‘Bij Scania leven en werken we volgens onze zes kernwaarden; de klant op de eerste plaats, respect voor het individu, verminderen van verspilling, vastberadenheid teamgeest en integriteit.

Jos kent ons bedrijf al vele jaren en weet feilloos sturing te geven aan onze medewerkers door de toepassing van deze kernwaarden.

In dit boek herken ik zijn passie om medewerkers te inspireren om hun talenten en plezier professioneel, zeg maar ‘aan’ te zetten. Vooral samen en open doen wat nodig is om klanten positief te verrassen en te zorgen dat ze daarvoor graag betalen.

Graag maak ik van de gelegenheid gebruik om extra te benadrukken dat zijn beschreven aandacht en aanpak over verspillingen bij Scania hoog in het vaandel staat. Ook Jos heeft daaraan zijn bijdrage geleverd. Met name door mensen te laten inzien dat het aanpakken van verspillingen zowel een bedrijfsvoordeel oplevert, als ook ieders persoonlijke ontwikkeling ten goede komt. Dit is wat Jos beschrijft in zijn Win + Win = 3.

Kortom, echt een boek waarbij management, maar zeker ook de medewerkers enthousiast worden gemaakt om er ieder vanuit zijn rol en verantwoordelijkheid een succes van te maken. Het is extra praktisch dat er gelijktijdig ook de nodige praktische tips en tools worden meegegeven. Ik raad alle leidinggevenden aan om dit boek ook aan alle medewerkers te geven.’

Janko van der Baan

Executive Director Scania Benelux / Management Team

Scania Belgium NV-SA / Scania Nederland BV / Scania Luxembourg SA

‘Door te veranderen van een traditioneel aannemersbedrijf naar een servicegerichte dienstverlenende organisatie zijn we fors gegroeid. Ook hebben wij door de jaren heen diverse bedrijven overgenomen, met allemaal hun eigen achtergrond en identiteit.

Jos heeft als bedrijfscoach een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van deze bedrijven. Met zijn nuchtere kijk en inspirerende betrokkenheid krijgt hij mensen en groepen enthousiast in beweging en zet hij de juiste man op de juiste plaats. Zijn drive is om mens en organisatie professioneel te ontwikkelen door een koppeling te maken tussen het talent en het verdienmodel van het bedrijf.

Jos heeft bij mij het volste vertrouwen verdiend door te doen wat nodig is in de groep. Hij kent en begrijpt mijn visie en stip op de horizon. Als geen ander weet hij dat bij al de bedrijven, van directie tot en met de medewerkers, uitstekend coachend en organiserend te vertalen en er praktische inhoud aan te geven.

Dit boek ‘Veranderen Bouwen Groeien’ is Jos van den Berg.

Het mooie van dit boek is dat iedereen in begrijpelijke taal wordt meegenomen in waar het om gaat en waar we het met z’n allen voor doen. Wat is belangrijk en waaraan moeten we dus volle aandacht geven, wat zijn de meest kansrijke stappen naar ieders succes en hoe houden we elkaar scherp. Na het lezen van het boek is iedereen geïnspireerd om zijn kans te grijpen en met praktische tips en tools vooral ook mee te doen.

Bij elke verandering zou ik dit boek als bewustmakende leidraad aan alle medewerkers meegeven.

Het mag duidelijk zijn dat ik Jos en zijn boek van harte bij u aanbeveel!’

Gerrit Zuurmond

Directeur De Jong Zuurmond Infrabeheer, Onderhoud & Services BV

Voorwoord

Bedrijven moeten regelmatig veranderen. Of dat nu komt door slechte prestaties, een snelle groei, samenvoeging, overnames of doordat ze een andere koers inzetten. Er moet iets gebeuren om te overleven, dan wel om succesvol door te groeien. In dergelijke situaties is het essentieel om de medewerkers mee te krijgen in deze verandering.

Naast veel enthousiasme ervaar ik bij een aangekondigde verandering veelal ook angst, argwaan en weerstand. Regelmatig laten mensen zich leiden door negatieve veronderstellingen en persoonlijke belemmeringen. Dit kan variëren van het niet zitten te wachten op veranderingen, geen gedoe willen, tot niet goed met onzekerheden kunnen omgaan. Ook het gevoel dat de veranderingen wel overwaaien en dat het vooral iets is van de directie, zie je vaak.

Medewerkers voelen zich vaak comfortabel in wat zij gewend zijn te doen. Ze zien de voordelen van de veranderingen niet altijd en denken dat ze het niet kunnen, of ze zijn zelfs bang om hun baan te verliezen. Jammer, want de directie ziet met de veranderingen wel een mooie toekomst, zeker als deze gepaard gaan met potentiële groeiverwachtingen.

Om deze mooie toekomst te bereiken, zijn betrokken medewerkers nodig. Dit zijn medewerkers die trots zijn op hun werk en omgeving en die zich eigenaar voelen van hun rol en verantwoordelijkheid. Daardoor hebben zij continu aandacht voor hun werk en de zaak en doen ze mee om er met elkaar als team een succes van te maken.

Gevoed door mijn dagelijkse persoonlijke passie om ‘mensen met meer plezier meer te laten presteren’ wil ik hieraan met dit boek een bijdrage leveren. Daarom wil ik de succesvolle aanpak die ik heb opgebouwd, en mijn ervaringen ermee, met je delen.

Mijn eerste boek met de titel Ik doe het ook voor jou ging met name over de rol van de leidinggevende. Het boek dat je nu leest onderscheidt zich door het accent te leggen op het zelf invloed pakken op het samen continu verbeteren, oftewel: Win + Win = 3!

Inleiding

Dit boek is bestemd voor iedereen die op basis van welke aanleiding dan ook, te maken heeft met een bedrijf of team dat wil of gaat veranderen of groeien. Of je nu de algemeen directeur, bedrijfsleider, teamleider of medewerker bent, voor iedereen gaat er iets veranderen. Wijzigingen in organisatie, collega’s, structuren, werkwijzen, processen, producten, klanten, het kan van alles zijn. In dit boek leer je om daarin je kans te pakken en je positie te creëren.

De vraag bij een verandering is: hoe krijg je als management binnen een bedrijf in korte tijd iedereen gemotiveerd mee, om zich ten volle in te zetten en er een geweldig succes van te maken?

Het antwoord is dat je iets te bieden moet hebben voor de medewerkers en dat je ze zo snel mogelijk bij de verandering moet betrekken. Iedereen wil in een zo vroeg mogelijk stadium weten waar het bedrijf naartoe wil en wat dat voor hen betekent. Samen met het management organiseer ik dan bijvoorbeeld een inspirerende kick-offbijeenkomst, waarin de verandering wordt aangekondigd, terwijl de plannen nog gemaakt moeten worden. Is het traject binnen jouw bedrijf al ingezet dan werkt een vervolg kick-offbijeenkomst ook goed. Wil jij ook een kick-offbijeenkomst binnen jouw bedrijf organiseren? Kijk dan in het hoofdstuk Hoe nu verder?, hoe ik je hierbij kan helpen.

Om ervoor te zorgen dat de kick-off (bijeenkomst) geen eenmalig, vrijblijvend verhaal is, raad ik je aan om dit boek als blijvende inspiratie voor het vervolg aan de medewerkers mee te geven.

In dit boek word je op een pragmatische manier meegenomen en aangezet tot het pakken van je kans. In welke rol je ook zit. Scepticisme, angst en terughoudendheid worden omgebogen naar de absolute wil om mee te doen, zodat je de veranderingen gaat zien als instappen in een voorbijkomende trein, die zowel je persoonlijke ontwikkeling als de groei van het bedrijf ten goede komt.

Iedereen kan zijn invloed inzetten om een bij hem passende rol te pakken. Parallel hieraan kan iedereen de mogelijkheid aangrijpen om zich professioneel verder te ontwikkelen en hierdoor zijn ‘positie’ te verbeteren. Zo groei je allemaal samen naar professionals die het maximale uit zichzelf en uit de groep halen.

Tijdens de kick-offbijeenkomsten die ik organiseer, bestaat de aanpak uit een eerste respectvolle confrontatie met de medewerkers, waarbij we de weerstand en belemmeringen omzetten naar begrip en ‘nieuws-gierigheid’ naar het vervolg.

Met prikkelende vragen spreken we samen met je medewerkers in alle openheid over een doordacht en aanvallend businessplan. Vergelijk dit plan met een kleurplaat die je met z’n allen nog moet inkleuren. Besteed hierin ruime aandacht aan winstpakkers, zoals extra verkoop uit klantgerichtheid, efficiënte samenwerking en het elimineren van verspilling. Daarmee verhoog je niet alleen het rendement, maar creëer je ook een toekomstperspectief met persoonlijke ontwikkeling voor de medewerkers.

Nadat de eerste interesse is gewekt, geven we de medewerkers antwoord op: hoe gaan we dat bereiken en hoe gaan we dat dan doen? Wat is daarvoor nodig, wat vraagt dat van ons en wat levert dat op? De navolgende samenhang van Win + Win = 3 met het Euro⁺ model en de ladder naar commitment is daarop het antwoord.

Vanuit het gegeven dat mensen het meeste plezier en de beste prestaties halen als ze hun eigen talent kunnen inzetten, worden alle medewerkers uitgedaagd en ondersteund om zich daarin verder te ontwikkelen. Daardoor gaan zij maximaal gemotiveerd presteren, waarmee bovenmatige bedrijfsresultaten worden gerealiseerd.

Bedrijf en medewerkers hebben er allebei alle baat bij dat de mede-werkers zich professioneel ontwikkelen en er efficiënt samen gewerkt wordt. Bij de medewerkers ontstaat een drive om van hun vakmanschap meesterschap te maken en mee te liften in de groei en het beoogde succes van het bedrijf.

Dit vereist dat we een omgeving creëren, waarbij de medewerkers zich vrij en veilig voelen om hun talenten maximaal in te zetten, voor zowel de bedrijfsdoelen als hun persoonlijke carrière. De 4 principes van het Euro⁺ model staan borg voor deze vitale bedrijfscultuur. Deze principes zorgen voor een professioneel zuiver klimaat en gedrag. Het resultaat is dat iedereen een uitdagend ‘wij thuis’-gevoel heeft, waardoor zij met elkaar met (zelf) vertrouwen en energie maximaal gemotiveerd aan de slag gaan.

De ladder naar commitment voorziet en leert ons ‘hoe’ we elkaar ook onderling meenemen en bij de les houden. Het stelt iedereen in staat om elkaar effectief aan te spreken bij het doen wat nodig is.

Met deze aanpak en voorwaarden staat iedereen te popelen om met elkaar de kleurplaat verder in te kleuren. Dit gebeurt ‘werkende weg’, want ondanks de in dit boek genoemde doorleefde praktische tips en tools, leren we door het vooral te doen.

Leeswijzer

Om de logische opbouw te laten beklijven en om te voorkomen dat bepaalde zaken worden ‘vergeten’, adviseer ik je om het boek eerst van voor tot achter te lezen. Wanneer je willekeurige hoofdstukken leest, mis je iets wat eerder in dit boek aan de orde is gekomen.

Daarna kun je, afhankelijk van de fase en situatie waarin jij, het bedrijf of het team zich begeeft, het daarbij passende hoofdstuk er nog eens op nalezen.

Voor het gemak gebruiken we de mannelijke persoonsvorm. Wanneer ‘hij’, ‘hem’ en ‘zijn’ worden vermeld, kun je net zo goed ‘zij’ en ‘haar’ lezen. Door het hele boek heen worden de rollen van leidinggevende, afhankelijk van de context, wisselend geduid als ondernemer, werk-gever, manager, management of directie. Het gemeenschappelijke is dat het gaat om iemand die op welke manier dan ook verantwoordelijk is voor een of meerdere teams, klein of groot. Het aantal speelt daarin geen rol.

In dit boek staat de opbouw van Win + Win = 3! centraal. In de hoofdstukken hierna lees je meer over de volgende onderwerpen.

Waarom veranderen?

Wat is de aanleiding of achtergrond van de verandering. Zijn het problemen, kansen, wensen, of is het misschien wel noodzaak. Hoe kun je dit herkennen, wat zijn de risico’s en gevaren als je er niets aan doet en waar ligt de hefboom naar succes.

Wie profiteert van wie?

Wat is er mooier dan als eenduidig team vooruit te willen. Dagelijks met zin naar je werk te gaan en aan het eind van de dag voldaan fluitend weer naar huis te gaan. Je doet jezelf en de ander tekort als je elkaar niet ‘gebruikt’. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de manier waarop je in de wedstrijd zit en wat je kunt doen om samen succesvol te worden en te scoren.

De 4 persoonlijk leiderschapsprincipes van het Euro⁺ model

In dit hoofdstuk lees je meer over de 4 persoonlijk leiderschapsprincipes van het Euro⁺ model, te weten:

■ Euro

■ Iedereen is gelijkwaardig en niet iedereen is gelijk

■ Niet tegen je zin in gelukkig zijn

■ Openheid creëert onverwachte mogelijkheden

Het businessmodel als kleurplaat

Om op een goede manier te kunnen veranderen, moet je eerst een beeld vormen van waarom je waarnaartoe gaat veranderen, wat je gaat doen, wat het je oplevert en hoe en met wie je het gaat bereiken. Het is als het ware een schets of kleurplaat maken, die je daarna met je betrokken medewerkers wilt inkleuren. Zo bepaal je hoe en waarmee je het verschil kunt maken.

Je krijgt in dit hoofdstuk 3 winstpakkers, die niet alleen de kers, maar ook de slagroom op de taart zijn.

De ladder naar commitment

Nu de kleurplaat is gemaakt, is het beeld van de toekomst helder. De leider moet nu de stap zetten om de medewerkers zover te krijgen dat ze met hem meegaan in de verandering. Hierin is het belangrijk dat de mensen meegaan op basis van commitment. Parallel daaraan is de onderlinge samenwerking. Hoe krijg je elkaar zover en hoe houd je elkaar scherp? De ladder naar commitment helpt je hierbij.

Als team aan de slag

Het is nu tijd om met elkaar aan de slag te gaan. Je gaat de met elkaar gecreëerde zin en energie omzetten in daden. Wat je doet en hoe je het doet, bepaal je aan de hand van de kleurplaat. Het doel van dit alles is om als professioneel team zowel persoonlijk zakelijk welzijn als bedrijfssucces na te jagen en er als team een gezonde kleur aan te geven: Win + Win = 3.

Waarom veranderen?

Redenen om te veranderen, kunnen zeer divers zijn. Het loopt niet, hectiek, geen tijd, gedoe, een hoog ziekteverzuim, er is verlies, een dreigend faillissement, of gemor onder elkaar. Er lopen zelfs klanten weg. Komt dat misschien doordat die ook merken dat het niet loopt? Of is er zoveel vraag naar het product, of naar meerdere producten, dat bijna alle offertes of inschrijvingen opdrachten worden? Ook kan het zijn dat de markt verandert, er een fusie of overname plaatsvindt, het bedrijf wil inspringen op een gat in de markt, een nieuw product wordt gelanceerd, of dat er extra budget vrijkomt voor een noodzakelijke schaalvergroting. In alle gevallen geldt: als je als bedrijf iets wilt, dan moet je veranderen!

Groeistuipen

Bij extra omzet ontstaan soms, heel sluipend, groeistuipen. Al zijn de consequenties van de bewust gekozen groei vooraf overdacht en georganiseerd, toch blijken er vaak verrassingen op te duiken. Je kunt je vast wel voorstellen hoe dit gaat als er sprake is van onverwachte groei.

Je merkt dat het wat drukker wordt binnen het bedrijf. De eerste tijd loop je dat bij door harder en langer te werken en ervaar je dit als je gewaardeerd voelen: kennelijk zijn we gewild en onderscheidend. We staan in onze kracht en we doen het goed!

Dat is natuurlijk ook zo en dat moet je vasthouden. De groei maakt dingen echter anders. De eerste groeistuipen zijn de druk op de medewerkers en de beschikbare middelen die het werk niet aankunnen. De snelheid van handelen neemt toe en zelfs de kwaliteit van het succesvolle product is niet meer gegarandeerd. De verkopers willen heel graag zoveel mogelijk verkopen en ja, dan kan de omzetdrive het weleens winnen van de voorheen als vanzelfsprekend gegeven aandacht voor bijvoorbeeld de service. Opmerkingen als: ‘volgende keer beter’, ‘lossen we later wel op’, of: ‘doe maar door’ en ‘laat maar’ zijn alarmerende signalen van onder druk genoegen nemen met het leveren van minder service en kwaliteit.

Meer omzet is meer inkoop, waarbij crediteuren graag willen dat je op tijd blijft betalen. Dat geldt zeker voor de vaste leveranciers, die dat van het succesvolle bedrijf zo gewend waren. Wanneer er door capaciteitsgebrek later betaald wordt, vinden de crediteuren dit niet alleen vervelend, maar tast het ook hun eigen liquiditeit en betrouwbaarheid aan. Ook drukte van eigen medewerkers leidt tot onnauwkeurigheid van bijvoorbeeld vergeten en te laat versturen van de facturen. Zo is er wel meer inkoop, maar minder gefactureerde omzet. Ook kan er vanwege verschillen in betalingscondities een tijdsgat zitten tussen inkomsten en eerder te betalen inkoopfacturen. Het gevolg hiervan is te weinig cashflow en niet te vergeten een imago van ‘slechte betaler’. Niet op tijd betalen, leidt onherroepelijk tot gemor van de leverancier. Dat komt ook de eigen medewerkers ter ore. Ze krijgen dan niet alleen vervelende opmerkingen te horen in de zin van: ‘Jullie betalen niet’, maar zij worden door stagnerende leveranties ook nog eens gehinderd in de voortgang van hun werk, met het risico dat dit bij de medewerkers omslaat in angst voor hun baan.

Groter worden, vereist extra middelen. Denk hierbij aan inventaris, materialen en mogelijk zelfs extra ruimte/onroerend goed. Ook dat gaat niet zonder geld.

Door de jaren heen creëren bedrijven hun werkwijze en processen met insluipende verspillingen, zeg maar faalkosten, die niet eens meer opvallen. Bij zowel omzetvergroting als bij andere problemen worden deze inefficiënte werkwijzen en processen zelfs als een soort alibi of gelegitimeerd excuus gebruikt, om het ‘nu even niet’ aan te kunnen pakken. Intern merk je dit aan uitingen als: ‘Laat maar’, ‘nu geen tijd’, ‘komt later wel’, en ‘lossen we later op’.

Overname of fusie

Onrust ontstaat ook doordat er gesproken wordt over overnames of fusies. Het kunnen buitenkansjes zijn, of een bewuste strategische stap. Hier spelen altijd tal van uiteenlopende rationele en zeker ook emotionele zaken een vaak risicovolle onderhuidse rol. Denk aan belangen als geld, levenswerk, status en lijfsbehoud. De koper en verkoper hebben allebei hun eigen belangen. Voor de koper is er ook nog het risico van ‘lijken in de kast’. Naast het DNA van de organisatie speelt de toekomst van de directie en mogelijk ook van andere medewerkers van het over te nemen bedrijf een cruciale rol. Willen zij aan het bedrijf verbonden blijven en in welke rol? Heb je hen nodig, zijn ze een sta-in-de-weg? Het belangrijkste is, dat je weet wat de echte diepgaande drijfveren zijn om het bedrijf (deels) te verkopen. In hoeverre klikt het tussen de koper en verkoper en zijn ze in staat er professionele afspraken over te maken. Als er geen openheid en geen klik is, dan geldt: ‘Alle hens aan dek!’