Gun elkaar wat

Succesfactoren bij de overdracht van uw familiebedrijf

Tom Meuleman 

‘Het liefst word ik op een dag dood gevonden in mijn eigen bedrijf.’

Inhoud

Voorwoord

Inleiding

1. Schijnbewegingen

Er nog niet aan toe zijn

Hobby gezocht

Verantwoordelijkheid

Identiteit

Mijn opvolgers doen het beter

De eerste generatie

Wat betekent de overname voor mij?

Conclusies

2. Motor

Familiebedrijf

De bv als rechtsvorm

Eén bv is geen bv

Aansprakelijkheid

Dienstbetrekking

Het jaarlijkse rapportcijfer

Privacy creeren

Conclusies

3. Een familiebedrijf is geen zak met geld

Opvolger is bekend

Momentopname

Waardering

Miljonair op papier

Verzilveren van de waarde

Conclusies

4. Wijziging van koers

Strategische visie

Coronacrisis

Eten of gegeten worden

Van boer naar verhuurder

Conclusies

5. Kroonprins(es)

Passie!

Ik doe het voor mijn ouders

De rijdende trein

Het is soms eenzaam aan de top

Eén kapitein op het schip

Daag jezelf uit!

Kies je eigen stijl

De laatste ‘hobbel’

Directiekamer

Conclusies

6. Kennismaken met het bedrijf

Stage

Traineeship

Eerst elders werken

Ben ik geschikt?

Het familiefonds

Conclusies

7. Een onbezorgde oude dag

De persoonlijke holding

Familiebalans

Wat hebben we nodig?

Conclusies

8. Overdrager met geldzorgen

Salaris zonder te werken

Eeuwige dankbaarheid

Conclusies

9. Pijn in de buik

Betalen door te lenen

Geen loterij zonder nieten

Familiebank

Conclusies

10. Is een overname financieel haalbaar?

Startpositie

Gevolgen voor het bedrijf

Holding van zoon

Het bedrijf moet door

Vanuit de bril van de overdrager

Opvolger maakt de balans op

Conclusies

11. Het voelt als mijn bedrijf

Trots

Ik heb er recht op

Eerlijke compensatie

Conclusies

12. Vergeet de partner niet

Bloedverwantschapsregeling

Wat delen we samen

Goede tijden, slechte tijden

De partner aan het roer

Conclusies

13. Compensatie zonder dat het moet

Zakelijke overname

Delen in succes

Conclusies

14. Gelijke monniken, gelijke kappen

Ieder kind is gelijk

Belonen voor werken

Belonen voor familie zijn

Uitkoop van passieve aandeelhouders

Financiering van uitkoop

Wanneer ben je een actieve aandeelhouder?

Conclusies

15. Belonen van sleutelpersonen

Winstdelingsregeling

Stock Appreciation Right

Winstbewijzen

Opties op aandelen

Aandelen

Certificaten van aandelen

Aandachtspunten

Conclusies

16. Opvolging is een proces

Wat is bedrijfsopvolging?

De fasen

Met wie aan tafel

Leeftijd van de kinderen

De koude kant

De individuele gesprekken

De terugkoppeling naar de familie

Uitwerking van thema’s

Uitvoering

Conclusies

17. Overdracht in meerdere stappen

Winkelketen

De eerste stap

De financiële gevolgen voor de kinderen

Afspraken in het familiestatuut

De tweede stap

Alternatieve scenario’s

Conclusies

18. Blauwe enveloppen

Heffing over bedrijfswinsten

Loonheffingen en sociale lasten

Dividend

Afrekening bij overlijden

Btw

Belastingheffing over vermogen

Erf- en schenkbelasting

Recapitulatie

Conclusies

19. Bedrijfsopvolgingsregeling

De regeling

Rekenvoorbeeld

Voor wie is de regeling interessant?

Voorwaarden

Agrarisch familiebedrijf

Versobering

Wie betaalt de rekening van de coronacrisis?

Is de bedrijfsopvolgingsregeling een cadeautje?

Conclusies

20. Papieren voor in de kast

Calamiteitenplan

Familiestatuut

Huwelijkse voorwaarden

Testament

Levenstestament

Akte van schenking

Conclusies

21. Afspraken over het bedrijf

Statuten van een bv

Aandeelhoudersovereenkomst

Stichting administratiekantoor

Directiereglement

Werken in het bedrijf

Conclusies

22. Gun elkaar wat

De overdrager

De opvolger

Het bedrijf en de medewerkers

Kinderen die niet gaan opvolgen

De Nederlandse overheid

Dankwoord

Over de auteur

Voorwoord

Toen ik door Tom gebeld werd met de vraag om elkaar persoonlijk te ontmoeten, dacht ik dat zijn tweede boek klaar was. Wij zaten als familie aan het einde van het overnametraject met onze kinderen en we zeiden tegen elkaar dat we misschien het tweede boek van Tom zouden krijgen. We kregen geen boek van Tom, maar hij vroeg ons of wij de inleiding van zijn nieuwe boek wilden schrijven. Dit boek gaat over elkaar wat gunnen in het proces van bedrijfsopvolging en Tom moest gelijk aan ons denken. We waren verrast door zijn verzoek en zeiden direct ja!

In 1955 kwam mijn schoonvader Jo Wouters naar de Noordoostpolder en begon in Ens een tuindersbedrijf, genaamd Kwekerij Wouters. Hij kreeg drie zonen en drie dochters. Zoals het vroeger vaak ging was het bedrijf voor de jongens en gingen zijn dochters een andere richting op. Mijn man Ad (middelste zoon) en Rene (jongste zoon) namen het bedrijf van hun vader over. De oudste zoon Hans gaf er de voorkeur aan om als medewerker actief te blijven in de kwekerij.

In 1988 kwam mijn schoonvader al op jonge leeftijd (61 jaar) te overlijden en namen Ad en Rene de leiding over. Ze waren op dat moment 24 en 22 jaar en stonden er alleen voor. De eerste jaren waren zeker niet makkelijk. Het bedrijf bestond na de overname in 1988 uit 11 hectare volle grond met anderhalve kas en er waren drie vaste medewerkers in dienst. Jeannette (partner van Rene) en ik werkten mee in het bedrijf. In die tijd was dat vanzelfsprekend en onze partners vonden het ook fijn. Wij werkten allebei op de administratie maar hadden net als onze partners ieder onze eigen taken. Tot de dag van vandaag zijn we altijd een hecht team geweest. Ad en Rene hebben ieder hun eigen interesses binnen het bedrijf en verschillen behoorlijk op bepaalde vlakken. Gelukkig denken ze over veel zaken hetzelfde en weten ze elkaar te vinden als het nodig is.

Ons bedrijf is de afgelopen dertig jaar behoorlijk gegroeid. Het bedrijf bestaat nu uit 45 hectare met kassen en we werken met tachtig vaste medewerkers. Tot de overname begin dit jaar bestond de directie uit Ad, Rene, Jeannette en mijzelf. Er is wekelijks overleg waarbij alles op tafel komt. Niet alleen wordt over de kwekerij gesproken maar ook onze gezinnen komen aan bod.

We hebben allebei drie kinderen. Ad en ik hebben een dochter (Margit) en twee zonen (Frido en Coen). Rene en Jeannette hebben twee dochters (Larissa en Emma) en één zoon (Bas). De leeftijden van de kinderen liggen uit elkaar. De oudste zoon van Ad en mij is twaalf jaar ouder dan de zoon van Rene en Jeannette. Daarbij zit er ook een verschil in leeftijd tussen Ad en Rene en zitten zij in een andere levensfase. Ad wil graag een stap terugdoen en Rene wil de komende jaren actief betrokken blijven bij het bedrijf.

Vijf jaar geleden zeiden Ad en ik in een directieoverleg dat wij op 1 januari 2022 wilden stoppen of in elk geval minder wilden werken. Toen we dit naar elkaar hadden uitgesproken namen we contact op met onze accountant. Want hoe pak je nu een proces van bedrijfsopvolging aan? Wij gingen ervan uit dat onze zonen Frido en Coen het bedrijf zouden overnemen waarbij Bas op een later moment zou aansluiten.

Als kind is het niet altijd makkelijk om te werken in het bedrijf van je ouders. Je krijgt van iedereen wat te horen. De familie legt de lat hoog, maar ook het personeel ziet een kind van de eigenaar in eerste instantie toch een beetje als een bedreiging. In die fase viel het mij ook vaak op dat het belangrijk is om elkaar wat te gunnen. Ik ben er trots op dat wij de kinderen van onze gezinnen ook wat gunnen als er over gesproken wordt. Maar makkelijk is het zeker niet. Dat bleek later ook wel in het overnametraject.

We waren het met z’n vieren erover eens om Tom als familieadviseur in te schakelen. Wij kenden hem van gesprekken in het verleden. We hebben de afgelopen jaren veel gesprekken gevoerd met onze accountant en met Tom. In het eerste gesprek kwamen we er al achter dat we één cruciale stap hadden overgeslagen door niet alle kinderen nogmaals naar hun wensen te vragen. Met veel onderwerpen die in het eerste boek van Tom (Opvolger Gezocht) en dit boek aan bod komen, hebben wij te maken gehad. Het is belangrijk om de tijd voor het proces te nemen en samen beslissingen te nemen, ook met de kinderen erbij. En soms is het nodig om een stap terug te zetten om weer twee stappen voorwaarts te kunnen maken.

Uiteindelijk hebben wij ervoor gekozen om alle kinderen van beide gezinnen een aandeel te geven in het bedrijf. Op deze manier houden alle kinderen binding met het bedrijf, waar ze allemaal op hun eigen manier invulling aan geven. Niet iedereen hoeft van ons dezelfde rol in het bedrijf te hebben om eigenaar te kunnen zijn. We gunnen het al onze kinderen dat ze mee kunnen delen in het succes van het familiebedrijf.

Ad is inmiddels afgetreden als directeur en Frido en Coen zijn toegetreden tot de directie. Samen met Rene vormen zij het dagelijkse bestuur van het bedrijf. De tweede generatie blijft nog als mede-eigenaar betrokken bij het bedrijf. Als alles goed loopt zal op termijn het volledige eigendom bij de derde generatie terechtkomen.

Het is geen gemakkelijke weg geweest, maar wel een mooie reis die wij als familie met elkaar hebben gemaakt. We kijken terug op een fijne samenwerking met Tom, die het proces van opvolging en de inhoudelijke stappen op een duidelijke manier aan onze kinderen heeft uitgelegd.

We zijn er als familie trots op dat het bedrijf voortgezet wordt door de derde generatie. Over twintig jaar kunnen we pas zeggen of we het goed hebben gedaan. Hier blijven we met zijn allen over praten aan de keukentafel. Want het allerbelangrijkste is de goede familieband. Dat is wat wij andere familiebedrijven ook gunnen!

Ens, juni 2022

Carla Wouters

(namens de hele familie)

Inleiding

Hoe weet je nu dat een bedrijfsopvolging succesvol is afgerond en een goed gevoel geeft voor alle betrokken familieleden? Het probleem is dat het antwoord op deze vraag ongeveer twintig jaar na de opvolging komt, dan wordt namelijk de balans opgemaakt.

In het proces van bedrijfsopvolging wordt gekeken naar de positie van de overdrager en de opvolger, maar ook de kinderen die niet gaan opvolgen hebben een belangrijke stem. Het is verstandig het management ook mee te nemen in de stappen die worden gezet. In het proces van opvolging is ‘draagvlak’ het sleutelwoord. Staan alle neuzen dezelfde kant op of wordt er ´ja´ geknikt maar ´nee´ gedacht? Uiteindelijk wordt een keuze gemaakt en de bedrijfsopvolging uitgevoerd. De opvolger zet het bedrijf voort, de overdrager treedt terug of krijgt een andere rol in het bedrijf en de kinderen die niet gaan opvolgen gaan buiten het familiebedrijf van de ouders werken.

Een bedrijf kan financieel alle kanten opgaan. Als de opvolger de wind in de zeilen heeft doordat hij of zij de goede dingen doet of kan profiteren van gunstige omstandigheden in de markt dan zal het bedrijf een groei kunnen doormaken. De middelen die niet nodig zijn voor het bedrijf kunnen worden gebruikt om de persoonlijke doelstellingen van een opvolger te verwezenlijken. De opvolger kan bijvoorbeeld een nieuw huis laten bouwen.

Het hebben van een eigen bedrijf is geen loterij zonder nieten. Bij tegenwind zal de opvolger alle zeilen bij moeten zetten en wellicht een beroep moeten doen op de bank om het hoofd boven water te houden. Ook zal de overdrager worden gevraagd de aflossing van de koopsom op te schorten als de overdrager nog een vordering heeft op de opvolger.

Mijn ervaring is dat de eindafrekening over het opvolgingsproces door de familie ongeveer twintig jaar na de opvolging wordt opgemaakt. Alles staat of valt met de prestaties van het bedrijf en hoe de opvolger en de andere familieleden hiermee zijn omgegaan. Soms is er na twintig jaar nog jaloezie te bespeuren bij de andere kinderen en worden er opmerkingen gemaakt als: ‘Wij hadden het bedrijf destijds ook wel willen overnemen’. Maar hoe mooi is het als twintig jaar na de opvolging alle familieleden nog steeds met trots praten over het familiebedrijf. Het gedrag van de overdrager en de opvolger speelt hierin een belangrijke rol.

In het proces van opvolging binnen een familiebedrijf zijn er meerdere hoofdrolspelers die een belang hebben. Deze belangen kunnen hetzelfde zijn, maar op sommige onderdelen ook tegengesteld zijn. Een opvolger die niet te veel wil betalen voor het bedrijf van zijn ouders, heeft een ander belang dan een kind dat niet voor de overname in aanmerking komt. Wel hebben zij een gezamenlijk belang, namelijk dat het goed gaat met het bedrijf. Het bedrijf staat daarom ook centraal in het proces van opvolging. Zonder het bedrijf kan er vanzelfsprekend niet gesproken worden van een familiebedrijf. Het is dan ook van belang in het proces van opvolging het bedrijf het beste te gunnen. Het bedrijf verdient een opvolger die het beste in staat is om de organisatie verder te brengen. En als een directeur van buiten de familie deze rol beter kan vervullen dan de familieleden, dan is het onverstandig om toch een familielid naar voren te schuiven. Dat is niet fair ten opzichte van het bedrijf en de medewerkers die onderdeel zijn van het bedrijf.

Het elkaar wat gunnen geldt ook voor de familieleden onderling. Gunt een opvolger zijn vader, die moeilijk kan loslaten en zijn bedrijf als grootste hobby ziet, nog een rol binnen het bedrijf? Kunnen de kinderen die niet gaan opvolgen het accepteren dat de opvolger een goede boterham uit het familiebedrijf haalt? Of kijken zij alleen naar hun eigen positie en vinden zij dat compensatie gewenst is?

Als in het proces van opvolging alle details op de weegschaal worden gelegd, zal niemand gelukkig worden. Belangrijk is dan ook elkaar wat te gunnen zonder er direct iets voor terug te krijgen.

In dit boek wordt ingezoomd op de hoofdrolspelers in het opvolgingsproces. Wat houdt ze bezig en wat zijn hun drijfveren? Nader zal worden ingegaan op wat de hoofdrolspelers van elkaar kunnen leren. Als je weet hoe iemand in elkaar zit kun je ook meer begrip opbrengen voor de keuzes die een ander maakt.

Dit boek is in de eerste plaats geschreven voor de hoofdrolspelers in het familiebedrijf, maar is ook interessant voor familieadviseurs, accountants, belastingadviseurs, bankiers, notarissen, advocaten, mediators en andere professionals die direct of indirect betrokken zijn bij opvolgingsvraagstukken.

Het boek is opgedeeld in een aantal hoofdstukken, waarbij de hoofdrolspelers worden besproken en inhoudelijke vraagstukken worden uitgewerkt. Daarbij is het onvermijdelijk om het in dit boek te hebben over geld. Veel conflicten binnen familiebedrijven gaan helaas over geldkwesties. In dit boek wordt vanuit verschillende invalshoeken naar de financiële belangen van de hoofdrolspelers gekeken.

Het eerste hoofdstuk gaat over de schijnbewegingen die overdragers maken in het proces van opvolging. Vervolgens wordt een aantal facetten van het familiebedrijf besproken. Zonder een bedrijf is er geen familiebedrijf dat kan worden overgedragen. Er wordt uitgebreid ingegaan op de besloten vennootschap als rechtsvorm en de aspecten die hierbij relevant zijn (hoofdstuk 2). Hoe de waarde van een familiebedrijf kan worden berekend wordt besproken in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 komen de veranderingen waar een familiebedrijf continu mee te maken heeft aan bod. Hierop dient de strategie te worden aangepast. In hoofdstuk 5 wordt beschreven waarover een potentiële opvolger moet nadenken als hij of zij het familiebedrijf wil overnemen. Wat een opvolger kan helpen in het proces wordt toegelicht in hoofdstuk 6.

Het opvolgingsproces begint vaak met het in kaart brengen van de financiële positie van de overdrager (hoofdstuk 7). In hoofdstuk 8 wordt een casus beschreven waarbij een overdrager na de overdracht geldzorgen krijgt. In hoofdstuk 9 en 10 staat de financiële positie van de opvolger centraal. Is een bedrijfsopvolging financieel haalbaar? De positie van de kinderen die niet gaan opvolgen wordt beschreven in hoofdstuk 11 en in hoofdstuk 12 wordt stilgestaan bij de ‘koude kant’. Hoe ziet de positie van de partners van de kinderen eruit en wat moet hiervoor worden geregeld? In hoofdstuk 13 wordt een bijzondere casus beschreven waarbij een opvolger zijn broers en zussen geld geeft zonder dat het moet. Als je als ouders vindt dat alle kinderen gelijk zijn dan moet iedereen kunnen meedelen in het succes van het familiebedrijf. In hoofdstuk 14 gaat het over gelijke monniken en gelijke kappen. Bevlogen werknemers maken het verschil voor een bedrijf. In hoofdstuk 15 staan de mogelijkheden beschreven om medewerkers financieel te laten meedelen in het succes van het bedrijf waardoor ze langer verbonden blijven.

Een bedrijfsopvolging is een proces. In hoofdstuk 16 worden de verschillende stappen nader toegelicht en in hoofdstuk 17 is beschreven dat een opvolging in meerdere stappen kan plaatsvinden.

Er is geen ontkomen aan de blauwe enveloppen van de Belastingdienst. Aan de hand van een casus wordt in hoofdstuk 18 beschreven met welke belastingen een familiebedrijf te maken krijgt. Het is mogelijk een familiebedrijf op een fiscaal gunstige manier over te dragen. De bedrijfsopvolgingsregeling wordt toegelicht in hoofdstuk 19.

In hoofdstuk 20 en 21 staan de stukken beschreven die opgesteld moeten worden ter afronding van de bedrijfsopvolging. Het gaat om de papieren voor in de kast. Tot slot wordt in het laatste hoofdstuk een samenvatting gegeven waarbij alle hoofdrolspelers de revue passeren (hoofdstuk 22).

Elk hoofdstuk eindigt met conclusies, waarbij in een notendop de kern van het hoofdstuk staat. Als u geen tijd hebt om volledige hoofdstukken te lezen, raad ik u in elk geval aan de conclusies door te nemen.

In dit boek ga ik uitgebreid in op de rol van de opvolger en de overdrager in het opvolgingsproces. Met de term opvolger wordt het kind (of de kinderen) die het bedrijf van de ouders gaat overnemen bedoeld. Onder overdrager wordt de ouder of ouders die hun bedrijf gaan overdragen aan een of meerdere kinderen verstaan.

Ik gebruik voorbeelden van opvolgingstrajecten in dit boek om de vraagstukken te verduidelijken. Deze voorbeelden zijn fictief en op geen enkele wijze te herleiden naar opvolgingstrajecten waar ik zelf betrokken bij ben geweest. In mijn rol als familieadviseur is vertrouwen een basisvoorwaarde om een opvolgingsproces te kunnen begeleiden en die respecteer ik. In de voorbeelden worden geen namen genoemd, maar spreek ik over ‘ouders’, ‘vader en moeder’ en over ‘kinderen’. De ouders en vader en moeder worden beschreven in de rol van overdrager en de kinderen in de rol van (potentiële) opvolger.

Het lezen van dit boek geeft u inzicht in de drijfveren van de hoofdrolspelers in het opvolgingsproces. Dat maakt het een stuk makkelijker om een ander wat te gunnen.

1.
Schijnbewegingen

‘Het bedrijf is mijn grootste hobby.’

Een schijnbeweging wordt in een voetbalwedstrijd gemaakt om de tegenstander op het verkeerde been te zetten. De aanvaller doet alsof hij de verdediger links gaat passeren, maar gaat op het laatste moment rechts langs de verdediger om zo het doel van de tegenstander te bereiken.

In het proces van opvolging binnen familiebedrijven kom ik regelmatig schijnbewegingen van de hoofdrolspelers tegen. De overdrager zegt dat hij het stokje gaat overdragen aan zijn kinderen en dat hij echt kan loslaten, maar laat vervolgens het tegenovergestelde gedrag zien. Soms gaat de overdrager zich na deze uitspraak zelfs nog intensiever met het bedrijf bemoeien.

Maar ook een opvolger kan schijnbewegingen maken. Denk aan een opvolger die zegt dat hij wil overnemen, maar diep in zijn hart wat anders wil gaan doen. Of een opvolger die graag het stokje wil overnemen, maar deze wens niet aan zijn ouders kenbaar maakt waardoor de ouders denken dat hij of zij het niet wil.

Een interessante vraag is dan ook waarom er schijnbewegingen worden gemaakt in het proces van opvolging. Doet een overdrager of opvolger dat onbewust of zijn het bewuste acties om de andere familieleden op het verkeerde been te zetten? In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de schijnbewegingen van de overdrager. Later in het boek komen ook de schijnbewegingen van de opvolger en andere familieleden aan de orde.

Er nog niet aan toe zijn

De overdrager die hardop uitspreekt dat hij het bedrijf wil overdragen aan zijn opvolger kan er emotioneel nog niet aan toe zijn. Uit de volgende casus blijkt dat de rationele beslissing om een stap terug te doen niet altijd rijmt met de emotionele beslissing om plaats te maken voor de opvolger.

Vader was als kind veel in de bakkerij van zijn ouders te vinden. Op zaterdagen en in de vakanties hielp hij mee in de bakkerij en leerde zo de kneepjes van het vak kennen. Hij is later ook geïnteresseerd geraakt in de producten die werden gemaakt. Vader vond dat de producten weinig onderscheidend waren ten opzichte van de concurrenten en er onvoldoende werd gekeken naar de markt. Regelmatig had hij hierover discussies met zijn ouders. Het gegeven dat hij voedingstechnologie studeerde, speelde zeker mee in zijn opvattingen. Tijdens zijn studie ontwikkelde hij een recept voor een vetarm brood en introduceerde dat in het bedrijf van zijn ouders. ‘Vetarm boord kan bijdragen aan het terugdringen van overgewicht,’ was de stelling van vader. De ouders van vader waren in het begin nogal sceptisch over het idee. Door de enorme vraag uit de markt veranderde dit gevoel snel.

Na zijn studie ging vader werken bij een grote industriële bakkerij en dus niet in het bedrijf van zijn ouders. Hiervoor zijn twee redenen te geven. Ten eerste vonden zijn ouders het voor vader niet verstandig om direct in het eigen familiebedrijf te gaan werken. Vader had ook van leeftijdsgenoten gehoord dat het goed is om eerst voor een andere baas te werken voordat je in het bedrijf van je ouders stapt. Ten tweede had vader er destijds bewust gekozen voor een groot bedrijf om meer gevoel te krijgen bij de bedrijfsprocessen en het logistieke management. Tijdens zijn eerste baan volgde hij ook een avondstudie bedrijfskunde. Na vijf jaar gewerkt te hebben voor een grote industriële bakkerij was het dan zover. Vader maakte de overstap naar het bedrijf van zijn ouders. Hij was de gedroomde opvolger en zijn zusje had kenbaar gemaakt geen interesse te hebben in het familiebedrijf.

Samen met zijn ouders bouwde vader het bedrijf uit tot een grote industriële bakkerij. Tien jaar na de komst van vader besloten zijn ouders het bedrijf aan hem over te dragen. Hij was de geschikte opvolger en zijn ouders waren er aan toe om het rustiger aan te gaan doen. Vader was op dat moment vijfendertig jaar en in de kracht van zijn leven. Hij had nog zoveel nieuwe ideeën en plannen om het bedrijf verder te laten groeien. Inmiddels had hij zelf twee jonge kinderen, van wie de opvoeding nagenoeg geheel bij zijn echtgenote lag. Zijn echtgenote had er bewust voor gekozen om niet in het bedrijf te gaan werken om de opvoeding van de kinderen voor haar rekening te kunnen nemen.

De tijd is snel gegaan en voordat vader het door heeft, bereikt hij zelf de leeftijd van vijfenzestig jaar. De afgelopen dertig jaar hebben mooie ontwikkelingen plaatsgevonden maar er is ook nog steeds zoveel te doen. Inmiddels werken zijn twee kinderen ook geruime tijd in het bedrijf. Zijn kinderen zijn inmiddels vijfendertig en zevenendertig jaar en toe aan een volgende stap. Zij hebben aan vader kenbaar gemaakt meer verantwoordelijkheid te willen binnen het bedrijf en zelf te willen beslissen over bepaalde zaken zonder dat vader overal over geïnformeerd moet worden. Vader heeft in de gesprekken met zijn kinderen in het bijzijn van zijn accountant meerdere malen aangegeven dat hij nu echt een stap terug gaat doen. Hij begrijpt het gevoel van zijn kinderen goed. Toen hij vijfendertig was, wilde hij ook zijn eigen koers gaan varen.

Vader snapt ook wel dat zijn kinderen de bedrijfsvoering op hun eigen manier willen gaan doen. De praktijk is echter dat vader weliswaar minder op het bedrijf komt, maar als hij er wel is zich overal mee begint te bemoeien. Over veel beslissingen heeft hij wel een mening en hij vindt dat zijn kinderen niet altijd de juiste keuzes maken en laat dat ook duidelijk merken. Dit zorgt voor verwarring onder het personeel. Bij wie moeten ze nu zijn voor bedrijfsaangelegenheden, bij vader of bij de kinderen? Onduidelijk is wie de echte leider is in het bedrijf.

Deze casus laat zien dat een overdrager rationeel wel kan zeggen dat hij het stokje wil overdragen en terug wil treden, maar dat hij er emotioneel nog lang niet aan toe is. De overdrager maakt schijnbewegingen door hardop uit te spreken dat hij nu echt de opvolgers de lijnen laat uitzetten, waardoor de opvolgers ook het gevoel krijgen dat zij een stap vooruit kunnen zetten. Maar het gedrag van vader in het bedrijf staat haaks op deze mooie woorden. De overdrager maakt een schijnbeweging en koopt tijd bij zijn kinderen om het bedrijf nog niet los te hoeven laten.

Zolang de overdrager er emotioneel nog niet aan toe is, is mijn advies om de opvolging niet door te zetten. De afspraken op papier hebben dan geen enkele betekenis en leiden alleen maar tot irritatie bij de opvolgers en bij de overdrager.

Hobby gezocht

Uit alles blijkt dat vader van zijn hobby zijn werk heeft gemaakt. Hij is dag en nacht in de bakkerij te vinden. Niet omdat het moet maar omdat het zijn passie is. En deze passie heeft het bedrijf geen windeieren gelegd. Door continu verbeteringen aan te brengen in de bedrijfsvoering, heeft het bedrijf goede resultaten kunnen behalen en is de pensioenpot van vader meer dan voldoende gevuld. Vader is niet meer financieel afhankelijk van het bedrijf. Hij kan met de pensioenpot leuke dingen gaan doen. Zijn vrienden zeggen ook regelmatig tegen hem: ‘Geniet er toch eens van, ga toch eens leuke dingen doen, ga op reis of koop een camper.’ De mensen die deze uitspraken doen zitten anders in elkaar dan vader, want voor vader is het geen straf om in zijn bedrijf te werken. Sterker nog, zijn bedrijf is zijn grootste hobby waar hij het meeste plezier uit haalt. Zolang vader het fysiek aankan, wil hij daarom een rol blijven spelen in het bedrijf.

De mooiste dood voor vader zou zijn als hij op een dag gevonden wordt bij productielijn negen. Dat is de productielijn die hij zelf heeft ontwikkeld en het bedrijf groot heeft gemaakt. Het ergste wat vader aangedaan kan worden is dan ook dat hij niet meer op het bedrijf mag komen. Als je diep in zijn hart kijkt, is dat zijn grootste angst. Dat is ook de reden dat hij continu schijnbewegingen maakt naar zijn familie. Hij wil verbonden blijven aan het bedrijf en probeert het overdagen van het stokje aan zijn kinderen daarom ook zo lang mogelijk uit te stellen.

Als je voelt dat een overdrager schijnbewegingen maakt, is het belangrijk om erachter te komen waarom de overdrager dat gedrag vertoont. Uit de casus blijkt dat de overdrager bang is dat zijn grootste hobby van hem wordt afgenomen. Maar dat hoeft geen belemmering te zijn om de opvolging door te zetten. Vader kan nog steeds een belangrijke rol spelen binnen het bedrijf. Op het moment dat dit tussen vader en de opvolgers duidelijk uitgesproken wordt, zal vader dit ook als een verlichting ervaren en hoeft hij ook geen schijnbewegingen meer te maken.

Het is dan ook belangrijk om vast te stellen wat de rol van de overdrager wordt na de opvolging. Het zou heel goed kunnen dat vader betrokken blijft bij de innovatieve projecten. Tevens is vader een meester in het behalen van inkoopvoordelen, wat voor een groot deel het resultaat van het bedrijf bepaalt. De opvolgers zullen het prima vinden als vader deze rol blijft vervullen binnen het bedrijf. Het is tenslotte ook goed voor het bedrijf. Een advies is om wel duidelijk naar het personeel aan te geven wie voor hen het eerste aanspreekpunt is. Ze moeten voor de operationele gang van zaken binnen het bedrijf niet meer bij vader aankloppen, maar bij de opvolgers. Voor medewerkers die al wat langer in het bedrijf werkzaam zijn, is de weg naar vader een natuurlijke weg. Zij zullen er ook aan moeten wennen dat zij voortaan bij de opvolgers moeten zijn om zaken te bespreken. Het gedrag van vader speelt in deze verandering een belangrijke rol. Als hij duidelijk aangeeft naar de medewerkers dat zij niet bij hem moeten zijn, maar bij zijn kinderen, dan zal de opvolging in de leiding ook natuurlijk verlopen. Als vader zegt dat de medewerkers bij zijn kinderen moeten zijn, maar zich nog wel blijft bemoeien met bijvoorbeeld personele vraagstukken, dan maakt vader het de opvolgers onnodig lastig.

Verantwoordelijkheid

Een belangrijke reden dat overdragers moeilijk kunnen loslaten is dat de opvolgers het bedrijf op een andere manier zullen gaan leiden dan de overdragers zelf hebben gedaan. De overdragers zullen een koerswijziging mogelijk afkeuren. De vraag is of dat terecht is. Als een wijziging van de koers ten koste gaat van het bedrijf, is het terecht dat een overdrager vraagtekens zet bij de keuzes van de opvolgers. Aan de andere kant is het niet reëel van de overdrager om te verwachten dat de opvolgers het op precies dezelfde manier doen als de overdrager. Maar als de opvolgers hun rol uiteindelijk niet waarmaken en de overdrager twijfels heeft of de keuzes goed zijn voor het bedrijf, dan zal de overdrager wederom schijnbewegingen gaan maken. Zelfs als de afspraken zwart-op-wit op papier staan dat de opvolgers het nu voor het zeggen hebben.

Identiteit

Vader wordt gezien als een gevierd zakenman en is een graag geziene gast bij de plaatselijke voetbalclub. De bakkerij is de hoofdsponsor van de voetbalclub en wil hiermee ook zijn betrokkenheid met de lokale samenleving tonen. Tevens worden via de voetbalclub met kerst gratis stollen weggegeven voor mensen die het financieel moeilijk hebben. Dit gebaar wordt zeer gewaardeerd door het gemeentebestuur, dat ook regelmatig een beroep op vader doet.

Maar wat gebeurt er nu als vader het stokje overdraagt aan zijn opvolgers? Ziet de omgeving hem dan nog wel staan of lopen ze straks langs vader heen tijdens een voetbalwedstrijd? Deze vraag houdt vader regelmatig bezig en heeft invloed op zijn gedrag in het opvolgingsproces. Het staat voor vader niet ter discussie dat zijn kinderen geschikte opvolgers zijn en dat de tijd er rijp voor is om het stokje aan hen over te dragen. Maar wie is vader nog als hij geen eigenaar meer is van zijn eigen bedrijf? Zijn bedrijf betekent alles voor hem en hiermee wil hij ook worden geïdentificeerd. Hij zou het verschrikkelijk vinden als mensen voortaan langs hem heen zouden lopen zonder wat te zeggen. Vader besluit dan ook om te doen alsof hij een stap naar links zet maar feitelijk zet hij een stap naar rechts. Hij is nog steeds de eigenaar van de bakkerij en is nog niet klaar om de positie van toeschouwer in te nemen.

Mijn opvolgers doen het beter

De vraag die een overdrager zich zal stellen is op welke wijze de opvolgers de organisatie in de toekomst gaan leiden en wat voor effect dit heeft op de financiële resultaten van het bedrijf. Voor de overdrager staat bovenaan dat het bedrijf toekomstbestendig moet zijn en dat er voor de opvolgers een goede boterham mee te verdienen valt. Een overdrager zal het stokje dan ook alleen overdragen als hij het gevoel heeft dat de opvolger er klaar voor is. Maar wat nu als de opvolger het overneemt en de omzet en het resultaat door de opvolgers worden verdubbeld? Wat doet dat met de overdrager? Een logische gedachte zou zijn dat de overdrager hier zeer tevreden mee is, aangezien zijn bedrijf succesvol wordt voortgezet. Een minder voor de hand liggende gedachte is dat de overdrager het succes van de opvolger ziet als een eigen falen. Zijn opvolgers presteren zichtbaar beter, kennelijk heeft de overdrager het niet goed gedaan in het verleden. Het moet niet onderschat worden dat sommige overdragers echt deze gedachten hebben.

De angst dat hun opvolgers het beter gaan doen kan er zelfs toe leiden dat het bedrijf bewust niet wordt voortgezet binnen de familie maar wordt verkocht aan een derde. Overdragers die deze gedachte hebben, zullen tijdens het opvolgingsproces op meerdere momenten schijnbewegingen gaan maken. Rationeel weten ze dat de opvolger het bedrijf met succes kan voortzetten, maar emotioneel kunnen ze de gedachte niet verkroppen dat een opvolger het wellicht wel eens beter zou kunnen doen.

De eerste generatie

Ondernemers die een bedrijf zelf hebben opgericht hebben over het algemeen de meeste moeite om los te laten. Dat is ook niet zo gek. De eerste generatie heeft met bloed, zweet en tranen uit het niets een bedrijf opgebouwd. Het stokje overdragen klinkt heel makkelijk maar voelt voor deze generatie alsof afstand moet worden gedaan van het eerste kind. Er is doorgaans meer tijd doorgemaakt met dit ´eerste kind´ dan met de eigen kinderen van vlees en bloed. Ik ervaar dat opvolgers niet altijd evenveel begrip hebben voor de emotionele barrières waarmee een overdrager worstelt. Gun de overdrager de tijd om emotioneel afscheid te nemen van het bedrijf, ook al duurt het langer dan een opvolger wenst.

Wat betekent de overname voor mij?

In de casus van de bakkerij zijn de twee zonen de gedroomde opvolgers. Dochter heeft duidelijk aangegeven dat zij geen ambitie heeft om in het bedrijf te stappen en zij gunt het haar broers. Dit heeft zij ook gedeeld met haar ouders, die het fijn vinden dat ze hier eerlijk over is. Wel vraagt dochter zich af hoe de overname zal worden geregeld. De bakkerij is zeer winstgevend en de waarde wordt op vijf miljoen euro geschat. Haar broers hebben geen middelen om de koopsom te kunnen betalen aan hun ouders. Haar vader heeft haar verteld dat haar broers de koopsom schuldig blijven en die uit de toekomstige winsten gaan betalen. Het is in feite een soort van ingroeiregeling. Als het goed gaat met de bakkerij kan de koopsom in acht jaar door de zonen worden afgelost. Zij kunnen in een relatief korte periode een vermogen opbouwen.

Dochter werkt hard en wil ook een eigen bedrijf gaan opbouwen. De resultaten die met haar bedrijf kunnen worden behaald liggen op een ander niveau dan de bakkerij. Dochter staat er volledig achter dat haar broers de bakkerij overnemen maar vindt wel dat zij op een rijdende trein stappen. Zij werkt net zo hard als haar broers maar het financiële plaatje ziet er anders uit. Dochter spreekt naar haar ouders uit hoe fijn ze het vindt dat haar broers het bedrijf overnemen maar ondertussen wordt ze steeds onrustiger. Dit wordt ook gevoed door haar partner, die vindt dat dochter op deze manier wordt achtergesteld.