dan moet je wel afstand kunnen doen van de leidende kracht in samenwerking die door de extraverten wordt bepaald: luid, creatief en stimulerend werken in een omgeving met veel prikkels.

Paul heeft ruimte en rust nodig en vooral erkenning van zijn specialistische kennis en ervaring. Hij kan in conflict komen met anderen die meer uitgesproken en opportunistisch zijn en heeft dan de neiging om zich terug te trekken waardoor hij het label “autist” krijgt opgeplakt. Teamvergaderingen en -bijeenkomsten zijn meestal een crime voor Paul omdat hij nooit het woord krijgt of omdat er nooit naar hem geluisterd wordt. Hij ziet de vrouwen en de mannen in het team als mensen die makkelijk omgaan met uitdagingen en problemen en eerder voor snelheid gaan dan voor kwaliteit. Dat andere teamleden hem maar raar vinden en bijna nooit bij hem aankloppen ziet hij alleen maar als het bewijs van hun onnozelheid. Het liefst komt hij op uitnodiging in een teamvergadering als er een onderwerp op de agenda staat waar hij verstand van heeft en waar ze hem voor nodig hebben.

Een team met een Paul in hun midden heeft de neiging om hem te marginaliseren. Als er een aantal extraverte personen in dat team zitten dan wordt dat versterkt. Paul heeft echter een zeer belangrijke rol door zijn stijl en zijn kennis. Hij geeft het team twee essentiële voordelen: de kracht van de reflectie en rust en de kracht van de inhoud. De reflectie en de rust geven het team de mogelijkheid even na te denken en tijd te nemen om een eventueel besluit te wegen. Het is het moment waarop Kahnemanns systeem 2 aan het werkt gaat: het systeem in ons brein dat checks gebruikt en dus langzamer gaat dan systeem 1 dat op intuïtie werkt. Het tweede voordeel is dat van de inhoudelijke inbreng. Elk communicatieproces heeft te maken met emotie, proces en inhoudelijke dimensies. Als een van die dimensies niet goed wordt ingezet dan staat de kwaliteit onder druk. Niet iedereen is even goed op inhoud en Paul heeft met name last als hij zijn inhoudelijke bijdrage niet goed over de bühne krijgt.

Met de juiste mindhack kan Paul (maar ook alle andere teamleden) optimaal gebruik maken van de kwaliteiten van Paul.

Mindhacks om iemand als Paul optimaal in te zetten:

Gebruik inhoud, emotie en procesdimensies om de bijdrage van Paul te duiden.

Geef ruimte tijdens discussies om te reflecteren en feedback te geven.

Laat teamleden vragen stellen en laat hen het antwoord samenvatten.

Waardeer expliciet de bijdrage van Paul.

2. Zestien mindhacks voor succesvolle teams

De leden van je team zo beïnvloeden dat ze precies doen wat jij wilt, dat klinkt toch fantastisch? Of je nu lid bent van een team of er leiding aan geeft: we hebben allemaal te maken met mensen die dingen net iets anders doen dan jij zou willen. Dat kan leiden tot frustratie, misverstanden en zelfs tot grote conflicten.

Maar voor je in die droom blijft hangen: een ander zal nooit exact doen wat jij wilt. En dat is maar goed ook: de diversiteit van mensen maakt ook dat zij in hun samenwerking tot grote hoogten kunnen stijgen. Wat je wel kunt doen is met mindhackingprocessen mensen zo beïnvloeden dat ze de juiste richting op gaan. In dit hoofdstuk leer je de basismindhacks die een team kunnen leiden naar die juiste richting: succes.

In mijn boek Mindhacking, de praktijk van beïnvloeden kwamen de ins en outs van mindhacking in het algemeen aan de orde. Misschien is die informatie wat weggezakt of heb je dit boek (nog) niet gelezen. Daarom kijken we eerst even naar de techniek van mindhacking zoals die in dit boek wordt bedoeld.

2.1 Een razendsnelle opfriscursus mindhacking

De eerste voorwaarde voor effectief mindhacken is het hebben van een doel: een resultaat dat je vooraf bepaalt. Daarbij zijn er drie basistools die je kunt inzetten bij mindhacking: framing, priming en coping. Wanneer en hoe je deze respectievelijke technieken inzet leer je in dit boek, maar eerst een korte opfriscursus.

2.1.1 Mindhacktechniek: framing

Als we terugkijken naar de speech van Obama in hoofdstuk 1 zien we direct een interessante mindhack in de vorm van framing: Obama zet zichzelf en Michelle neer als frontmen, daarmee framede hij hen als secundair. Primair zijn al die trouwe aanhangers en vrijwilligers die het echte werk hebben gedaan. Bijna ongemerkt roept Obama hiermee de sympathie en trots op van zijn team. Bij framing gebruik je een woord of een symbool waarmee je in één keer alle aandacht naar je toetrekt. Neem bijvoorbeeld het woord ‘mindhacking’. Het mooie van framing is dat woorden als ‘manipulatie’ of ‘beïnvloeding’ hierdoor geen negatieve lading krijgen.

Er zijn verschillende manieren om te framen:

Framing door taal en beïnvloeding (woorden en gedrag)
Geert Wilders doet dit bijvoorbeeld door het gebruik van het woord ‘kopvoddentaks’; op een onfrisse wijze zet hij hiermee in één keer de discussie over de islam vast.

Framing via onze hersenfuncties (hersenspinsels en gedrag)
Lawinegevaar wordt ingeschaald van schaal één (minimaal) tot schaal vijf (extreem gevaarlijk). Elke keer als die vijf verschijnt bij de piste, worden onze angsten getriggerd.

Framing door onbewuste beïnvloeding
Ooit door je kinderen meegesleurd naar de Disney Store in Frankrijk? Het lijkt de perfecte plek voor een koopje. Niet voor niks, want je wordt hier letterlijk onbewust beïnvloed door de prijzen: die eindigen allemaal met een ‘99’ achter de komma. Een plakplaatje van Donald kost niet 1 euro, maar € 0,99. En die Mickey-haarband die je dochter waarschijnlijk na een uur weer verloren is: die kost niet 6 euro, maar € 5,99. Een van de oudste trucs uit het boek, maar een frame dat nog steeds werkt.

Framing door bewuste beïnvloeding
Roken is ongezond, dat weten we ondertussen allemaal. Maar dat wordt nog eens extra duidelijk gemaakt door de afschrikwekkende foto’s op een sigarettenpakje.

Framing door beïnvloeden van gedrag
Gedrag kan geframed worden door voorbeelden van leraren, ouders en rolmodellen. Misschien ken je het filmpje wel van een voetballegende die een jonge sterspeler zijn stoel laat aanschuiven zodat de doorgang voor anderen ruimer wordt. Hij laat hiermee zien dat hij het belangrijk vindt om rekening te houden met anderen: dat gedrag zullen zijn fans onbewust kunnen overnemen.

2.1.2 Mindhack: priming

Het is ondertussen geen groot geheim meer dat de kleur van een das een boodschap kracht bij kan zetten. Droeg Obama bijvoorbeeld een rode das tijdens zijn presidentschap, dan stond dat voor duidelijkheid. Droeg hij de gele, dan straalde hij staatsmanschap uit en de blauwe stond voor overleg. Met een eenvoudig middel als een das kun je dus je omgeving beïnvloeden, dat is priming.

Priming gaat over het inrichten van de omgeving op een dusdanige manier dat mensen hun gedrag daarop aanpassen. In een schone omgeving bijvoorbeeld, die netjes is opgeruimd en fris ruikt, maken mensen minder fouten. Zelfs als je mensen met bepaalde woorden of bepaalde kleuren confronteert, laten ze ander gedrag zien. Dus als je de omgevingsfactoren beïnvloedt, kun je richting geven aan gedrag.

Priming kun je op een aantal manieren gebruiken:

Inhaken op de laatste herinnering.

Subliminale beïnvloeding.

2.1.3 Mindhack: coping

Oprechte nieuwsgierigheid is een kwaliteit die niet iedereen gegeven is. Als zich een probleem voordoet kun je om je heen gaan slaan en acteren, zoals Trump vaak doet. Of je kunt in overleg gaan met adviseurs om je te oriënteren, zoals Obama vaak deed. Net als presidenten heeft ook iedere normale sterveling een eigen manier van coping.

Hoe ga je met problemen om? Omgaan met problemen is richting geven aan oplossingen. De een doet dat door risico’s te nemen, te vallen en weer op te staan. De ander zet voorzichtig stapjes en kijkt wat er gebeurt. Wanneer je deze verschillende copingstrategieën kent, van anderen en van jezelf, kun je ze gebruiken om mensen optimaal te beïnvloeden. Er zijn mensen die snel handelen, onrustig zijn en vlug door willen naar de volgende stap, andere mensen varen juist wel bij gezelligheid en enthousiasme. Als die twee elkaar tegenkomen, is degene die zich bewust is van deze mechanismen als eerste in staat de communicatie te mindhacken en naar de hand te zetten.

De Billy-test

Een snelle manier om iemands copingstijl te herkennen opdat je die kunt beïnvloeden is door in te schatten, of te vragen: hoe ga je om met de Billy-boekenkast van de Ikea? Bijna iedereen heeft er wel eentje in huis, of het onverdeelde genoegen gehad er een in elkaar te zetten. Persoonlijk ben ik het type dat bij de aanschaf van een nieuwe boekenkast direct naar de Ikea rijdt. Iets wat ik overigens vaak doe: mijn zes kinderen hebben allemaal meubels nodig, vervolgens gaan ze op kamers, ze verhuizen – ik ben een ervaren Billy-aanschaffer.

Desalniettemin blijkt elke keer weer dat het pakket te groot is voor de auto die ik heb meegenomen en rijd ik naar huis met een halfopen achterklep met een geïmproviseerd signaalvlaggetje aan het pakket dat uitsteekt. Aangekomen moet het ding direct in elkaar gezet worden. Twee lange planken en een paar kortere: hoe moeilijk kan het zijn? Nou, heel moeilijk! Regelmatig blijkt dat er schroefjes over zijn, de poten scheef zijn en één plank op geen enkele manier vast blijft zitten.

Maar ja, ik heb dan ook een heel andere copingstijl dan bijvoorbeeld mijn buurman. Die checkt, voordat hij gaat rijden, eerst de afmetingen van een Ikea-pakket, en neemt een aanhanger mee als dat nodig is. Zodra hij thuiskomt leest hij eerst aandachtig de gebruiksaanwijzing, sorteert en telt alle schroefjes en volgt vervolgens exact de instructies.

Allebei zijn we met onze aanpak ongeveer evenveel tijd kwijt (hij is wellicht iets minder gefrustreerd), en meestal is het eindresultaat hetzelfde. Maar de manier waarop we tot dat resultaat komen is compleet verschillend. En dat komt door onze copingstijl. Houd dus altijd rekening met de copingstijl van een persoon wanneer je een mindhack toepast.

Supersnelle mindhacks voor ieder teamlid:
Christiaan de Zorgdrager

Christiaan heeft de gave om altijd zijn vinger op een zere plek te leggen. Als er een redenering niet klopt, als er een rekensom niet goed is, als een planning niet goed is opgesteld en zelfs als er iemand is met een zwakke plek in het functioneren, overal ziet Christiaan precies waar het niet klopt. Dat is machtig mooi want met die kwaliteit kan een team voorkomen dat er verkeerde beslissingen worden genomen. Het vervelende achter deze kwaliteit is echter dat Christiaan deze kwaliteit inzet op een moment waarop er eigenlijk niets meer mee gedaan kan worden. Het proces is al te ver, voorbereidingen zijn al afgewerkt en de uitvoering is al begonnen. Op zulke momenten komt Christiaan met zijn waarneming en beoordeling. Spot-on en precies raak, volledig terecht maar op het verkeerde moment. En dan de toon waarop hij zijn punt maakt: bitsig en bot. Een toon die iedereen meteen tegen de haren instrijkt. In het team is Christiaan de zeikerd: altijd iets te klagen. Maar een ding is zeker: hij heeft altijd gelijk! Helaas is het moment waarop hij zijn waarneming doet en de toon waarop verschrikkelijk maar toch… hij heeft gelijk.

Persoonlijkheidsstructuur
Een persoonlijkheid is opgebouwd uit veel aspecten en dimensies. Nooit is een persoon te vangen in één systeem en toch heb je een aantal mogelijkheden om kaders te gebruiken die je kunnen helpen om zicht te krijgen op patronen en mechanismen in gedrag. Mensen ontwikkelen voorkeuren in de loop van hun leven. Dat doen ze op basis van ervaringen, beloningen en ook negatieve reacties van anderen. Een actie met een positief resultaat vraagt om herhaling en een handeling met een negatief gevolg wordt liever vermeden. Zo ontstaan allerlei patronen. In de persoonlijkheidsleer zijn veel varianten te vinden op de systematische indeling van mensen. Toch zijn er kenmerkende patronen die bij elke variant terugkomen: mensen hebben verschillende voorkeuren in hun gedragingen. Extravert gedrag versus Introvert gedrag. Let wel op: het gaat hier niet om uitsluitend gedrag: een extravert kan heel goed introverte elementen laten zien, zo ook introverte mensen zich als extravert kunnen laten gelden. Maar er bestaat wel een voorkeursstijl.

Mensen kunnen heel goed gedrag in een breed spectrum laten zien. Echter het ene gedrag gaat natuurlijker dan het andere gedrag. Dat betekent dat mensen soms meer moeite moeten doen om bepaald gedrag te laten zien en dat soms het gedrag zo past bij de natuurlijke stijl dat het totaal geen moeite kost.

Zo kunnen er in het spectrum van persoonlijkheidsleer mooie combinaties ontstaan: de introverte detaillist die alleen afgaat op de eigen waarnemingen of de zekerheidszoeker die graag met andere mensen communiceert. Of de rationele mens met een voorkeur voor logica vindt de meest natuurlijke rol bij het stelselmatig en gestructureerd doorredeneren van feiten. Als deze persoon ook nog behept is met een sterke opvatting en dominantie dan ontstaat er een bijzondere combinatie: iemand die precies weet waar het over gaat en dat ook nog stellig kan uitdragen, overtuigd van zichzelf.

Met iemand als Christiaan in je team heb je de ultieme uitdaging van teamdynamiek te pakken: als hij geen juiste plek in het proces heeft of als hij geen ruimte krijgt om zijn bijdrage te leveren dan draait zijn bijdrage om naar destructief en negatief gedrag. Het is zijn kracht om het falen van een team te zien aankomen. Het is aan het team om te zorgen dat hij voldoende ruimte krijgt om zijn bijdrage te leveren.

Mindhacks om iemand als Christiaan optimaal in te zetten:

Geef een expliciet moment aan in het besluitproces waarop nog alle ruimte is om een besluit bij te stellen.

Ga op zoek naar allergieën en irritaties bij teamleden en redeneer terug naar de oorzaak in plaats van een reactie op de uitingen.

Heb voorbesprekingen en inventariseer op voorhand de conclusies van de zorgdrager.

Zorg voor het overnemen van adviezen en aanbevelingen van de zorgdrager en geef anderen ook aan waar de toegevoegde waarde zit zodat de zorgdrager zich erkend kan voelen.

2.2 De zestien mindhacks die je leiden naar succes

Wat je uiteindelijk met je team wilt bereiken is succes. De leidraad van dit boek zijn de zestien mindhacks gerelateerd aan de succesfactoren die Napoleon Hill ooit opstelde. Op een rij gezet lijken deze succesfactoren een logische opsomming. De kracht van deze mindhackfactoren zit niet in het stuk voor stuk afwerken en het vertalen naar organisaties en individueel gedrag. De kracht zit in drie factoren: herhalen, herhalen en herhalen. De factor continuïteit dus, een repeterende checklist die telkens terugkeert.

Mindhack 1: bestemming

{De basis van je team}

De basis van mindhacking is het hebben van een bestemming: heb je geen doel voor ogen, dan is het onmogelijk om iets te bereiken. Je hebt immers geen idee waar je naartoe gaat. Dat geldt voor een individu, maar zeker ook voor een team. Met een bestemming bepaal je de strategische agenda en het eindresultaat.

Geen idee wat het doel is van jouw team? Ga daar dan direct naar op zoek, of je nu leider bent of lid van een team. Een gebrek aan bestemming wordt al snel gezien als een gebrek aan leiding of sturing. Dat kan soms het geval zijn, maar dat is het zeker niet altijd. Met een vinger wijzen naar een leidinggevende en verder lekker achteroverleunen, heeft doorgaans weinig zin. Neem je eigen verantwoordelijkheid. En met dit boek in de hand leer je hoe je anderen mee kunt nemen in jouw ideeën en plannen met mindhacks.

Bestemming kwijt: excuus of belemmering?

Stel, jij hebt het idee dat jouw team geen idee heeft waar het naartoe gaat. Ga daar dan naar op zoek. Lukt het niet om een bestemming te vinden voor je team? Dan is het tijd om eens goed na te denken: is de reden dat je geen bestemming kunt vinden voor je team een excuus of een belemmering? Een excuus is een beperking van jezelf. Je hebt bijvoorbeeld ergens geen zin in, je wilt er geen tijd voor maken, of hebt simpelweg de kennis en kunde niet om (in dit geval) een bestemming te bepalen. Dat zijn allemaal zaken die je zelf kunt beïnvloeden. Zoek bijvoorbeeld iets wat je motiveert, maak er tijd voor, of zorg dat je de kennis en kunde opdoet die nodig is.

Een belemmering is daarentegen iets wat buiten jezelf ligt. Je hebt bijvoorbeeld een baas die niet in staat is een project naar een hoger plan te trekken, of de organisatie dwingt je team telkens andere prioriteiten te stellen waardoor er te weinig tijd is om een project kwalitatief en inhoudelijk uit te voeren. Met een aantal mindhacks uit dit boek kun je belemmeringen beïnvloeden en wegnemen. In sommige gevallen kan een belemmering gewoon niet worden weggenomen, zoals een baas die simpelweg niet capabel genoeg is en het proces verstoort. Dan is het zaak een logische beslissing te nemen en over te stappen naar een ander team.

Wees altijd eerst eerlijk naar jezelf als je een hindernis tegenkomt: heb ik het hier over een excuus (iets wat bij jezelf ligt) of is het een belemmering die je wellicht nog kunt beïnvloeden? In beide gevallen staat het het stellen van een bestemming absoluut niet in de weg. In de meeste gevallen geldt: als het grote, succesvolle organisaties lukt een bestemming te bepalen én die te laten dragen door alle medewerkers, dan moet het jouw team ook lukken.

Zo bereikt de KLM haar bestemming

De KLM heeft een bestemming: Moving Your World by Creating Memorable Experiences. Een prachtige bestemming voor een organisatie, maar hoe communiceer je dat naar alle teams waarbij zo’n 22.000 mensen betrokken zijn? Dat doe je niet door halfslachtig de slogan op de muur van de kantine te schilderen, of door er maar van uit te gaan dat ‘mensen het wel snappen’. De KLM doet dit door een kompasprogramma, dat duidelijk de richting en de bestemming aangeeft. De bestemming, de purpose van het bedrijf, is vertaald naar handvatten en richtlijnen die letterlijk als kompas ingezet worden.

Misschien lijkt het wat overdreven om zoveel aandacht te geven aan een interne slogan, maar dat is het allerminst. De KLM, toch best een succesvolle organisatie, vond het niet voor niks zo belangrijk de bestemming Moving Your World by Creating Memorable Experciences zo duidelijk onder de aandacht te brengen bij alle medewerkers. De KLM weet namelijk: zonder doel is er geen weg, is er geen resultaat en geen kans invloed uit te oefenen.

Bij mindhacking wordt vaak het woord bestemming gebruikt. In zakelijke context wordt het woord purpose ingezet: het bestaansrecht van een organisatie. De bedoeling van dit alles is om de uiteindelijke bestemming die wordt nagestreefd te halen.

De essentie van de mindhack ‘bestemming’ zit
niet zozeer in het benoemen van de bestemming
als wel in het helder maken en kunnen
verantwoorden daarvan.

Het doel van mindhacking in teams is vooral om processen effectiever te laten plaatsvinden, mensen meer grip te laten krijgen op hun werk- en leefomgeving en om de snelheid in verandering mogelijk te maken. Om dit allemaal in te kunnen zetten is het belangrijk om eerst je bestemming te bepalen: dat is de basis van het proces waar je continu mee bezig bent als je een team wilt laten functioneren.

Mindhack: bepaal de bestemming van je team

Een praktisch instrumentarium om je bestemming te bepalen is afgeleid van management by objectives: het businessplan op een A4’tje. Hiervoor stel je de OGSM vast: wat is de visie van het team (objectives) en wat zijn de doelstellingen (goals)? Ook stel je de strategieën (strategies) vast die je daarvoor wilt gebruiken. Tot slot bepaal je welke acties (measurements) ertoe leiden dat je je bestemming bereikt.

OGSM¹ dwingt een organisatie, of een team, om scherp en samenvattend de kern van de strategie weer te geven. Je legt een basis voor de uitvoering daarvan. De basis zit in vijf eenvoudige stappen (die overigens veel energie kosten om uit te werken):

Bepaal de purpose (het bestaansrecht van de organisatie).

Objectives: stel de visie en de daaraan gekoppelde missie vast.

Goals: bepaal de doelstellingen die direct worden afgeleid van de visie en die over langere tijd moeten worden bereikt (drie tot vijf jaar).

Strategies: stel de strategieën vast op basis waarvan de doelstellingen kunnen worden gerealiseerd.

Measurements: definieer vervolgens welke acties per jaar bijdragen aan het realiseren van de strategieën en hoe die acties in hun voortgang kunnen worden bijgehouden.

Een heel businessplan uitwerken om je bestemming te bepalen is natuurlijk niet altijd nodig, maar wat je ook wilt doen met je team is dit: zorg dat je de bestemming scherp voor ogen hebt. Zie OGSM als een handig lijstje dat je, indien nodig, kunt inzetten om je volledige strategie uit te werken. Of houd het in je achterhoofd als je dreigt je bestemming uit het oog te verliezen.

Nu je weet hoe je de bestemming kunt bepalen kunnen we kijken naar de manieren om je team te ontwikkelen. Dat is niet iets dat je van vandaag op morgen realiseert en het is vooral een continu proces waar je probeert om de individuele teamleden zó in te zetten dat ze samen een prestatie leveren die groter is dan die van de individuele leden bij elkaar opgeteld.

Mindhack 2: mastermind

{Hoe je de chemie van je team optimaal krijgt}

Het eerste team van Ajax is samengesteld uit supertalenten. Elk jaar worden die opnieuw aan elkaar gekoppeld. Door deze ontwikkelingen ontstaan soms teams die volledig op elkaar afgestemd zijn en zo tot topprestaties komen. Als Ajax dan ook nog het eerste team volledig aligned, op elkaar afgestemd, heeft en een duidelijke ambitie dan wel richting heeft, dan zijn alle ingrediënten voor succes aanwezig. Tegelijkertijd weten we ook dat het team zoals het dan is over een jaar uit elkaar valt. Talent wordt namelijk weggekocht door andere clubs.

Jammer? Nee, Ajax verdient daarmee weer een aardig zakcentje om nieuwe talenten op te leiden, mensen te vermaken en sponsoren tevreden te stellen. Ajax weet ook precies hoe een nieuw team weer ontwikkeld kan worden tot een topteam dat minstens zoveel oplevert. Het gaat daarbij niet alleen om trainen op de bal, maar ook (en misschien wel vooral) om de individuele talenten zo op elkaar af te stemmen dat ze als een team ook weer een ultiem resultaat kunnen neerzetten. Een prestatie die groter is dan de inzet van de losse individuen bij elkaar opgeteld.

Om een team optimaal te laten functioneren heb je de zogenaamde mastermind nodig. In de oorspronkelijke teksten over succesfactoren kwam het idee van de mastermind boven tafel: als twee mensen bij elkaar komen dan ontstaat er een gezamenlijke kracht die meer is dan de eenvoudige optelsom van twee mensen. Er ontstaat een soort van synergie: de één-plus-één-is-driegedachte. Een groep van mensen en een team kan zo gebruikmaken van de kracht van elk individu – dat als het ware een eigen encyclopedie toevoegt aan de groep.

Als de chemie tussen mensen van een team goed is, dan stimuleert dat de hersenkracht en creativiteit van elk deelnemend individu. Bij de mastermind gaat het ook om het stimuleren van elkaar en de flow creëren om de afgesproken doelen te bereiken. Het principe van de mastermind staat niet los van de andere succesfactoren. Specifiek dit principe is afhankelijk van de chemie tussen mensen en een prettige omgeving die creativiteit stimuleert en prestatieverhogend werkt. Zonder een dergelijke atmosfeer is het niet mogelijk de kracht van een team meer te laten zijn dan de optelsom van de kracht van elk individu.

De mastermind hebben betekent dat je,
als team, boven de materie staat, het totaalplaatje kunt zien. En dat kan alleen als je een natuurlijk automatisme hebt ontwikkeld.

Dat betekent dat je als team zo hard traint dat je zonder erover na te denken precies op de juiste plek staat op het veld, of in je team. Schrijver en spreker Malcolm Gladwell stelt dat het zo’n 10.000 uur oefenen vergt om die bedrevenheid onder de knie te krijgen voordat het een automatisme wordt. Of, zoals Johan Cruijff stelt: ‘Je ziet het pas als je het doorhebt.’

Mindhack 3: focus houden

{Zo krijg je grip op de prestaties van je team – een technologische mindhackteamfactor}

In een wereld die constant verandert en waar afleiding letterlijk altijd en overal te vinden is, lijkt focus een van de moeilijkste zaken. Tegelijkertijd is focus een belangrijk en terugkerend element in het creëren van succes en voor het inzetten van mindhacks. Ook voor een team is de mindhacksuccesfactor ‘focus’ wellicht een van de moeilijkste. Dat komt door de verleidingen om het team heen en de eigenschappen van mensen in het team. Maar als de focus duidelijk is, is dit juist een zeer krachtig element.

Focus houden begint uiteraard met de bestemming die de basis is voor elk succesvol team, zonder bestemming is focus een onbegonnen zaak. Er zijn teams die volledig gericht zijn op het oplossen van incidenten en acute operationele vraagstukken, toch is in alle gevallen focus een winnend element. Focus voor een team begint met het inventariseren van de verleidingen: waardoor kun je afgeleid worden en welke verleidingen komen er op je pad zowel voorzien als onvoorzien? Vanuit die inventarisatie ga je naar categorisering en vandaaruit bedenk je als team wie de alertheid heeft op de alarmknop te drukken. (In feite een stop-the-line-interventie.) En wie in het team is de monitor die vanuit die alarmfunctie het team behoedt af te wijken van de gekozen routes? Door de eerste inventarisatie op uitdagingen, excuses en verleidingen kan een team zich voorbereiden op verwachte en onverwachte situaties

Een team dat draait om focus

Een team dat zich voorbereidt op onverwachte situaties is een ‘rapid response team’ (RRT) van een grote organisatie dat zich moet voorbereiden op onverwachte situaties die de bedrijfsvoering en de klantrelaties zwaar kunnen treffen. Het team bestaat uit functionarissen die naast hun reguliere taak in het RRT zitten. Het team moet zowel proactief als reactief handelen in situaties die voor een deel voorzien zijn en voor een ander deel onvoorzien. De opdracht die het team heeft is om tot in detail scenario’s uit te werken die de effecten in kaart brengen op operationele, financiële en klanteffecten. De basis van het team zit in de samenstelling en in de geïnventariseerde persoonsprofielen gekoppeld aan de teamdynamiek. Het team geeft de organisatie de mogelijkheid focus te houden op de kernactiviteiten. In dit voorbeeld is het RRT de instrumentele vertaling van de succesfactor focus.

Mindhack 4: gewoontes & gedragingen

{Inzicht in rollen en het effect van gedrag op ander gedrag}

Om een team succesvol te laten zijn is het belangrijk te kijken naar de set van gewoontes en gedragingen die de teamleden meebrengen. Daaruit kun je de gewoontes en gedragingen filteren die rechtstreeks van invloed zijn op succes.