Dit boek is opgedragen aan Ilse van Vliet, die voor mij een rolmodel is voor switchend leiderschap.

Inhoud

Inleiding

1. Het doel van switchend leiderschap

2. Oude en nieuwe leiderschapsstijlen

3. De 10 ingrediënten van switchend leiderschap

4. Het switching compass center

5. De 10 ingrediënten van de switchende medewerker

6. Het team

7. De switchende leider en het coronavirus

Literatuurlijst

Bijlage: De ‘switchend leiderschap’-test

Inleiding

De tijden veranderen. Inclusie en diversiteit zijn belangrijker dan ooit. Virussen ontregelen onze economie. Het klimaat vraagt om aanpassingen en wijs beleid van organisaties. Automatisering zorgt voor een digitale revolutie die zijn weerga niet kent. De wereld is in korte tijd snel veranderd. Het wordt dan ook tijd om ons opnieuw te bezinnen op leiderschap. Hoe zou dat eruit mogen zien in de 21e eeuw? Daar gaat dit boek over.

Maar niet alleen daarover. Het gaat ook over sfeer en samenwerking. En over de ontwikkeling van medewerkers door goed leiderschap. Leiders van teams en organisaties blijven uiteraard resultaat vooropstellen. Het is het bestaansrecht van je organisatie en van je team. Resultaat is het gevolg van hard werken en goed samenwerken. Om goed samen te werken is een constructieve sfeer tussen de teamleden van groot belang. Er is dus een verband tussen sfeer, samenwerking en resultaat.

Vaak zeggen opdrachtgevers wat sip dat effecten van sfeer op resultaat zo weinig meetbaar zijn. Ze zien wel dat er een verband is, maar willen het eigenlijk in cijfers terugzien. Dat is begrijpelijk, maar het is vergelijkbaar met het onderzoek dat de Algemene Rekenkamer deed naar de kwaliteit van vooral financiële indicatoren in de zorg. Er was 31 miljoen euro uitgegeven voor dit onderzoek. Het resultaat was teleurstellend: de kwaliteit van zorg was moeilijk in cijfers te vertalen. Het gaf geen bevredigend beeld. Het ‘wat’ is vaak wel te meten, het ‘hoe’ dat verantwoordelijk is voor het ‘wat’ laat zich veel moeilijker vangen. Maar dat wil niet zeggen dat het niet relevant is. Het is alleen niet goed meetbaar via onze reken- en wiskundige modellen.

Gelukkig beschikken we tegenwoordig over data en die zijn steeds vaker ‘big’. Dit betekent dat we niet meer afhankelijk zijn van één onderzoek, maar dat we er talloze kunnen vergelijken met elkaar. Dat geeft verrassende inzichten. Als een goede teamsfeer en samenwerking zo’n grote invloed hebben op het resultaat (en dat hebben ze!), dan is het erg belangrijk om te weten wat je helpt bij het verbeteren van je teams. Dat lijkt logisch, maar je vindt natuurlijk niet zomaar je weg in al die data.

Toch wil ik al in dit voorwoord wat uitgebreider ingaan op succesvolle teams in de 21e eeuw. Er is een zeer interessant onderzoek gedaan door de HRM-club van Google. Ronald van der Molen schrijft erover op Managementimpact, een kennishoekje van het periodiek Management Team. Wie zich door de vloed van artikelen over teams heen worstelt op het internet en in de literatuur, komt op heel veel plaatsen tegen dat diversiteit tot betere resultaten leidt. De aanname is dat verschillende kwaliteiten in een team leiden tot meer creatieve oplossingsmogelijkheden en tot meer innovatie. Doordat teamleden elkaar aanvullen zou een team door diversiteit meer kwaliteiten hebben. Talloze teammodellen werken op deze manier, en de meeste managers én team coaches denken ook dat het zo werkt. Ikzelf heb het ook lang geloofd.

De HR-afdeling van Google’s People Analytics ontdekte dat het zo helaas níét werkt. En dat gooit ook bij mij een heilig huisje omver. In mijn boek Mannen en/of vrouwen verwijs ik naar een onderzoek van MIT en de George Washington University, waarin wordt geconcludeerd dat een 50-50 verdeling van mannen en vrouwen tot de beste resultaten leidt. Het Google-onderzoek laat echter iets anders zien. Uit maar liefst 180 onderzoeken viel op te maken, dat teams met dezelfde gender, huidskleur, hobby’s en smaak net zo succesvol konden zijn als teams met een rijke diversiteit. Abee Dubay, manager bij Google People Analytics, vertelde dat ‘niets erop wees dat een mix van specifieke karakters, achtergronden of vaardigheden tot betere prestaties leidt.’ Zelfs het type leider deed er weinig toe. Het ‘wie’ is minder belangrijk dan het ‘hoe’.

Tevens werd er een aantal mythen over teams zichtbaar. Denk bijvoorbeeld aan het idee dat toptalenten teams beter maken. Dat blijkt niet zo te zijn. Met de juiste aandacht zijn zelfs middelmatige teams tot topteams te ontwikkelen. Maar misschien verschilt dit per branche: zijn technische teams bijvoorbeeld niet anders dan sales teams? Nee. Niet vanuit dit perspectief. Ook dat blijkt dus een mythe die niet onderbouwd wordt door onderzoeksgegevens, evenmin als het idee dat teamleden dicht bij elkaar moeten zitten en het per se eens moeten zijn.

Wat draagt dan wél bij aan het succes van teams, en dus aan resultaat? Laszlo Bock, hoofd van de HR-afdeling, zet het keurig voor ons op een rij.

Teamleden hoeven niet allemaal mee te beslissen of een stem te hebben, maar ze willen zich wel gehoord voelen.

Teams moeten geloven dat ze belangrijk werk doen, maar ook dat ze een bijdrage aan iets nuttigs leveren. Het werk moet belangrijk en betekenisvol zijn.

Het is belangrijk om duidelijke doelen te hebben en afgebakende rollen. Het moet duidelijk zijn wie wat doet.

Teamleden moeten op elkaar kunnen rekenen.

Teamleden hebben vertrouwen en psychologische veiligheid nodig.

Die psychologische veiligheid blijkt het belangrijkste te zijn. En dat verwondert me niet, want ons ‘steppe-en-junglebrein’ werkt nou eenmaal zo. Het scant onbewust constant omgevingen af op veiligheid. In sociale verbanden is dat dus ook zo. Mensen gaan zich veilig voelen als ze zich kunnen uiten, als ze kunnen zijn wie ze zijn en als ze worden geholpen om zich verder te ontwikkelen. Dat betekent in samenwerkingsverbanden dat ze zelf ook veiligheid en ruimte aan anderen moeten geven. Teams waarin mensen dit respectvol doen presteren dus beter, ongeacht hun samenstelling. Het is niet zo dat je hiervoor per se een eerlijke verdeling tussen mannen, vrouwen, gekleurde of blanke mensen moet hebben. Het betekent ook niet dat je allerlei verschillende types in je team hoeft op te nemen, om alle rollen in je team vertegenwoordigd te hebben om maximaal te kunnen presteren.

Dat is op dit moment geen mainstream. Het heersende idee is dat je een gevarieerd team moet hebben om optimaal te kunnen presteren. Ook een artikel uit de Volkskrant van 28 juni 2019 spreekt dit echter tegen. De onderzoekers Matthias Schneid en Rodrigo Isodor concludeerden uit 68 studies tussen 1992 en 2013, dat de invloed van genderdiversiteit op prestaties verwaarloosbaar is. Gemengde teams presteren net zo goed als homogene teams.

De vraag rijst wat dit nu betekent voor de inclusie en diversiteit van teams. Het antwoord is niet zo moeilijk: daar moeten we ons voor blijven inzetten. Omdat het rechtvaardig is, omdat het een eerlijke afspiegeling is van de verhoudingen in de samenleving en omdat het gelijke kansen geeft aan de diverse groepen in onze samenleving. Maar het idee dat we er beter door gaan presteren mag losgelaten worden.

De basishouding die nodig is om goed samen te werken in een divers team blijft overeind. Het is namelijk duidelijk dat leiders die succesvolle teams willen ontwikkelen iets moeten doen aan de veiligheid in die teams. Om mensen in een prettige sfeer en in een optimale samenwerking goed te laten presteren, moet hij samen met hen zorgen voor een context waarin respect, veiligheid, verantwoordelijkheidsgevoel, vertrouwen en een open houding de belangrijke normen en waarden zijn. Het zijn die normen en waarden die voor veiligheid zorgen. Dit boek zal leiders van teams en organisaties nu en in de digitale toekomst ondersteunen en helpen om het juiste klimaat te scheppen voor hun mensen. En dat zie je uiteindelijk terug in het resultaat, ook al is het moeilijk om het effect precies te meten.

1. Het doel van switchend leiderschap

Wat is het doel van het switchend leiderschap dat ik in dit boek presenteer? Wat is het, en wat is de urgentie ervan? Daar ga ik later dieper op in, maar hier wil ik er wel alvast iets over zeggen. Switchen betekent schakelen. Schakelen tussen verschillende situaties en mensen vooral, maar ook schakelen als de koers wijzigt of als nieuwe technologie een andere werkwijze vereist. De noodzaak hiervoor is dat mensen diverser zijn, waardoor je genoodzaakt bent verschillende leiderschapsstijlen door elkaar te gebruiken. Daarnaast is hun opleidingsniveau hoger, waardoor je ook qua denken moet kunnen schakelen. Verder is alles momenteel aan permanente en steeds snellere verandering onderhevig. Denk maar aan de plotseling opgekomen en zeer ontwrichtende coronapandemie. Ook daar moet een leider in kunnen schakelen. Situaties vragen soms per minuut een ander soort gedrag of benadering. Switchend leiderschap is razendsnel inspelen op dat wat er gebeurt. Maar dat moet dan wel weer vanuit een innerlijke kalmte.

Mensen hebben het, zoals we zagen in het vorige hoofdstuk, nodig om zich bij hun leiders veilig te voelen. Dan presteren ze het best. Om te kunnen schakelen in gedragsstijlen, moet de moderne leider of manager in deze kenniseconomie nogal wat in huis hebben. Anders wordt hij of zij een soort windhaan. Staat de medewerkerswind in westelijke richting, dan de haan ook; draait ze naar het oosten, dan draait de haan mee. De moderne manager mag en kan echter geen speelbal van die elementen zijn; hij kiest zelf voor het switchen, houdt er de regie over, maar laat zich niet manipuleren door de permanente prikkels die op zijn pad komen. Als leider is het handig om een drijfveer en een doel te formuleren. Switchen als leider is een prachtige tool, maar je moet ook weten waarom je het doet. Het antwoord op dat ‘waarom’ is uiteindelijk iets dat de leider in zichzelf vindt. Daarbij zal hij het resultaat en de sfeer ook verbeteren. Dat is het uiteindelijke doel. Maar dat doel bereik je met je mensen. De vraag daarbij is steeds: met wat voor soort medewerkers bereik je een situatie waarin resultaat, teamspirit en sfeer optimaal zijn? En wat moet je daarvoor doen?

Laten we eerst kijken naar het soort medewerker dat je wilt, in dit boek begrijpelijkerwijs ‘switchend medewerker’ genoemd. Zonder te weten wat voor type medewerker je wilt, weet je niet hoe je je mensen het best kunt ontwikkelen in deze digitale samenleving. Het gaat in teams om het samen scheppen van een omgeving, een context, waarbij voor medewerkers een paar normen en waarden belangrijk zijn. Ik noemde al:

respect;

veiligheid;

verantwoordelijkheidsgevoel;

vertrouwen;

een open mind.

Er zijn echter meer verwachtingen. Je wilt bijvoorbeeld dat medewerkers vanuit hun expertise goede beslissingen nemen, en ook durven nemen. Dat ze net zo snel als jij switchen bij veranderingen, situaties en personen. Bovendien wil je dat ze zelfstandig kunnen werken. Dat ze geen moeite hebben met diversiteit en inclusie. Dat ze beseffen in wat voor tijd ze leven en dat ze met hun mening een zinvolle bijdrage leveren aan teamdiscussies.

Wie dit leest zal waarschijnlijk ja knikken, en vinden dat ik een open deur intrap. Maar in eerdere boeken heb ik uiteengezet dat niet iedereen in Nederland dit logisch vindt. We mogen in een egalitaire samenleving van diversiteit en inclusie niet vergeten dat onze beeldvorming van wat een goede leider en medewerker zijn voortkomt uit onze regionale normen en waarden.

Mensen met een andere culturele achtergrond, of met ouders uit een andere cultuur, zouden heel anders naar deze dingen kunnen kijken. Medewerkers uit Rusland of Turkije, om maar eens twee landen te noemen, hebben meer met krachtige leiders dan wij. Die houden van hiërarchie. Directieve aansturing ervaren zij niet als vervelend, maar als prettig. Zij zullen een paar stappen moeten zetten om zich prettig te voelen bij een leidinggevende die van hen verlangt dat ze zelf beslissingen nemen, hun mening ventileren en verantwoordelijkheid nemen, in plaats van het af te schuiven op hun baas, collega’s, de procedures of hun leidinggevende. Ook zijn er situaties denkbaar waarin medewerkers niet open en transparant omgaan met hun collega’s en geen open mind hebben. De meeste culturen in de wereld zijn minder direct dan de onze, en we zijn net als in de Scandinavische landen gewend dat onze leiders onze mening willen horen en zich gewoon bij hun voornaam laten noemen. In veel andere culturen zou dat onmiddellijk leiden tot minder respect voor de leider. Het is de kunst om die mensen toch tot switchende medewerkers te helpen ontwikkelen, simpelweg omdat onze regio en zeker ook onze tijd dat van ze vraagt.

Normen en waarden en heldere verwachtingen zorgen voor veiligheid. Leiders bewaken die, maar niet alleen zij. Ook medewerkers moeten die bewaken. Om dat goed te kunnen doen is het belangrijk dat zowel leiders als medewerkers zich blijven ontwikkelen. Medewerkers doen dat onder begeleiding van hun leiders. Je leiderschapstaak in de 21e eeuw, met al die professionals in een kenniscultuur, is dus vaak meer dan een faciliterende. Het moet bijvoorbeeld een ontwikkelingsgerichte taak zijn, anders bereik je je doel niet, namelijk die snel schakelende medewerker. De ontwikkeling tot zo’n type medewerker zal zich op meerdere gebieden afspelen: kennis, vaardigheden en houding. Het resultaat mag niet worden vergeten, want dat moet goed zijn. De inspanningen op het gebied van switchend leiderschap moeten steeds tot een goed resultaat leiden. Dit prestatieaspect is voor de switchende leider de leidraad bij de begeleiding van zijn mensen.

Hoe je dat doet, daar gaat dit boek over. Het gaat er nu eerst om dat je goed scherpstelt op waar je waarde als leider of manager zit bij de totstandkoming van een succesvol team en wat daarmee je doel is. Dat doel is te vatten in één lange zin:

Dat jij als leider of manager de ontwikkeling ondersteunt van je teamleden tot

constructieve medewerkers,

die zich verantwoordelijk voelen voor hun bijdrage,

aan een optimale inclusieve sfeer,

een zinvolle context en

een excellent organisatieresultaat

in deze tijden van digitale transformatie.

Nu dit doel duidelijk is kan ik je meer vertellen over je middel tot dit doel. Om dat goed te kunnen doen, moet ik eerst ingaan op de verschillende leiderschapsstijlen. Dat zal ik doen in het volgende hoofdstuk. Voor nu is het even voldoende dat je weet dat een switchende medewerker een belangrijk doel is voor jou als leider. Zonder dat type medewerker win je de oorlog niet in de 21e eeuw.

2. Oude en nieuwe leiderschapsstijlen

Leiderschap is nodig om teams goed te laten presteren. Daarom is het belangrijk om te weten welke leiderschapsstijl het beste past bij je teamleden, en dat kan aanvankelijk per teamlid verschillen. Bij de ontwikkeling van je team moet je dus gelijk al schakelen. Hoewel in anti-autoritair Nederland regelmatig de afschaffing van management wordt bepleit, is het belang van leiderschap intussen overvloedig bewezen. Zelfs bij de zogenaamde zelfsturende teams is dit het geval.

Dit is boeiend, omdat dat het ultieme autonome ideaal is voor mensen die bezwaar maken tegen leiderschap. Dit maakt management niet overbodig, maar juist meer nodig, volgens een onderzoek van de Allied Consultants Europe, waar onder andere het Houtense Rijnconsult deel van uitmaakt. Deze groep deed een onderzoek naar de faal- en succesfactoren van zelfsturende teams. Het stuurde een vragenlijst op basis van 37 casestudies naar 165 Europese respondenten, waaronder 43 Nederlandse. Interviews met senior-managers en projectmanagers in 10 landen vulden het onderzoek aan. Uit dit onderzoek bleek het volgende:

‘Het onderzoek (…) legt de vinger op de zere plek: autonome teams schuren nog vaak met traditionele hiërarchieën en management-concepten. Paradoxaal genoeg vraagt dat juist om meer aansturing, maar dan anders: gericht op visie, kaders, cultuur en faciliteren.’

Hieruit volgen een paar interessante conclusies:

De individuele professional moet autonoom kunnen werken om het team zelfsturend resultaten te kunnen laten halen. Of zoals voormalig generaal Otto van Wiggen van de Nederlandse krijgsmacht het in een titel zei: ‘Niemand is belangrijker dan het team.’

80% van de respondenten geeft aan dat meer autonomie binnen teams nuttig is. 70% geeft aan dat die autonomie er ook is.

60% geeft aan de autonomie van teams te willen vergroten. Het maakt de teams wendbaarder en effectiever, en medewerkers zijn beter gemotiveerd als ze meer autonomie hebben.

Teams moeten de relaties managen met andere teams en met managers.

Ze moeten aansluiten op organisatiedoelstellingen en hun eigen doelstellingen daarop baseren.

Zowel de fysieke als mentale omgeving van een team is belangrijk. Denk hierbij aan omstandigheden als de locatie en een klimaat waarin mensen kunnen werken en vooral ook samenwerken.

Teams hebben van hun management duidelijke kaders nodig, maar mogen hun management ook uitdagen, bijvoorbeeld door middel van feedback op hun managementstijl of de wijze waarop hun besluitvorming tot stand komt.

De interne dynamiek is zeer belangrijk. Een goed zelfsturend team moet zijn eigen vaardigheden kunnen ontwikkelen.

Het topmanagement moet zich kunnen vinden in het concept van autonome teams en zich daarvoor ook expliciet uitspreken.

Onnodige managementbemoeienis met zelfsturende teams heeft geleid tot mislukking van 50 procent van de experimenten. Managers faciliteren dus wel, reiken kaders aan en staan open voor feedback, maar als ze achter de teams staan en het tot een succes willen maken, moeten ze zich niet onnodig mengen in de werkwijze van het team. Al kan ik me voorstellen dat ze daar wel een goed beeld van hebben.

Het onderzoek van de Allied Consultants Europe en Rijnconsult is niet het enige onderzoek naar zelfsturing. Het is bovendien de opmaat van haar commerciële boodschap en verbonden met de visie van genoemde organisaties. Een artikel over zelfsturing op de website van hrpraktijk.nl, dat ik voor het juiste evenwicht zal meenemen, benadert de zaken iets objectiever. In dit artikel uit de zomer van 2018 van Elly Oude Elfering behandelt de schrijfster de voor- en nadelen van zelfsturende teams. Uiteraard komt ook hier weer een onderzoek uit de kast en dat is ontleend aan een artikel uit het Journal of Management van Stewart, Courtright en Manz. Samengevat zijn de conclusies van Oude Elfering:

Zelfsturing laat teams met veel specialistisch denkwerk (op één gebied) beter scoren op creativiteit dan teams met uitvoerende taken.

Voor multifunctionele en uitvoerende teams is zelfsturing minder geschikt. Vooral wanneer teamleden niet dezelfde taken doen.

Het maakt uit of teamleden dezelfde opvatting hebben over de werkuitvoering. Is dit niet zo, dan is zelfsturing lastiger. Een dergelijke contextuele uitspraak mist in het onderzoek van de Allied Consultants Europe.

Daarbij benoemt het onderzoek van Stewart, Courtright en Manz ook nog de risico’s van teamzelfsturing, wanneer die niet in de juiste omstandigheden wordt ingevoerd. Tijdens een machtsstrijd van teamleden bijvoorbeeld. Maar ook tijdens lagere werktevredenheid en betrokkenheid en een toename van stress, ziekteverzuim en personeelsverloop. Precies die zaken die je wil voorkomen.

Oude Elferink eindigt haar artikel met de woorden: ‘Bij het invoeren van zelfsturende teams is training en coaching in conflicthantering dan ook een (…) prioriteit. Ook is het belangrijk om proactief hoger personeelsverloop en ziekteverzuim te voorkomen.’

Voor jou als lezer en voor mij als schrijver is deze informatie zeer relevant, omdat we in de toekomst te maken krijgen met steeds autonomere medewerkers. De roep om zelfsturende teams zal ook toenemen. Ik vind de aanbevolen leiderschapsstijl uit het onderzoek van Allied Consultants Europe en Rijnconsult dan ook iets te mager.

Het bepleit een coachende en faciliterende managementstijl. Hoewel ik dit een begrijpelijk advies vind, gebaseerd op een prachtig onderzoek, wil ik toch iets verder gaan. Ik pleit namelijk voor een switchende leiderschapsstijl, die ik in dit boek zal ontvouwen. Hierbij ontwikkel je je teamleden namelijk zodanig, dat ze zelfsturende teams én traditioneel geleide teams tot een succes maken. Ze moeten toe zijn aan de coachende en faciliterende managementstijl, en vrijwel geen team is dat aan het begin van jouw rol als leider.

Om uitgebreider uit te leggen wat de switchende leiderschapsstijl precies is, zal ik eerst nog eens de andere leiderschapsstijlen aan je uitleggen. Want een goede leider is iemand die schakelt tussen ál die stijlen, om zijn medewerkers uiteindelijk optimaal te kunnen faciliteren. Dit betekent dat je er in de 21e eeuw niet meer komt met één bepaalde stijl. Zowel op persoonlijk als op situationeel niveau zul je aan de bak moeten. Ook omdat mensen uit verschillende culturen komen, zowel egalitaire als hiërarchische, en daardoor met verschillende vormen van leiderschap en andere besluitvormingsprincipes te maken hebben gehad. Hierover heeft de Yuval Harari van de cultuurverschillen, Erin Meyer, The culture map geschreven. Dit alles in ogenschouw nemende, geef ik nu eerst een overzicht van de bestaande leiderschapsstijlen.

Leiderschapsstijlen

Om mensen goed aan te kunnen sturen en te begeleiden zijn er managementstijlen beschreven, waarvan die van Blanchard en Hersey je waarschijnlijk bekend zijn. Dit zijn stijlen van leiders die een team het gewenste resultaat moeten helpen behalen. De managementwereld onderscheidt al jaren een aantal leiderschapsstijlen, al wisselen de namen en duidingen; de een onderscheidt er vier, de ander vijf en een derde komt aan zes stijlen. Leiderschapsstijlen verwijzen naar de manieren waarop iemand zijn mensen aanstuurt en ontwikkelt. Dit gebeurt op verschillende wijzen. Bij switchend leiderschap onderscheiden we zelfs zeven leiderschapsstijlen, waarvan de switchende stijl de zevende is, die de andere zes in zich verenigt. Welke stijlen zijn er? Eerst geef ik je een overzichtje, daarna volgt de uitleg.

De directieve stijl.

De participerende stijl.

De overtuigende stijl.

De coachende stijl.

De delegerende stijl.

De dienende of faciliterende stijl.

De switchende leiderschapsstijl.

De directieve stijl

Toen het coronavirus een serieuze aangelegenheid werd in ons land, legde onze regering ons een aantal regels op. We moesten afstand houden van elkaar, sociale afstand bewaren, de horeca moest dicht, sportcompetities werden stopgezet, enfin, iedereen weet ervan. Dit opleggen van dergelijke maatregelen kan gezien worden als een leiderschapsstijl, en wel de directieve.

Als je deze stijl inzet, dan instrueer je je mensen. In een organisatie instrueer je je medewerkers en geef je ze duidelijke opdrachten. Je bent bondig in je informatie en stuurt je mensen in een bepaalde richting. Bij transformaties, noodsituaties en veranderingen ontkom je vaak niet aan deze stijl; mensen kunnen er dan zelfs expliciet om vragen. Dat zagen we ook bij de maatregelen rondom het coronavirus. Aanvankelijk nam Nederland minder krasse maatregelen, maar al een paar dagen later werden deze aangescherpt, omdat de mensen het een slecht idee vonden dat de scholen openbleven.

Als je de directieve stijl te lang hanteert, rem je het zelfsturend vermogen van je medewerkers. Zo herinner ik me een leidinggevende bij Nedtrain, die top-down en directief zijn mensen aanstuurde. Na een jaar begonnen zijn medewerkers te mopperen. Hun leidinggevende moest volgens hen in een andere stand, anders zouden ze hun motivatie kwijtraken. Er ontstond weerstand en dat kost tijd. Weerstand bestrijden met korte en bondige antwoorden is minder effectief gebleken. Ook dat werkt maar voor even. De directieve stijl kan dus heel functioneel zijn, maar is slechts tijdelijk effectief. Dit komt doordat de relatiekant van de stijl niet zo groot is; het is vooral een taakgerichte stijl. Bij een meer continu proces is die relatiekant erg belangrijk.

Directief zijn is overigens iets anders dan autoritair zijn. Je kunt heel menselijk en vanuit gelijkwaardigheid directief zijn. Dat heb ik meegemaakt toen ik in het Sint Anthoniusziekenhuis in Nieuwegein een ablatie moest ondergaan. Het team, dat bestond uit ongeveer vijf mensen, werd duidelijk en directief aangestuurd door de specialist. Wanneer er iets moest gebeuren waren de opdrachten duidelijk, maar nooit autoritair. Hier was echter ook nog aan een andere belangrijke reden voldaan: mensen hadden voldoende volwassenheid om directieve leiding te accepteren.

De participerende stijl

De participerende stijl is een democratische leiderschapsstijl, en we spreken er weleens geringschattend over als ‘polderen’. De participerende stijl is een stijl die de betrokkenheid van mensen vergroot. Het draagvlak groeit erdoor. Het is tevens een stijl die ingezet kan worden als er ‘verzoend’ moet worden; als de werkvloer en het management van elkaar zijn vervreemd.

Een goed voorbeeld is te vinden in de historie van de Nederlandse Spoorwegen. In 2002 was Karel Noordzij zes maanden ad interim president-directeur van de NS. Hij deed dat nadat zijn voorganger, de roeier Hans Huisinga, een poging had gedaan om rijdend personeel ‘rondjes rond de kerk’ te laten rijden, oftewel het aantal trajecten waarop zij werkten flink te beperken. Het treinpersoneel was woedend. Hiermee, vonden zij, haalde de NS de variatie uit hun werk. ‘Een bedrijf is geen democratie,’ zei Huisinga. Juist het democratische systeem keerde zich tegen hem, want er ontstond een machtsstrijd tussen de directie en de vakbonden. De bonden wonnen: onder druk van minister Netelenbos werd president-directeur Timmer gevraagd Huisinga te ontslaan. Timmer weigerde dat, en de NS-directie stapte op.

Om de band met de medewerkers weer te herstellen, werd een interim-president directeur binnengehaald door NS, die een participerende stijl toepaste. Noordzij sprak veel met de medewerkers en herstelde de relatie door goed naar hen te luisteren. De Covey-regel dat mensen naar je gaan luisteren, als jij eerst naar hen luistert, bleek te werken.

In algemene zin geldt dat je, als je de participerende stijl inzet, je open en kwetsbaar opstelt naar je mensen. Je legt ze voor wat het probleem is en vraagt hen om raad: ‘Wat denken jullie ervan?’ Je legt dus niet je mening op, die laat je zelfs helemaal los. Je luistert naar de adviezen die gegeven worden en neemt een besluit nadat je zoveel mogelijk mensen gehoord hebt. De relatiegerichtheid speelt een sterke rol bij de participerende stijl.

De overtuigende stijl

Overtuigen doe je niet door alleen maar op iemand in te praten. Sommige leiders hebben die neiging, maar wie niet luistert komt niet ver. Luisteren is meer dan alleen maar ‘iemand uit laten praten’, om vervolgens weer een verhaal te vertellen dat een ander dan maar moet aannemen. Mensen laten zich best overtuigen, maar dan moet je aansluiten op hun belevingswereld en hen zeker het gevoel geven dat je ze serieus neemt. Toch ontkom je er niet aan om zelf ook een goed verhaal te hebben. Overtuigen is echter naast een goed verhaal en goed kunnen luisteren vooral ook een zaak van goede timing. Daarbij is het goed om je doel duidelijk te maken, in gesprek te gaan met mensen over argumenten en uiteindelijk anderen in te laten zien dat het idee dat je hebt inderdaad het beste is voor iedereen. Eigenlijk schakel je met de overtuigende stijl tussen de participerende en de directieve stijl. Maar wordt niet als de verkopers van abonnementen op straat. Dat schrikt de meeste mensen af.

Een mooi voorbeeld kwam ik onlangs tegen in Kenya. Samen met twee vrouwen trainde ik daar een groep van vijftien vrouwen uit Zambia, Kenya en Oeganda in vrouwelijk leiderschap. Een aantal vrouwen wilde aan de besturen waarin ze zaten vrouwen toevoegen. Dat was de meesten, ondanks een aantal gesprekken, nog niet gelukt. We legden ze uit dat ze bij het overtuigen het beste het zogenaamde BADSOC-model konden gebruiken. Dit is een model waarbij je begint met je boodschap, in dit geval de boodschap (B) waarvan je de ander wilt overtuigen. Veel mensen gaan dan maar door en door met overtuigen, terwijl na de boodschap een fase zou moeten intreden van actief luisteren (A), doorvragen (D) en samenvatten (S). Als de ander dan zijn mening heeft kunnen geven gebruik je de samenvatting om te laten zien dat je geluisterd hebt, en kun je overgaan tot het begrip tonen en het herhalen van je boodschap, wat in het BADSOC-model als oplossen (O) wordt gepresenteerd. Uiteindelijk kom je, na het goed toepassen van de BADSOC-skills, tot de conclusie (C). De kans dat je iemand hiermee overtuigt is groter dan wanneer je op iemand inpraat. Sommigen lukt het wel om het al pratend te doen, maar die zijn dan erg goed en inspirerend in het overbrengen van hun boodschap. Niet veel mensen lukt dit. Zeker in een egalitaire cultuur als de Nederlandse zijn mensen niet snel met het overnemen van een boodschap.

De coachende stijl

Als je deze stijl wilt hanteren, dan zorg je ervoor dat medewerkers zich ontwikkelen tot zelfstandige en resultaatgerichte collega’s, met een constructieve bijdrage aan de samenwerking. Het ontwikkelingsaspect staat voorop. Als coachende leider luister je goed, stel je veel vragen, versterk je je medewerker op zijn positieve eigenschappen en werk je met je medewerker aan diens blokkades in zijn werkomstandigheden: gedrag en eigenschappen die ineffectief zijn of een medewerker belemmeren. Hier kan het ook gaan om behoeftes van de medewerker: de voorwaarden waaronder hij optimaal presteert.

Je doet dat niet door zelf oplossingen aan te reiken, je mening op te leggen of te overtuigen. Je doet het door hem het probleem in kaart te laten brengen en mogelijk laat je hem het zelfs zelf oplossen. Je helpt je medewerker een bepaalde vraag te onderzoeken. Een goede coach is niet zomaar gevonden. Het wemelt van de coaches, omdat coach een vrij beroep is, maar de combinatie van coachen en leidinggeven is een hele lastige. Eentje die nauw sluit, vanwege de kunst van het vragen stellen.

In een training ‘Coachend leiding geven’ die ik ooit gaf aan de Nederlandse Bank, gaf een manager aan wat haar probleem was. ‘Bij coachen moet er een vertrouwensband zijn,’ zei ze. ‘Als leidinggevende moet ik echter mijn mensen ook beoordelen. Omdat dat gepaard gaat met het al dan niet krijgen van een bonus, zie ik mensen nogal eens in de verdediging springen. Wat bij coaching een leerpunt is, is in een beoordelingsgesprek vaak medebepalend voor zo’n bonus. Ik merk dat dat bij mijn medewerkers tot minder openheid leidt, wanneer ik ze coach.’

Het antwoord van een collega was, dat een beoordelingsgesprek nooit een verrassing mag zijn. Dus ook als je niet coacht, zal een medewerker altijd een zekere mate van gewenst gedrag vertonen als jij als leidinggevende in de buurt bent. Een andere collega zei dat medewerkers zich prima lieten coachen, als hen duidelijk was onder welke condities een bonus werd gegeven. Hij vond ook dat bonussen losgekoppeld moesten worden van het beoordelingsgesprek. Een beoordelingsgesprek zou dan een ijkpunt, een meetmoment kunnen worden in de coaching. Bij een coachende stijl hoeft een bonus of beoordeling volgens mij geen probleem te zijn. Als een medewerker duidelijk heeft aan welke organisatiedoelstellingen en verwachtingen hij wel en minder voldoet, is dat in een beoordelingsgesprek uitstekend uit te leggen. De medewerkers van de trainees gaven in gesprekken trouwens aan dat ze de coachende stijl verreweg het beste vonden passen bij hun professionaliteit. Zij waardeerden het dat het bedrijf hen hielp om via ontwikkeling beter te worden. In de praktijk bleek de coachende stijl prima te werken en vrijwel geen problemen te geven bij beoordelingsgesprekken. Transparante leiders krijgen transparante medewerkers, ook als het om hun persoonlijk functioneren gaat.

De delegerende stijl

Delegeren is een stijl waarbij je je medewerker simpelweg alles zelf laat doen. Er moet iets gebeuren en je vraagt of je medewerker ‘het wil oppakken’, dat wil zeggen: het hele project van a tot z. De leider vertrouwt de medewerker volledig. Dit betekent dat er geen controlemechanismes werkzaam zijn tijdens het proces dat die medewerker begeleidt of uitvoert. Maar uiteraard hou je als delegerende leidinggevende wel een vinger aan de pols bij de zogenaamde output; je bewaakt het eindresultaat. Delegeren begint met loslaten en vertrouwen. Managers die de lat voor zichzelf en voor anderen hoog leggen, vervallen snel in de fout te kritisch te worden en het ‘dan maar zelf te doen’.

Ik ken leiders die heel goed zijn in delegeren. Zo maakte ik bij Heineken ooit een IT-manager mee, die met opdrachten vanuit het MT regelrecht naar zijn medewerkers liep, het op hun bureau legde, en zei: ‘Dan en dan moet het af zijn. Kom twee dagen voor die datum even bij mij langs om het eindresultaat te laten zien.’ Hij deed dit bij iedereen, en niet, zoals veel andere leiders die ik mocht leren kennen, alleen bij de mensen van wie ze zeker wisten, zoals ze dat zeiden, ‘dat het goed komt’. ‘Bij wie het goed komt? Of bij wie het precies zo doet als jij?’ was dan vaak mijn vraag. Want veel leiders die zeggen dat ze goed zijn in delegeren, kunnen maar moeilijk loslaten als mensen het niet precies zo doen als zij, ook al is het beter. Ben je dan goed in delegeren? Of projecteer je je perfectionisme of werkwijze op een ander? De kunst van het delegeren is vaak de kunst van het loslaten.

De dienende of faciliterende stijl

Als je een dienend leider bent, dan zorg je dat je je mensen begeleidt bij hun prestaties. Dienend leiderschap wordt onder meer bepleit in de boeken van Fons Trompenaars. Je zorgt als leider dat de randvoorwaarden goed zijn en vraagt medewerkers wat ze nodig hebben om zo goed mogelijk te presteren. Medewerkers hebben context- en leiderschapsbehoeftes die hun helpen om goed te presteren. De een wil een rustige, de ander wil een dynamische omgeving; waar de ene medewerker van structuur houdt, wil de ander juist structuur aanbrengen in een wat rommeliger setting. Sommige mensen houden van een leidinggevende die duidelijke kaders aanbrengt; anderen willen een leidinggevende die veel vrijheid geeft.

Een dienende leidinggevende voorziet in veel randvoorwaarden, maar zou niet dienend meer zijn als hij sturend wordt. Nu al wil ik wijzen op het verschil met de switchende leider, die dienend is waar het gevraagd wordt, en directief kan zijn als een medewerker daar behoefte aan heeft. Weliswaar is die stijl bij een switchende leider geen eindhalte, maar een onderdeel van de ontwikkeling van zijn medewerker, maar toch moet de switchende leider directief kunnen aansturen. Dat verwachten we niet van een dienende leidinggevende. Dienend leiderschap vergt van een leider dat hij zijn ego goed onder controle heeft. Niet iedereen is dan ook goed in dienend leiderschap. Een ego onder controle hebben is geen gemakkelijke zaak.

Een van de allerbeste dienende leidinggevenden die ik ken, mocht ik ooit ontmoeten bij de ANWB. Het was de hoofdredacteur van één van de bladen die de ANWB destijds uitgaf. Hij zorgde ervoor dat alles tot in de puntjes geregeld was voor zijn mensen. Fotoapparatuur, tekstschrijvers, hotels, een prettig werkplek, het welbevinden van zijn mensen was voor hem van groot belang. Hij zorgde ervoor dat zijn mensen zich goed voelden, want, zo redeneerde hij, wie zich goed voelt werkt beter.

Een dergelijke leidinggevende zag ik ook bij boekhandel Paagman in Den Haag, toen ik in de buurt was omdat ik langs moest voor een afscheidsborrel van iemand bij LTO Nederland. Ik was er al eens eerder geweest en toen was me deze vrouw ook al opgevallen. Ik zag haar op zeer vriendelijke wijze rondlopen en bij haar mensen checken of alles goed was. In een boekhandel kan ik daar goed op letten, omdat ik er lang ben. Deze leidinggevende werkte op de drukke momenten ook gewoon mee aan de kassa. Haar stijl was een toonbeeld van hetgeen ik elegant leiderschap noem. Maar het was in alle opzichten ook faciliterend en dat zag je aan haar mensen. Die straalden duidelijk werkplezier uit.